激活醫院人才生態與成長動能的雙驅模式：持續職業發展+人才成長

當前，公立醫院高質量發展的深層挑戰不在設備升級或技術突破，而在管理能力的系統性升級。在政策迭代、患者需求多元、運營壓力陡增的當下，許多管理者陷入“想干不會干、愿管不善管”的困境——真正稀缺的，是能穿透改革迷霧、激活團隊效能的新型領導力。而高質量發展的密碼，恰恰藏在每一位管理者的“躬身篤行”里：從經驗管理轉向科學管理，從單兵作戰轉向團隊賦能，從被動應對轉向主動引領。要破解這一“成長天花板”，現代醫院的管理革新需從更深層的邏輯切入——本質上是推動組織戰略目標（價值創造）與管理人才職業發展（價值實現）的深度融合，這是一場觸及組織肌理的系統性變革。唯有構建數字驅動的運營系統、開放協同的創新網絡與以人為本的發展生態，方能推動醫院從傳統管理模式向持續學習、動態進化、價值共創的現代化管理體系躍升。

在此背景下，將深耕醫院管理者職業化培訓十余載、素有“中國醫院院長職業化管理黃埔軍校”之稱的CPD（持續職業發展）模式，與聚焦“轉變、能力、導師”的TAT人才成長模式深度融合，成為破局關鍵。CPD以注入先進管理思想與數字化工具為核心，著力破解“重臨床輕管理”的能力短板，其最具特色的“多學科交叉畢業設計開題答辯”環節，正是眾多學員自費報名的核心驅動力——這不是形式化考核，而是四天研修成果的集中檢驗：學員需聚焦醫院實際問題，將所學轉化為可落地的解決方案，完成從“知”到“行”的關鍵跨越。TAT則通過精準識別高潛人才、定制化激活成長動能，打通“潛力”向“實力”的轉化通道。二者共同構建“自我認知—三階進階—價值創造”雙驅賦能體系，既為管理人才鋪設科學成長路徑，更為醫院與個體“價值共創”奠定基礎。

一、管理創新：構建適配人才成長的賦能型運營生態

醫院管理革新需緊扣學習型組織本質，將CPD+TAT雙驅理念融入“數字驅動、開放協同、以人為本”三大生態，錨定能力提升核心需求，打造“學用相長、知行合一”的賦能閉環。

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數字驅動：打造實戰化學習與能力驗證平臺

依托AI、大數據等技術，搭建CPD+TAT專屬管理學習平臺，深度對接“自我盤點”結果與TAT進階目標，實現課程精準推送——中層匹配團隊治理、質控管理實務課，高層定制戰略決策、變革管理前沿課。同步建設管理情境虛擬仿真中心，運用VR/AR、數字孿生技術模擬突發公衛事件事件處置、多學科會診協調、DRG支付方式改革應對等復雜場景，錘煉應急處突與跨部門協同能力。這些數字化工具既支撐日常培訓，也為“多學科交叉畢業設計開題答辯”提供課題來源與數據支撐，助力學員設計更具可行性的解決方案。

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開放協同：拓寬跨界視野與實戰淬煉場景

深化“醫管產學研用”協同機制，推動CPD培訓、TAT歷練與跨機構交流融合。一方面，選派管理者參與聯合研究、標桿研修，引入行業頂尖專家擔任CPD導師與TAT教練（兼答辯評審），提供“一對一”戰略指導與課題優化建議；另一方面，設立“管理痛點—創新解決方案”雙驅專項，鼓勵跨科室攻關運營效率、患者體驗等真實問題，實踐成果常轉化為答辯核心課題，在實戰中淬煉問題解決與協同思維。

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以人為本：激活自主成長的內生動力

建立“培訓成果—進階成效—職業發展”強關聯激勵機制，將CPD學分、管理改進案例、創新落地效益及答辯成果共同納入績效考核、職級晉升指標。所謂“答辯”，本質是“科研立項、開題報告”的實戰化呈現——學員結合醫院實際，展示擬解決問題或工作計劃，評審專家圍繞目的意義、技術路線等給予靶向指導，確保“帶著問題來，拿著方案走”。同步設立雙驅人才成長基金，支持學術交流、資質認證及答辯課題落地；推行“管理創新容錯機制”，明確試點免責邊界，讓“敢試錯、能成長”成為組織文化底色。

二、人才進階：以雙驅模型為牽引，構建“三階九維”成長路徑

以CPD“自我認知”為起點，通過“過去—現在—未來”職業梳理與TAT“一對一領導特質分析”，精準定位優勢短板；再以TAT“轉變、能力、導師”三進階為核心，系統構建“管理筑基—能力提升—引領變革”階梯體系，實現從“角色適應”到“價值引領”的跨越。其中，“多學科交叉畢業設計開題答辯”貫穿各階段，成為能力檢驗與成長助推的核心載體。

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基礎階段（管理起步期1—3年）：

雙驅啟智，夯實“規范+協作+執行”根基

核心邏輯：通過CPD初階“管理自我盤點”識別轉型痛點，依托TAT“三進階”完成臨床專家到基層管理者的角色重構。

Transfer（認知轉變）：開展“一對一管理畫像”，解析“臨床執行者”與“團隊管理者”的角色差異，強化目標拆解、任務分配等管理意識，破解“重業務輕團隊”慣性。

Ability（能力鍛造）：以科室運營為歷練場，參與排班、質控、醫患溝通等基礎管理，同步修讀“醫院管理基礎”等課程，打牢執行能力。“小切口”答辯課題（如“患者術前等待時間優化”）培養管理視角的問題發現能力。

Tutor（導師賦能）：實施“雙導師制”——資深科主任任“管理導師”指導技能，HRBP任“發展顧問”定制規劃，導師提前介入答辯課題方向梳理。

賦能舉措：開展“從臨床到管理”工作坊、“基礎管理技能比武”，將培訓參與度、任務質量及答辯構思納入季度考核，推動“學中干、干中學”。

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提升階段（管理成長期4—10年）：

雙驅賦能，鍛造“專長+統籌+創新”本領

核心邏輯：通過CPD中階“管理解剖”診斷瓶頸，借助TAT“三進階”實現亞專科深化與綜合突破。

Transfer（定位升級）：從“基層執行者”轉向“中層骨干/科室核心管理者”，確立“專業深耕+跨域協同”定位，提升質量管控、人才培養等專項能力。

Ability（創新突破）：聚焦急危重癥救治、日間手術等科室特色方向，牽頭管理創新項目（如“基于RBRVS的績效優化”），項目常轉化為答辯核心課題（需聯動2個以上科室，融入DRG支付方式改革背景），錘煉系統思維。同步參與戰略落地與多科協作，提升資源整合能力。

Tutor（教練引領）：由學科帶頭人或分管院領導任教練，指導方案設計與團隊效能提升，專項輔導答辯課題的價值挖掘與技術路線優化。

賦能舉措：選派參加CPD中高階研修班（如運營管理、戰略領導力），設立“管理創新孵化基金”支持答辯優秀課題；開設“中層特訓營”，推動承擔亞專業管理組長等核心崗位，促進課題實戰落地。

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引領階段（管理成熟期10年以上）：

雙驅領航，塑造“引領+戰略+擔當”格局

核心邏輯：通過CPD高階“管理未來規劃”錨定行業坐標，依托TAT“三進階”實現學科引領與戰略擔當。

Transfer（使命升華）：從“中層骨干”邁向“學科帶頭人/醫院核心管理者”，承擔行業標準制定、模式輸出及公共衛生責任，推動學科從“跟跑”向“領跑”跨越。

Ability（戰略引領）：牽頭編制學科規劃、醫院精益化方案，主導多中心研究（如“區域醫共體模式探索”“智慧醫院路徑”），宏觀課題成為此階段答辯核心（需融入政策解讀、標桿分析，展現戰略思維），構建醫管協同、應急管理等長效機制。

Tutor（高端賦能）：聘請國家級管理專家、頂尖院長任私人教練，指導戰略決策、組織變革與文化塑造，培育“觀大勢、謀全局”的戰略領導力。

賦能舉措：支持設立“管理創新工作室”，賦予團隊組建、資源調配自主權；推薦擔任學術職務、參與國家級課題，納入高端人才庫并匹配專項激勵。

三、協同共振：從雙向賦能到價值共創的生態躍升

CPD+TAT雙驅模式的終極目標，是構建組織與個人視域融合、醫院與人才價值共生的良性生態。通過精準識別需求、科學設計路徑、強化實戰賦能，依托“多學科交叉畢業設計開題答辯”這一核心載體實現價值落地，不僅讓管理者在“躬身篤行”中實現職業升華，更以人才高質量發展驅動醫院完成從“規模擴張”到“質量效益”、從“要素驅動”到“創新驅動”的轉型跨越。這種“人才強則醫院興，醫院興則人才聚”的雙向循環，不僅有力回應了人民健康需求升級與行業變革的時代命題，更為醫院未來發展指明了方向——持續深化雙驅管理生態，以“管理自我盤點”激發成長自覺，以“三階進階”繪制發展地圖，以“管理創新”厚植制度優勢，讓每一位管理人才在價值共創中實現職業升華，最終以人才高質量發展驅動醫院系統性革新，為守護人民健康、推動行業進步注入強勁動能。

韓根東，中國醫院健康治理三部曲主要執筆人、公立醫院院長及后備人才職業化培訓項目（CPD管理進階課程）創始人。