三大系統，打造可復制的銷售鐵軍

內容來源| 本文摘編自中信出版集團書籍

《可復制的銷售鐵軍》嚴小云 著

責編| 柒排版| 拾零

第 9289篇深度好文：4516字 | 12 分鐘閱讀

“銷冠離職，業績雪崩！”

“目標模糊，團隊躺平！”

“流程混亂，管理者四處救火！”

這些場景是否似曾相識？背后的根源是什么？是過度依賴“能人”，缺乏一套可復制、可迭代的系統化組織能力。

作為阿里鐵軍歷史上的靈魂人物、馬云親授的“百年之星”，嚴小云從一線銷售做到大區總經理，帶領近千人團隊持續增長。

她將頂級銷售團隊的生存法則，淬煉成一套普適心法。從來沒有天生的銷售鐵軍，有的只是“讓平凡人做非凡事”的系統。阿里“管理三板斧”的核心在于“系統思維”。

管理者要用系統思維帶團隊，將團隊打造成一臺高效運轉的機器，而非烏合之眾。真正的管理高手，能把街邊小吃攤的手藝，變成麥當勞的標準化流程。

在瞬息萬變的市場中，唯一持久的競爭優勢，就是比對手學習更快、復制更強的組織能力。正如“業績增長女神”嚴小云在新作《可復制的銷售鐵軍》中強調：

“真正的銷售鐵軍不是靠運氣贏單場戰役，而是靠系統贏得整場戰爭。”

一、系統，才是企業的核心競爭力

現在，請你思考一個問題：你的企業或團隊的核心競爭力是什么？很多管理者拍著胸脯說：“我們的核心競爭力是人。”

做管理培訓久了，每當聽到這樣的回答時，我心中便了然：這家企業或這個團隊沒有核心競爭力。

為何如此斷言？如果你認為你的企業或團隊的核心競爭力是人，那么請直面3個殘酷現實。

“人”會永遠忠誠于企業或團隊嗎？

再優秀的個體，也可能因被更高的愿景、更優的待遇吸引而離去。鐵打的營盤，流水的兵，是商業世界的永恒法則。

“人”是企業永恒的私有資產嗎？

2006年，馬云在管理層會議上一針見血地說道：“員工不是你們的人，也不是企業的人，而是社會的人。”這并非冷酷，而是洞穿本質的清醒—人才屬于社會，企業只是其價值實現的驛站。

“人”的穩定性等于企業競爭力的穩定性嗎？

哪怕企業的文化建設如春風化雨，團隊建設如擰繩成鋼，員工關懷如冬陽暖心，人才流動（主動或被動）仍是不可抗的命運。

因此，你若將企業或團隊的核心競爭力系于“人”上，無疑就是在沙灘上建高樓—根基不穩，風雨一來，便搖搖欲墜。

企業基業長青、團隊生生不息的核心競爭力，究竟是什么？

準確答案只有一個：系統！

例如，若企業有一套高效的招聘系統，那么無論HR（人力資源）負責人、管理者如何更迭，這套系統都能確保企業持續吸引并選拔到優秀人才。

若企業有一套目標管理系統，那么任何人進入企業，都能清晰地知曉自己的職責與目標，都能拿到業績結果。若企業有一套人才批量培養系統，那么任何人離職后，企業都會比同行更快速地把新人培養出來……

因此，企業的核心競爭力絕非某個或某些優秀的人，而是有一套能夠持續吸引優秀的人，賦能普通的人，并讓組織能力不隨個體流動而消散的“系統”。

管理者必須完成思維的革命性升級：管理的核心，不在于“管人”，而在于“建系統”，即構建一套能“批量復制人才”，讓平凡人持續創造非凡業績的“系統”。

那么，什么是“系統”？一個好的系統有兩大特征。

一是不以個體意志為轉移。一個好的系統，具有強大的“抗個體擾動”能力。它是一套清晰的，有剛性規則、流程與標準的，如同計算機的底層操作系統，不會因為某個“超級用戶”的喜好而隨意更改核心指令。

個體的優秀融入系統，成為其養分；個體離開，系統依然穩健運行。

二是必須與時俱進，持續進化。一個好的系統絕非刻在石碑上的條文，而是流淌在組織血脈中的“活水”。20年前的目標管理系統，在數字化、智能化的今天可能已形同虛設。

真正具有核心競爭力的系統，必須具備敏銳的環境感知力與強大的自我迭代能力，如同生物體般不斷適應變化，升級進化。昨天的“最佳實踐”，需在今天被審視、解構，并在明天被重構、超越。

二、管理者，是通過別人拿結果的

除了系統之外，我還必須跟大家講一講：作為管理者，我們的角色和職責是什么。

令人扼腕的是，我目睹太多管理者在管理崗位上十年磨一劍，卻仍未“磨”出角色轉變的真諦。在為眾多企業做輔導時，我發現一個普遍的問題：許多銷售管理者在3小時的會議中，將80%的時間花在了分析客戶或經銷商上。

這就是典型的沒有轉變管理角色的表現。他們仍然將自己定位為“超級銷售員”，而非“管理者”。

管理者是通過別人拿結果的。管理者的核心職責不是親力親為地去“搞定客戶”，而是賦能團隊去“贏得勝利”。

請管理者捫心自問，在會議中，你談論最多的是“如何拿下這個客戶”，還是“如何激發小張的潛能，優化老王的策略，打通團隊的協作壁壘”？在日常溝通里，你投入精力最多的是“解決眼前這個具體問題”，還是“構建不讓類似問題重演的系統”？

什么才是“通過別人拿結果”？

答案是，管理者需要完成從解決問題到推動問題解決的思想轉變。

每個管理者都認為自己每天忙得不可開交。忙碌的本質是“哪里起火撲向哪里”。他們往往深陷于一個又一個具體的“問題旋渦”，成為組織中最有價值的“救火隊員”。

這樣的管理方式固然能解一時之急，卻永遠停留在“治標”層面，循環往復，使人心力交瘁。

何謂“推動問題解決”？

給大家講一個經典的案例。一位農場主雇用了二三十名工人種植果樹。很快，差異顯現：部分工人工作高效，成果優質；部分工人工作效率低下，成果堪憂。

“解決問題”的思路是對低效者進行培訓、輔導、激勵、批評……頭痛醫頭，腳痛醫腳。這樣做不僅投入巨大，而且效果難料。

如果用“推動問題解決”的系統思維，那么農場主會深入觀察那些高效者，對他們的動作、流程、方法進行總結提煉，形成一套標準化的操作規范。

首先，農場主發現所有高效者均使用80厘米長的中鏟，而低效者使用的工具各異（小鏟費力，大鏟笨重）。中鏟成為“省時省力”的關鍵。于是，他立即采取行動，將團隊中所有工人的鏟子更換為中鏟。

其次，農場主觀察到高效者嚴守五步標準流程：挖坑—埋樹—澆水—埋土—輕蓋薄土（關鍵步驟）。低效者常省略最后一步，導致樹苗成活率低。他采取了第二個措施：要求所有工人在種果樹時，必須嚴格按照他制定的五步流程操作。

最后，農場主進一步捕捉到高效者鏟土時以45度切入，這是最省力的秘訣。低效者的角度各異（60度、90度），效率低下且易疲憊。于是，他要求所有工人在鏟土時必須以45度切入。

當這3項標準化舉措落地時，奇跡發生了：團隊整體效能飆升，果樹品質與產量顯著提升。

農場主沒有解決“某個工人”的問題，而是通過提煉高效的實踐方法，建立普適標準，系統性提升了整個團隊的工作效率。這就叫“從解決問題到推動問題解決”。

管理者的核心職責是敏銳識別團隊中的“最佳實踐”，將其從個體經驗中解構、提煉，轉化為可復制、可驗證、可執行的“標準化流程與規范”，并將其注入整個團隊的運作血脈。

如果到今天為止，團隊中還是只有你或少數幾個銷冠能完成高難度任務，無法讓普通員工通過標準化流程穩定產出優質結果，那么你的管理者角色仍未真正蛻變。

做管理是很辛苦的，特別是中層管理者，往往面臨諸多挑戰與壓力。

對上，要領會高層的戰略意圖，并將其轉化為具體的執行計劃；對下，要帶領團隊成員，確保各項任務得以高效完成。在這個過程中，管理者若不能有效轉變角色，就很容易陷入事務性工作的泥潭，無法自拔。

坦誠地說，當年在阿里巴巴，我成為管理者后的收入未必能超越在一線當銷冠時的收入。但我從未后悔踏上管理這條路。因為做管理，本質上是在經營一家“小微企業”。

當你只會“自己干”時，你的“企業”估值可能僅會增長5倍；當你能“通過他人拿結果”，并構建起強大的“可復制系統”時，你的“企業”估值將躍升50倍、500倍，這其中的杠桿效應，是管理藝術的極致回報。

三、三大系統，打造可復制的銷售鐵軍

系統！唯有系統！

它不僅是管理者掙脫“人治”桎梏，批量生產銷冠的不二法門，更是本書跳動的心臟、貫穿始終的底層邏輯。

那么，打造可復制的銷售鐵軍需要什么樣的系統？

答案就藏在本書的三大系統中。

團隊管理系統，解決“人”的問題。

從選人時的精準畫像錨定，到育人時的能力階梯搭建，再到激發人時的動力燃料注入，最后到淘汰人時的組織免疫機制，它讓團隊始終保持最佳作戰狀態。

目標管理系統，解決“方向”的問題。

在銷售戰場上，目標是指引沖鋒的戰旗。銷售團隊所有的工作都要圍繞著如何達成業績目標展開。一支可復制的銷售鐵軍，要有一套高效的目標管理體系：“賣”目標、定目標、盯目標。

過程管理系統，解決“如何做”的問題。

結果是過程的自然產物。管理者要想讓團隊的業績目標達成，就必須從管好過程開始。

過程管理要做好3件事：建標準（沉淀可復制流程）、抓核心（聚焦20%關鍵變量）、做閉環［用PDCA（計劃—執行—檢查—行動）循環穿透細節］。過程管理的本質是苛求過程，釋懷結果。

這三大系統并非孤立存在，而是遵循《孫子兵法》的作戰邏輯相互聯系，相互影響。團隊管理如“選將練兵”，目標管理如“謀定戰場”，過程管理如“排兵布陣”，三大系統環環相扣，形成組織級的戰斗力矩陣，如圖a所示。

這套“可復制的系統”，包括以下4點。

一是結構化“萃取”。管理者將銷售團隊最核心的管理場景（團隊管理、目標管理、過程管理）中的成功和失敗的案例，進行深度解構，提煉出具有普適性的關鍵動作、話術與策略，并轉化為可復制、可落地的標準化流程與工具。

二是體系化構建。管理者將這些關鍵任務和動作，按照管理邏輯層層嵌套，環環相扣，形成清晰的管理路徑圖。

比如，團隊管理系統包括選對人、育好人、激發人、淘汰人；目標管理系統包括“賣”目標、定目標、盯目標；過程管理系統包括建標準、抓核心、做閉環。

三是標準化輸出。管理者為體系中的每一個關鍵動作設定明確的標準，包括行為規范、輸入輸出要求、可量化的驗收結果；讓管理動作變得如同在麥當勞炸薯條，時間、溫度、流程皆有標準，確保全球口味一致。

四是場景化訓練。知識不落地，等于無根萍！本書特設“實戰演練”環節。你將在高度仿真的業務場景或真實的“戰場”環境中，反復錘煉這些標準化動作。

你的團隊將通過“訓練—反饋—復盤—迭代”的閉環，將書面知識內化為戰斗本能，做到知行合一。

商業史上從不缺“傳奇銷售”，但真正改變組織命運的，是能批量復制傳奇的“系統”。

它打破了“經驗依賴”的迷思，因為經驗是偶然存在的恩賜，系統是必然存在的鎧甲；它終結了“能人主義”的困局，因為管理不是賭運氣，而是拼系統；它讓每個管理者都能成為“組織基因工程師”，在市場多變的今天，掌握“以不變應萬變”的鐵軍鍛造術。

當其他企業還在為“銷冠離職怎么辦”發愁時，你的團隊早已通過系統實現“人才再生”；當競爭對手還在靠“打雞血”維持團隊士氣時，你的組織早已用標準化流程構建起“自驅動引擎”。

這便是此書要交付給你的：一套讓管理從“玄學”變為“科學”的操作系統，一份讓平凡團隊創造非凡業績的實戰指南。

記住：真正的銷售鐵軍，不是靠運氣打贏某場戰役，而是靠系統贏得整個戰爭。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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