在供應鏈里深挖，京東正在進行一場“效率革命”

供應鏈不是京東的成本中心，而是對抗不確定性的“增長飛輪”。

原因reason出品 |by黑豆

到底該如何評價2025年的京東？新鮮出爐的財報已經給出了答案。

上周，京東發布2025年第三季度財報：總營收達2991億元，同比增長14.9%，超出市場預期的2944億元。

其中，京東零售貢獻收入2506億元，同比增長11.4%；經營利潤升至148億元，增幅27.6%，經營利潤率提升至5.9%。

與此同時，財報也顯示凈利潤同比下滑54.7%，僅為53億元。但另一面，新業務收入達156億元，同比激增213.7%——外賣業務GMV環比增長62%，入駐餐廳突破200萬家。

這些數據，結合今年雙11的主題“超級供應鏈上的京東雙11”，清晰透露出京東的“陽謀”：它不是在“燒錢”，而是在“深挖”。

過去二十年，電商的發展帶動了整個零售供應鏈的大提效和大投入，供應鏈常被視為“成本中心”；截至今年三季度，京東的供應鏈基礎設施規模已經達到1743億，京東的供應鏈效率已經站在全球第一梯隊，此時，京東正將其重塑為“增長飛輪”——通過持續優化與深度協同，撬動長期生態價值，用效率打破行業內卷，對抗增長失衡的不確定性。

如果說過去多年我們習慣了電商大開大合的敘事，那么今天京東正在推進一場深刻的效率革命。

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剛剛過去的雙11，就是京東超級供應鏈的一場“壓力測試”。

作為核心的帶電品類，表現尤為典型。

艾瑞咨詢數據顯示，京東在3C家電領域的市場份額仍超過60%。

盡管受2024年同期國家補貼政策帶來的高基數影響，今年雙11期間帶電品類整體增速有所放緩，但其市場領導地位依然穩固。

在2025年雙11期間，京東帶電品類再次驗證了其“送裝一體”的硬核履約能力。以百吋大屏電視為例——這一被京東稱為“家庭場景革命”的趨勢品類，在10月9日至11月11日大促周期內成交額同比增長超5倍。

一位來自內蒙古呼倫貝爾的用戶在11月1日零點下單了一臺百吋電視，當天下午京東物流便完成送貨上門，并由專業工程師同步完成開箱、掛墻安裝、系統調試及使用教學，全程不超過6小時。

據京東官方數據，2025年雙11期間，家電家居“送裝一體”訂單量同比增長100%，其中百吋電視、多筒洗衣機、智能洗碗機等高價值新品的送裝一體滲透率接近100%。

艾瑞咨詢《2025年雙11電商消費觀察報告》也指出，超50%消費者在選購大家電時將“平臺一站式服務”作為核心決策因素——這是京東帶電品類真正的優勢和壁壘。

它來自京東二十多年來自營模式沉淀出的供應鏈能力。

過去多年來，無論新舊勢力都無法撼動京東的優勢地位，就是因為京東在這一品類上不僅能夠為天南海北哪怕邊疆的消費者及時送達，并實現送裝一體，尤其邊疆地區，京東在90%以上的區縣，都能實現24小時達，還能幫助上游制造商洞察消費需求，提升新品研發和市場開拓的效率。

在海量訂單集中爆發時，實現這一切的也不是“人海戰術”，是京東超級供應鏈的深度協同。

在預售環節，京東的AI需求預測模型能夠提前分析消費者的購買意向，將30%的預售商品精準下沉到離消費者最近的社區前置倉。

用戶在雙11當天付款時，商品可能已經在幾公里外的倉庫里等待發貨，80%的訂單因此實現了“半日達”。

雙11期間，京東物流單日峰值處理包裹量達到了10億件，較2024年增長了35%，但配送時效反而提升了15%。

雙11期間，京東還進一步強化了綠色與效率的平衡。循環包裝使用量突破1億次，碳排放同比下降12%。

這些能應用于各品類的超級供應鏈能力，短期的平臺補貼并不能取代。

有央媒評論：“超級供應鏈要更‘快’更‘穩’。”京東的雙11，不是一場流量狂歡，而是一次供應鏈韌性的壓力測試。

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如果說剛過去的雙11是京東超級供應鏈的集中展示，備受關注的外賣業務則展現了京東核心業務和新業務之間的關系與拓展邏輯——深入優化供應鏈效率并撬動生態價值。

在消費意愿趨于理性、價格戰邊際效應遞減的環境下，京東沒有參與三季度以來外賣行業的“0元購”等惡性價格戰，而是聚焦于如何用供應鏈能力保障履約體驗、穩定商家經營、滿足用戶真實需求。

截至三季度末，入駐京東外賣的品質餐廳已突破200萬家，合作的TOP300餐飲品牌日均訂單量較外賣上線首月增長13倍。

雖然外賣業務仍在虧損，但GMV環比增長了62%，正餐訂單占比提升至68%。

就在11月17日，京東品酒會的三亞活動現場，京東宣布正式推出京東外賣獨立App，不僅提供外賣服務，更集“外賣+即時零售+點評+酒旅+購物”等本地生活服務于一體。

京東的邏輯一直很清晰：外賣不是為了對標誰，而是作為超級供應鏈的新應用場景。它復用的是京東過去二十年積累的倉配網絡、數據中臺和供應商協同機制。

短期的虧損是為了換取長期的生態布局。

例如，京東自營的日用百貨、生鮮商品與“秒送”業務打通——用戶點一份牛排的同時，可一鍵加購黃油、紅酒甚至廚房紙巾，所有商品由同一騎手統一配送，實現“一單多品、30分鐘達”。

背后其實是復用了京東超市的冷鏈物流網絡。騎手取貨的倉庫，可能就是京東超市的生鮮倉，分揀系統、冷鏈設備、配送路線，都與零售業務共享，單均配送成本比行業平均水平低了15%。

這種模式極大提升了履約效率和用戶黏性。

外賣用戶與零售會員體系的打通，讓跨品類購物頻次提升了37%。比如，一位經常在京東點外賣的用戶，可能會因為秒送的優惠券，順便在京東超市買一些日用品。

這些“場景聯動”讓用戶的黏性更強。更重要的是，它讓京東的供應鏈能力從“零售履約”擴展到“本地生活服務”，形成生態閉環。

除了外賣，京東的供應鏈生態還在其他場景中得到復用。

比如，京東健康通過“智能藥柜+211配送”的模式，將慢性病處方藥的配送時效從48小時縮短至4小時。一位北京的糖尿病患者，以前需要提前幾天預約藥品，現在通過京東健康App下單，當天就能收到藥品，再也不用擔心斷藥的問題。

京東的工業工業鏈業務，也復用了物流網絡，為三一重工等企業提供“零部件即時達”服務。比如，一臺挖掘機在工地出現故障，維修人員可以通過京東工業品平臺下單，最近的倉庫會立即發貨。

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若干年后回頭看，2025年宣布全面進軍外賣，或許會是京東歷史上一個標志性事件。

自這一刻起，京東的未來牌局，就不再是單線“all in”某個業務，而是在它超級供應鏈體系中的“平衡與協同”。

2025年，京東無論帶電品類的“護城河“，還是外賣的“生態協同”，還有依舊高成本投入的物流以及技術等供應鏈基礎設施，背后都是同樣的邏輯——不再單純的把供應鏈視為“成本中心”，而是把它變成“增長飛輪”。

同時，京東的供應鏈也不只是自己的事，它還是“粘合劑”，把產業鏈上下游粘在一起。

在帶電品類，它幫助格力、美的等廠商通過消費洞察開發新品；在農業領域，它通過產地倉+冷鏈直達城市餐桌，讓云南藍莓、贛南臍橙減少中間損耗；在外賣場景，它讓街邊小店接入全國網絡，獲得增量訂單而不犧牲利潤。

過去二十年，互聯網解決了商品的數字化和交易效率，催生了一代又一代流量平臺。但供應鏈效率的上下游失衡帶來的是價格內卷、退貨率飆升、工廠利潤被壓縮、騎手困在算法里。流量變現越來越快，但供應鏈卻越來越脆弱。小工廠找到直播爆單，卻因無法承受30%的退貨率而倒閉；年輕人加入外賣行業，卻發現收入與安全無法兼顧。

央媒曾指出：“只有整個供應鏈都能獲益，才能保障長期穩定。”

京東選擇了一條更難但更可持續的路。它不追求某一環節的極致效率，而是構建一個全鏈路協同、風險共擔、利益共享的體系。

這樣品牌和商家才能夠有更多的資源投入新品研發、服務升級和員工福利提升；也才能促進消費，最終實現消費、生產的良性互動。

京東的超級供應鏈，不是“獨享”，而是“共享”。這場深刻的效率革命中，生產者、消費者、騎手、工廠和京東一樣，都是最終的受益者。

原因reason（公號VP1VP1）主不理人黑豆，知名媒體人。曾任《中國企業家》高級記者，36Kr主編。

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