銀行的某些中層干部，究竟是真傻還是裝憨？

銀行格子間里的無聲戰爭，從來不在明面上打響。

總行的戰略文件雪花般飄落，中層管理者的轉發郵件只帶著一句“請XXX牽頭并落實”。

銀行的大會小會上，部分指標完成得不盡如人意，卻沒有聽到任何有建設性的想法。

無數銀行基層員工可能會在心里默問：那些坐在獨立辦公室里的中層，究竟是真不懂，還是根本懶得懂？

更令人困惑的是，他們似乎總能在關鍵時刻“隱身”：任務下達時含糊其辭，進度追蹤時不見蹤影，直到銀行高層督導或者震怒，才突然現身敲打團隊“要有大局觀”。

而所有的執行偏差，最終總會神奇地轉化為“員工執行力不足”。

一、銀行中層的“生存智慧”

“郵件轉發”已成為某些銀行中層干部的標志性動作，像極了精心設計的信號中轉站。

他們向上匯報時慷慨陳詞，一件事情要掰開來、揉碎了說，向下傳達時言簡意賅，生怕由于自己的傳達不到位，工作出現瑕疵。

一位資深銀行人士坦言：“最怕收到只有‘請落實’三個字的轉發郵件，具體怎么做、資源在哪、邊界在哪，全靠自己領悟。”

這種管理風格的微妙之處在于，它完美地實現了責任轉移，任務成功了，是領導指揮有方；執行跑偏了，是員工領悟能力有限。

去年我們團隊耗時三個月準備了一個重大項目，因初期目標模糊，最終方案與高層預期南轅北轍。

復盤會上，中層領導痛心疾首：“你們要及時溝通啊！”全然忘記了自己在關鍵節點上的缺席，在溝通不暢時的逃避。

二、精致的“利己主義者”

必須承認，能在銀行體系內晉升至中層者，絕無可能是真正的無能之輩。

他們的“傻”與“憨”，本質上是一種經過精密計算的生存策略。

在銀行現有的晉升機制下，中層干部最理性的選擇是把精力投入在能決定自己命運的上層關系維護上，而非培養可能成為競爭對手的下屬。

一位從國有銀行跳槽至股份行的部門總經理直言：“我見過太多的中層，他們把80%的精力用于研究領導的喜好，20%的精力用于應付日常工作。對員工只要不出大亂子就好。”

這種“向上管理”的極致化，造就了一批特殊的“二傳手”型領導。

他們深諳“不做不錯、少做少錯”的職場哲學，把所有創新嘗試的風險都轉移給基層，而當某個員工真的闖出新路，他們又迅速介入摘取果實。

三、衍生出來的“糟糕中層”

糟糕的中層管理之所以能長期存在，本質上是因為他們滿足了銀行科層制的某種需求。

在風控至上的銀行文化中，“穩定”往往比“卓越”更受青睞。

一個從不犯錯但也無所建樹的中層，通常比一個銳意創新但偶爾失誤的中層更安全。

而且，當下銀行面臨的業績壓力，又使得高層愿意默許這種“壓力傳導型”管理，只要最終數字漂亮，過程如何并不重要。

更令人擔憂的是，這種管理模式正在形成惡性循環。

優秀的員工因無法忍受而離職，留下的員工逐漸喪失主動性，最終整個團隊變成純粹的“執行機器”，失去了解讀戰略、主動創新的能力。

面對這樣的困境，等待系統自我改良顯然不現實，理性的銀行人應該思考的是，如何在這種環境下尋找最優解。

對員工而言， 需要建立“向上管理”的能力，這并非阿諛奉承，而是通過定期匯報、書面確認、方案比選等方式，把模糊的指令變得清晰可執行。

如果收到不明就里的任務時，最好的回應不是默默猜測，而是帶著思考后的方案請示，形成郵件或者會議記錄，這既展示了主動性，也規避了未來背鍋的風險。

對中層自身， 真正聰明的管理者應該意識到，在銀行業競爭日益激烈的今天，僅靠“上傳下達”已經不夠，培養一支能打硬仗的團隊，才是長期立足的根本。

優秀的銀行中層開始把自己定位為“資源整合者”和“團隊教練”，他們的價值不在于傳遞信息，而在于解讀戰略、掃清障礙、激發潛能。

銀行的轉型之路，終究要靠每一個崗位的覺醒。

中層干部需要明白，在金融科技重塑銀行業的今天，那個靠信息不對稱維系權威的時代正在終結。

而基層員工也要相信，真正的能力不在于被動執行，而在于主動思考和價值創造。

在這場沒有硝煙的戰爭中，每一個“裝憨”的中層，每一個無奈沉默的員工，都在共同書寫著銀行業的未來。