12s視頻，170億市值蒸發，泡泡瑪特無法回避的“青春期”

一場常規的直播，因一段12秒未被切斷的對話，掀起了一場關于品牌信任的討論......

“哎嘛，這東西賣79確實有點”“沒事會有人買單的”一來一回、短短十幾秒的對話，隨即在社交平臺被反復傳播、無限的放大、慢放、解讀，演變成一場席卷品牌信任基座的輿論風暴，迅速讓泡泡瑪特陷入“對品牌價值觀討論”的漩渦中。

資本市場隨即作出反應。泡泡瑪特股價單日下挫5.88%，單日市值蒸發超過170億港元。而這一劇烈波動還是發生在公司基本面穩健的背景下：第三季度財報顯示其營收實現245%-250%的同比增長，海外市場更是取得365%-370%的爆發式增長。

值得關注的是，海外擴張被視為泡泡瑪特未來增長的關鍵引擎。據三季度數據，亞太地區、美洲、歐洲及其他市場同比增幅分別達170%–175%、1265%–1270%、735%–740%。這一成績主要源于海外市場的單價優勢與門店快速布局。

據伯恩斯坦報告，公司海外客戶年營收貢獻為420-430元人民幣，客單價是國內的1.8倍；門店數量上，海外門店已達到154家。此外，公司還與美國第二大連鎖書店Books-A-Million達成合作，自9月起Books-A-Million全國門店及官網將同步上新泡泡瑪特產品，加速滲透北美市場。

然而，盡管業績數字亮眼，現實卻顯得更加“理性”。自8月股價見頂后，該股一路走低。三季度數據發布當日，其港股大跌8.08%，創下自4月初以來的最大單日跌幅，股價下跌至250.4港元/股，總市值縮水至3300億港元。

公司做著IP的生意，卻在一定程度上運行著爆款的邏輯。其憑借Molly、Labubu等爆款IP實現的脈沖式增長，雖然創造了資本市場的奇跡，卻也埋下了波動性的種子。

縱觀全球業界，無論是迪士尼的內容驅動，還是三麗鷗的情感連接，真正的IP生意追求的不是陡峭的尖峰，而是長期、平穩、緩慢上行的價值曲線。

如今，泡泡瑪特正站在關鍵轉折點上。這12秒的“危機”，迫使公司直面一個根本問題：核心競爭力究竟應建立在不斷押注下一個爆款的賭性上，還是應立足于構建能夠孕育長壽IP的肥沃生態？

泡泡瑪特如何理解這場危機的本質，將決定這家“造夢者”最終是被拉回地面，還是能真正羽化登仙。

01、12秒的“肥尾”：偶然事故與必然風險

泡泡瑪特的商業奇跡，本質上是一場關于“敘事”與“共識”的精心構建。

它將潮玩從簡單的玩偶，成功轉型為情感與身份認同的載體，消費者購買的不僅是MOLLY、LABUBU的實體形態，還是一種參與感、收藏欲和社群歸屬。

這種深度依賴情感連接的商業模式，必然需要高效的溝通渠道來完成價值轉化。直播，以其即時、互動、看似真實的特質，成為強化這種連接的最佳場景。但正因其真實感，系統的脆弱性也隨之放大。

在概率論中，有個理論叫”肥尾效應”，意指當一個系統變得越龐大、越成功、越互聯時，遭受極端事件沖擊的概率反而增加，且后果會因系統體量而被極度放大。

成為行業標桿的泡泡瑪特，實際上早已住進了玻璃房。

資本市場對此早有預判，機構間的分歧已然顯現：摩根大通和里昂證券相繼上調目標價，看好其增長潛力；而摩根士丹利和晨星則持保守態度，認為利好已提前消化。這種分歧背后，是市場對盲盒經濟可持續性的深層考量，人民日報等官方媒體對非理性消費的警示，也讓政策風險若隱若現。

同時，消費者對泡泡瑪特的產品高溢價的也存有爭議。據寧波日報消息，有31.57% 的消費者認為潮玩“價格虛高”，消費者愿意為情感價值買單，卻不代表接受“高價低質”的收割。據艾媒咨詢數據顯示，在2025年消費者購買時優先考慮的因素中，“款式和設計”以38.60%的占比高居首位，性價比評價卻最為保守。

從這個維度看，12秒的直播事故就不是簡單的運營疏忽。它是脫離腳本的“后臺真實”被置于高倍顯微鏡下的必然結果。當資本市場、競爭對手、媒體輿論、內部管理與社會監督形成共振，引發的價值崩塌遠比任何外部攻擊更具破壞力。

情感既能筑起高墻，也能摧垮城池。員工一句無心的“總會有人買”，瞬間將消費者從“情感共創”的敘事中拉回“流量算計”的現實。這種價值認知的錯位，讓精心構建的品牌大廈出現了結構性裂縫。

當然在危機應對中，泡泡瑪特展現出成長的一面：保留涉事員工體現人文關懷，并迅速拋出三項“救火”方案：直播端升級“雙麥+AI語音監測”系統，敏感詞實時彈窗阻斷失言風險；定價端承諾2026年一季度起對百元以下產品強制公示成本，試圖以透明化消解“暴利”質疑；產品端計劃新增6個自研IP，通過結構調整將毛利率壓至65%以下，力挽市場好感。

從技術防控到成本透明化承諾，再到產品結構調整，對比此前麥當勞聯名事件中拖延至315點名才回應的做法，本次反應，大大避免了因過度切割可能引發的二次輿論危機。但卻依然回避了核心問題——79元定價的合理性基礎何在？

需要明確的是，員工的個人言論不能簡單等同于企業意志。法人組織的復雜性決定了個人與機構意志的本質區別。然而，這面有裂縫的鏡子，確實映照出企業高速發展下內部管理的滯后與品牌文化的稀釋。

02、潮玩終應是時間的朋友

泡泡瑪特此次遭遇的風波，《新立場》認為它就像是一個信號，標志著其商業邏輯本身迎來了一個無法回避的盤整期。

回顧其發展路徑，從一家潮流雜貨集合店到憑借Molly、Labubu等爆款IP迅速崛起，直至登陸港交所成為“潮玩第一股”，它的軌跡完美詮釋了一種“爆款驅動”的增長模式。

這種模式的曲線特征鮮明且刺激，即伴隨著一個現象級產品的出現，業績與市值會實現脈沖式的急速拉升，如同Labubu所帶來的熱度一樣。

然而，脈沖的固有特性便是會衰減起伏。資本市場對此心知肚明，因此其股價與創始人身價隨之呈現大起大落的過山車態勢，從巔峰時刻的“河南首富”到財富的顯著縮水，本就是這種商業模式下的常態敘事，而非異?，F象。它的核心在于能否持續找到“下一個Labubu”。

但這引出了一個根本性問題，泡泡瑪特從事的，究竟是“爆款生意”還是“IP生意”？兩者看似一體，但卻著截然不同的底層邏輯。我們可以看下全球業界的成功范例，無論是依托深厚內容積淀的迪士尼，還是憑借情感連接而穿越周期的三麗鷗與Hello Kitty，它們所描繪的都是一條“IP價值曲線”。

這條曲線不追求陡峭的尖峰，而是致力于構建一條長期、平穩且緩緩上行的河流。其內核是細水長流的陪伴與信任，是通過數十年如一日的穩定運營，將IP融入一代代消費者的生活記憶，從而構筑起強大的抗風險能力。反觀“爆款邏輯”，它更側重于對市場情緒的精準捕捉與瞬時引爆，追求的是速戰速決的市場穿透力。

長期以來，泡泡瑪特的軀體里似乎運行著兩套并不完全兼容的指令。它毫無疑問地在進行IP的儲備與運營，但其驚人的增長速度和市場表現，在某種程度上又是“爆款邏輯”高效執行的結果。

這種“混合雙打”的模式在初期創造了奇跡，但也不可避免地帶來了后遺癥。此前產品出現的錯版問題、黑貓投訴平臺上積累的數萬條關于品控與售后的糾紛，以及供應鏈為追趕激增需求而疲于奔命的現狀，無一不是“爆款邏輯”下，規模擴張與品質管控、高速發展與體系化建設之間失衡的具體表現。

而當企業將過多精力置于尋找下一個引爆點時，便容易忽略支撐IP長期價值的系統工程。

正是在這個語境下，此次由直播事故引發的市值波動與輿論審視，便擁有了超越事件本身的積極含義。從“爆款邏輯”的視角看，這是一次需要盡快彌補的損失；但若從“IP邏輯”的長期主義出發，這更像是一次遲來的價值回歸。

Labubu的空前成功，或許在短期內將公司推上了一個價值的高點，而當前的這場風波，恰似一場冷靜的秋雨，將其拉回至一條更為真實、也更為健康的基準線上。股價的回落與市場的批評，雖然在賬面上造成了縮水，卻有效地打壓了因過往成功而可能滋生的浮躁心氣，為這位習慣于空中造夢的奔跑者提供了一次難得的“接地氣”的機會。

因此，在《新立場》看來，這當然不是什么偉大故事戛然而止的終章，反而是其“青春期”必須經歷的陣痛。它迫使泡泡瑪特管理層及其投資者都必須冷靜下來——公司的核心競爭力，究竟應建立在不斷押注下一匹黑馬的賭性上，還是應立足于構建一個能夠孕育和滋養長壽IP的肥沃生態？

答案是顯而易見的，潮玩終究是時間的朋友。此次事件強行按下的暫停鍵，恰恰為公司摒棄對爆款運氣的過度依賴，轉而沉下心去錘煉產品細節、完善供應鏈管理、提升客戶服務體驗、深化品牌文化內涵，留下了寶貴的戰略空間。當非理性的喧囂逐漸散去，真正的價值塑造之路才剛剛開始。

03、寫在最后

管理學大師彼得·德魯克曾言：“企業的首要任務是創造顧客。”而更深一層的理解是，真正偉大的企業創造的不是一次性的交易，而是持續信任的關系。

泡泡瑪特憑借其對消費者情感需求的敏銳洞察，成功創造了第一代“潮玩顧客”，但如今，它需要思考的是如何將這些顧客沉淀為品牌真正的資產。

縱觀商業史，許多企業都曾在青春期遭遇類似的“身份危機”。它們憑借單一爆款或獨特模式迅速崛起，卻在規模擴張后陷入迷茫——增長的曲線依然上揚，但價值的根基開始動搖。此時的泡泡瑪特，恰如一個天賦異稟的青少年，面臨著從依靠天賦到依靠體系的轉型。

危機的表現形式雖是信任的動搖，但解決之道卻不能靠公關話術或技術補丁。直面核心質疑，將定價邏輯從成本說明升維至價值溝通，守住信任的底線。從直播風控到品控體系，從員工培訓到用戶服務，每一個環節的加固，都是在為這座曾被視作“玻璃房”的商業大廈澆筑鋼筋混凝土。

泡泡瑪特曾經證明了它制造爆款的能力，現在，它需要證明的是構建持久價值的能力。

但值得欣慰的是，危機往往也是最好的清醒劑。

*題圖及文中配圖來源于網絡。