拒絕大拆大建！靠特色木屋創造價值，年營收1億太亮眼

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嗨，各位朋友好，這里是小銳的一篇深度商業洞察，聚焦于景區運營中那些不為人知的價值密碼。如今許多景區熱衷于大規模重建，仿佛只有拓寬道路、興建高樓才算“升級”，可事實真是如此嗎？

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有一位實干家卻選擇了一條截然不同的路徑——他不搞大拆大建，也不盲目擴張，而是用一座座精心設計的木屋，將原本平淡無奇的山林風景轉化為令人流連忘返的沉浸式度假體驗。他的項目年收入穩定突破億元大關，成為業內少有的盈利典范。同樣是做文旅，為何別人要靠重金投入才能勉強維持，而他卻能輕資產運作、持續創收？

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小木屋賣出高價錢的秘訣

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2009年，北京云峰山啟動了“童話樹屋”度假計劃，最初只是臺灣投資者設想建造幾棟普通住宿木屋的小型嘗試。但隨著李興華的深度參與，這個項目逐漸演變為國內微度假模式的開創性代表。

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彼時整個行業普遍認為：高端度假產品必須面積寬敞、裝潢奢華才具吸引力。李興華卻反其道而行之，在選址階段就做出驚人決定——放棄平坦易施工的土地，轉而鎖定地形復雜、坡度陡峭的山腰區域。眾人不解，他卻堅持：“每間房都得看見風景。”在他看來，真正賣的是窗外那片自然，而非房間本身。“賣風景而非賣房子”這一理念當時飽受質疑，但后續市場反饋給出了最有力的回答。

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在項目建設過程中，他的極致細節追求再次顯現。起初規劃的城堡風格木屋位于山體突出部，地基已接近完成。一次實地勘察后，他發現該位置風力強勁，雖視野開闊，但居住舒適度堪憂。沒有猶豫，他果斷下令：推翻原方案，重新選點！

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最終選定的新址是一處背風向陽的凹形山谷，既能藏風聚氣，又能呈現獨特的景觀層次。盡管新地點施工難度成倍增加，但落成后的效果遠超預期。其中一間主打房型每晚定價高達5800元，依然長期處于滿房狀態。更令人敬佩的是，整個建設過程始終堅持“不砍一棵樹”的原則。

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走進云峰山的木屋內部，你會看到橡樹與松樹從室內自然穿出，枝干與建筑融為一體，形成獨一無二的空間美學。在李興華的理念中，建筑不應凌駕于自然之上，而應謙遜融入環境之中。讓住客在起居之間感受到與大地、森林的真實連接，這才是度假的本質所在。

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這些木屋單體面積多控制在22至35平方米之間，看似緊湊，實則布局精巧，功能齊全，毫無局促之感。真正讓價格飆升的，并非空間大小，而是那一扇窗所框住的四季流轉——那是無法復制的頂級“視覺奢侈品”。

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服務層面，業主方與李興華“體驗至上”的理念高度契合。他們并未聘請專業酒店團隊，反而優先錄用山腳下本地村民，經過系統培訓后上崗服務。不要求機械化的標準笑容，只強調真誠待人、用心做事。只要能讓客人感到被尊重、被理解，就是最好的服務。

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這種質樸卻不失溫度的服務方式，配合獨一無二的生態體驗，使云峰山房價穩步攀升：一期客房單價約千元，二期躍升至3000至4000元，甚至推出10萬元會員資格，仍吸引大量忠實用戶搶購。這次成功實踐也讓李興華提煉出自己的核心哲學：“一切圍繞用戶體驗構建”。

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六合理論

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隨著業務版圖不斷擴大，李興華開始面臨更為復雜的挑戰。尤其是在參與鄉村振興類文旅項目時，政府、原住民、投資方、建設團隊、運營機構和消費者之間的訴求差異明顯，矛盾頻發。有的項目因未妥善處理村民關系，剛開工便遭遇阻工；有的則因資本與政策目標錯位，中途被迫停滯。

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這些問題促使他深入思考：一個文旅項目要想長久存活，究竟需要協調哪些關鍵力量？歷經多年實戰打磨，大約在2020年前后，他正式提出“六合理論”，將項目涉及的六大主體明確劃分，缺一不可。

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地方政府掌握土地、林地、交通等核心資源，期待項目帶來產業帶動效應；原住民作為本土利益相關者，直接影響征地補償、就業安置等落地環節，是項目能否順利推進的基礎支撐；投資方提供資金保障，核心訴求是實現回報并確保可持續發展；

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建設方涵蓋策劃、設計與施工團隊，直接決定項目的品質呈現；運營團隊負責品牌推廣、客戶維護與日常管理，深刻影響用戶體驗；消費者則是最終買單者，他們的滿意度直接決定項目生死存亡。

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這六方如同木桶的六塊板，任何一方短板都會導致整體失效。李興華強調，“六合理論”的精髓在于“螺旋上升”——各方相互理解、彼此成就，才能推動項目不斷進化。

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傳統景區升級的新出路

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深耕文旅領域二十年，李興華對行業的痛點洞若觀火：當前多數景區仍停留在“一次性觀光”階段，僅有游覽動線，缺乏深度互動與情感共鳴。單純依賴門票經濟的時代早已終結。他認為，無論是2A級還是5A級自然景區，都亟需以“六合理論”為指導，重構游客體驗體系。傳統景區的轉型升級，其實蘊藏著巨大潛力。

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云峰山便是最佳例證。過去它僅是一個普通3A級景區，年接待游客十余萬人次，營收有限。轉型為沉浸式度假目的地后，雖然總客流有所下降，但客單價提升數倍，整體收益反而實現跨越式增長。

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在他看來，景區升級無需大興土木，關鍵在于“精準賦能”。在內蒙古興安盟科右前旗哈日雅瑪圖草原的牧野山澗項目中，他在一處原本不具備旅游價值的小山坡上，打造了一家名為“不在馬廄咖啡館”的小型空間。

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這家咖啡館面積不足百平，卻擁有俯瞰杭蓋草原的絕佳視角，迅速成為年輕人爭相打卡的網紅地標。本地村民借此機會銷售農特產品，既增加了收入，也豐富了場景內容。流量被激活，社區被帶動，氛圍被提升，實現了多方共贏。

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而這一切的前提，是堅守“文旅向善”的根本底線。李興華常說：“做文旅，首先要心存善意。”這不是空談道德，而是商業邏輯的底層認知——你要清楚自己依靠誰生存、被誰支持。

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游客貢獻收入，原住民提供土地與人力協助，政府開放資源許可，只有平等對待每一方，項目才能走得長遠。有些景區面對負面評價，第一反應不是改進服務，而是花錢刪帖、掩蓋問題。這類短視行為即便短期獲利，終將失去信任根基。“文旅向善”不是宣傳口號，必須貫穿于每一個決策與執行環節。

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談及未來規劃，李興華并未設定宏大藍圖。他表示，當下市場變化劇烈，三年后的形勢難以預判，不如專注當下，把每一步走穩。

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他為旗下企業圣東旅居制定了三年內的六大發展目標：優化內部管理體系，強化組織執行力；全面提升團隊專業能力，夯實企業發展內功；通過自營運營公司深度介入項目管理，為客戶提供涵蓋前期策劃到后期運營的全周期支持；

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系統梳理20年來積累的實戰經驗、方法論及失敗教訓，形成可復制的知識體系，賦能更多中小型景區與精品度假酒店；加大技術研發投入，降低“帳房兄弟”系列產品成本，目標將單體造價由20萬元壓縮至17-18萬元，同時確保品質不打折；

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積極開拓海外市場，輸出“帳房兄弟”“云帆”等擁有自主知識產權的產品線；繼續踐行“二八定律”：80%標準化保障效率與可控性，20%個性化注入文化IP與情感價值；持續探索具有精神共鳴的居住空間研發。

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回顧李興華二十年創業歷程，沒有驚心動魄的資本故事，也沒有風口追逐的喧囂熱鬧，有的只是腳踏實地的堅持與對價值創造的執著。他用自己的實踐證明：真正的商業成功，從來不靠炒作或投機，而是源于為用戶、合作伙伴和社會持續輸送真實價值。

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這不僅是傳統景區轉型與微度假業態突圍的有效路徑，更是所有文旅從業者應當遵循的健康成長范式。在這個容易浮躁的行業中，他提供了一份沉靜而有力的發展樣本。