京東「新」自營：舊船票搏新未來？

京東要重新找到自己的相對優勢。

作者 | 龐夢圓（上海）

監制 | 邵樂樂（上海）

京東需要重新尋找自己的位置。

國補政策放緩后，市場都非常關注京東3C家電會受到怎樣的影響。管理層自己在財報中提到：自第三季度后半段起，電子產品和家用電器品類開始面臨高基數挑戰，這對其增長勢頭造成了一定壓力。

至于具體影響幾何，據財報及相關分析數據，國補開始前，京東3C家電業務已出現負增長，2024年Q1和Q2，其收入增速分別為5.3%和-4.6%，國補政策開始后的2024年Q3，增速回升到2.7%，此后三個季度加速高升，分別為：15.8%，17.1%，23.5%。但在今年Q3，京東3C家電營收1285.87億元，同比增長驟然回落到僅4.9%。

我們掌握的數據與之形成呼應，我們了解到：京東3C家電GMV增速大概從今年8月份開始下降，且幅度逐漸擴大。

那么在國補紅利被拉平、外賣引流之路基本宣布走不通、京喜和海外等新業務仍在投入期的背景下，何處求增長，對京東來說成了一個關系到自己能否守住既有位置的重大問題。

大概在年中，京東開始在對外宣講時，把做增長的目光轉回到最基礎的對供應鏈能力的應用上來。劉強東開始對外界說，「京東做所有業務都是為了供應鏈。外賣是，酒旅也是。」

所謂供應鏈思路，其實就是繼續強化自己作為零售商的身份，這也是京東最擅長的用自營解題的思路。自營成了京東最后的忠實抓手，也是我們觀察京東近期一系列動作的底層邏輯。

自營讓京東成為了國內最大的零售商，也讓它在電商10多年的激烈競爭中活到了今天，「如果不是自營，京東早就死了」，劉強東曾在6月份一場溝通會上如此說道。他也很自豪京東自營的能力，同一場溝通會上他還提到：「京東自營的零售費用率只有 10%，全世界能夠做到10% 的只有五家公司，分別是 Costco，Sam's Club，ALDI，京東和亞馬遜。」

在傳統的零售語境里，相對于國美蘇寧等渠道商而言，京東自營是有優勢的，它利用互聯網線上能力，通過縮短中間環節，以降本增效。后來，相較于DTC或者C2C的電商平臺，京東自營又有「快」和品質的優勢，但短板也非常明顯，投入重、成本高、邊界有限。

再后來，在推薦算法把平臺電商的效率、性價比能力、新品爆品能力，以及用戶規模都提升到新的高度；社會物流的整體水平也大幅提升、以至于即時零售都成為新的競爭點之后，京東在「快」上的心智也受到了挑戰，「重」「窄」「貴」的特點反而被放大。

新時期，無論京東以什么樣的方式找增長，必須重新找到自己的相對優勢才可以。而什么才是當下消費者會買單的優勢，又要回到當前的消費環境中去找答案。

當前的消費市場，消費者同時對性價比和價值感提出高要求，線上線下一體化成為確定性大機遇。

具體到京東所處的零售賽道，按照首都經濟貿易大學消費大數據研究院執行院長、教授陳立平的說法，國內零售正在經歷流通體系大變革，包括：一站式大賣場被面向精準人群的渠道取代；超市供給結構轉向「多品種少量」；渠道商和供應商關系從博弈走向同盟。

波士頓咨詢公司(BCG)董事總經理章一博也曾提到，「零售效率的提升，要從此前零售商、品牌商各管各的，過渡到端到端的全面優化。」也就是實現從末端體驗到整個流通鏈條的優化提效。

京東以供應鏈思路找增長的一系列嘗試，也要回應這樣的需求，才算有效。

就我們的觀察而言，目前，京東在供應鏈改造上的一些具體動作，正在把標準的京東自營變成一個更寬泛的概念。京東也必須要創新標準自營的模式，才能為自營、為自己找到新的邊界。但這些變化對京東整體競爭力的提升，究竟有多少幫助，還有待時間和消費者的進一步檢驗。

接下來，我們從京東創新自營后形成的三個層次，來分析京東找增長的動作、現狀與可能性。

1，京喜類自營：補充性價比廠貨，同時做下沉和拉新，本質還是低價引流；

2，自有品牌：增強商品競爭力，但目前主要體現在性價比，而非差異化；

3，定制、包銷、總代：通過規模優勢成為大經銷商（類似永旺在日本零售體系里的角色），服務一些有特殊訴求的大品牌、大單品。

京喜類自營：實現了低價引流，難度在如何盡快止損

京東一直缺非品牌供給、缺下沉人群，此前嘗試過各種做低價和下沉的方式，包括推出京喜事業群，長期效果都相對有限。

兩年前重新出發的京喜自營是當前京東做下沉的核心策略之一。它的核心思路，是通過對工廠的供應鏈改造（改更便宜的包裝、材質、縮減功能等），跑出具有極致性價比的廠貨大單品爆品，從而能夠用商品換流量。最終不僅能為京東補充性價比廠貨供給，還能吸引來自下沉市場的新用戶。

據官方數據，京喜自營2025年GMV實現10倍增長，用戶數量3.7億，其中一半從未在京東上購過物，目標是未來一年再為京東吸引1.5億新用戶。

京喜自營的模式并不算創新，這套基于供應鏈改造實現的性價比，已經被Temu全托管、SHEIN模式、阿里淘工廠模式等驗證過。從供給上來看，京喜自營的貨也與淘工廠、拼多多沒有特別大的差異化。我們了解到，不少工廠就是會上述三個平臺同時做。

但對京東來講，京喜自營相當于找到了一種標準自營之外的、更適合廠貨的、更輕的「類自營」模式。

二者最大的區別就是，京東自營的貨權在京東，而京喜自營的貨權仍在工廠（盡管京喜會結合平臺數據給出在設計、庫存上的生產建議）。貨權意味著平臺控價、控量的能力，也意味著庫存和現金流壓力。京喜自營把貨權還給工廠，相當于給自營減負。其次，京東自營的貨要先入京東倉再集中發貨，而京喜自營的貨可工廠直發（同樣使用京東物流），這除了降低工廠的倉儲成本，也縮短了商品的整個流通鏈路，讓「自營」在倉儲物流環節變得更輕、更高效。

在京喜自營的敘述中，它扮演的是「京東拉新的沖鋒兵」的角色。

但所有平臺拉新后都要回答另一個問題，就是如何留存。把京喜的用戶轉化為京東的高粘性、乃至高凈值消費者確實比較難，從低客單到高客單的轉化通常要借助營銷工具（如會員類產品）和促銷活動，經過長期運作才可能實現。

京喜目前的做法是，推出了「王牌單品」「大牌同廠」「京喜甄選」「京喜農場」等六個客單價和品牌感都相對更高的項目，期望不僅能提高客單價，也能提升京喜本身的盈利能力。

京喜自營還在純投入階段，京東每年會投入100億支持其商品和物流成本。而任何一項新業務，要能盡早止損才算真正成立。

做自有品牌：有性價比，缺少非差異化

做自有品牌，是零售商提高經營效率和增強差異化吸引力的經典操作。「坪效之王」喬氏超市的最終目標是「超市里賣的全是自有品牌的商品」。

本質上，自有品牌是對渠道的消費需求洞察能力、將洞察轉化為產品設計的能力、上探到供應鏈推動生產制造的能力、以及精準銷售能力的綜合考驗。如果整個鏈條順暢高效、且富有洞察力，則自有品牌不僅因從創意到銷售的鏈條急劇縮短而具有性價比，還會因洞察和滿足了新需求而具有差異化。

京東在自有品牌上有諸多嘗試，幾年前還曾推出自有品牌部。如今的自有品牌體系也足夠豐富，包括七鮮（超市）、京鮮舫（食品飲料領域）、京東京造（定位生活方式品牌）、京悅（日用品、家清）、京覓（高端生鮮食品，主要面向Plus會員）等。京東零售最近還宣布推出生鮮預制菜自有品牌，負責人向京東集團CEO許冉匯報。

但整體上，京東自有品牌的商品差異化并不明顯，很多是對已知爆款的改造。

比如七鮮超市推出的「東哥同款」京東七鮮皮爾森原漿啤酒、七鮮100%NFC原榨贛南臍橙汁、七鮮1L裝椰子水，都在此前有相似的熱門單品。京東京造近期上新的搖粒絨、套頭衫，也是存在多年的經典爆款單品。

所以京東做自有品牌還在「跟隨」階段，沒體現出獨屬于京東渠道的消費需求洞察和產品設計能力，因此其留給消費者更多的印象是，便宜。

京東七鮮德式小麥原漿啤酒1L裝的常規價為9.9元，與其他平臺相差不大，但秒送擊穿價僅為1.9元。七鮮椰子水1L裝原價9.9，秒送折扣價僅6.9元。京造的搖粒絨和套頭衫都在百元上下，看起來比優衣庫或者網易嚴選更有性價比。

相比山姆會員店、盒馬、奧樂齊等渠道，京東自有品牌距離成為真正可發揮作用的自有品牌，還有很長一段路要走。但至少在目前，這些自有品牌放到線下，比如京東正在加速布局的京東Mall、京東折扣超市、京東美食Mall、京東七鮮超市等渠道，還能讓這些線下業態在區域零售市場里有相對的競爭力。

京東自有品牌要回答的長遠問題是，所有的自有品牌，都要回到差異化的邏輯里，遑論山姆、盒馬、奧樂齊以及湖北雅斯等一眾區域超市都開始在體驗或現制上下硬功夫了。

用定制、包銷、總代，跑出更多差異化大單品

京東給自營擴邊界的另一類方式，是更多發揮自己渠道商的角色，與大品牌/大單品建立類似定制、包銷、總代的合作。這是整體流通體系大變革的背景下，京東想要抓住的類似日本永旺或者美國Sysco之類的大經銷商的機會。

定制是渠道增強商品差異化的一種常規手段，京東在許多品類都會與品牌進行定制嘗試，雙11戰報也多處提及「定制」類商品的銷售數據。但據我們了解，京東定制類商品表現比較好的，還是在能復用京東特殊優勢的品類，比如對京東物流、尤其是冷鏈物流能力要求更高的奶制品領域。

此前受物流能力限制，常溫奶的保質期長則一年，鮮奶的普及率也因此收到影響，但基于自己的物流能力，京東與蒙牛推出定制化常溫奶「18天鮮」服務，不僅將商品更快送到消費者手中，還連帶形成了商品品質、消費體驗提升，提高了商品的整體周轉效率。世博會期間，京東還將這套能力復制到海外品牌身上，與新西蘭乳業紐仕蘭合作推出了一款「58天鮮」的定制化產品。

在標品領域，比如3C家電，有相關從業者告訴我們，京東與品牌共創的不少新品表現一般。不是產品不好，而是「京東缺少推新品的能力」。

京東采銷有消費洞察力、有將洞察轉化為產品的能力，但缺少把商品賣出去的能力，「京東最擅長賣的是已經被驗證過的好東西」，品牌貨、爆款貨都是如此。上述從業者說道。

換句話說，京東有很強的供應鏈、倉儲物流、服務能力，但缺少吸引消費者的能力。拼多多靠低價吸引，淘寶有旗艦店心智、也比京東更有內容、供給更寬，抖音有內容和低價，與他們相比，京東的吸引力很單一。

渠道變多情況下，渠道再想獲客，要么提前到消費者在的地方去獲取消費者（所謂與內容平臺建立聯系），要么用絕對差異化的品吸引消費者（山姆等自有品牌占比很高的超市）。但京東兩者都欠缺，這是它在定制品和自有品牌上的共同窘境。

就像前陣子下線的京東汽車，模式來講很巧妙：京東并不介入生產制造，而是基于自己作為渠道方搜集到的消費數據，將消費需求反饋給車企，再利用自家的線上商城和線下服務網絡把車賣出去，并提供售后服務。但事實上，到目前為止，大家對于京東汽車的賣點、吸引人之處，感受并不明顯。

至于包銷，本質是渠道在以量換價，適合一些應季的、生產鏈條長的、非標的貨，或需要清庫存的貨。

最近帶魚季，京喜自營就與舟山帶魚產業帶進行了包銷合作，直采包銷了超200萬斤舟山帶魚。帶魚到港處理后，最快30分鐘就可以打包好準備發往全國。這樣一來，京喜便有了穩定的應季供給，且能給到消費者更低的價格。但整體上，包銷適用范圍有限。

總代，適合一些正在開拓新市場的國際品牌，范圍也相對有限。9月底，京東與掃地機器人行業頭部品牌iRobot建立總代合作，未來3年，除了要幫iRobot在京東銷售50億元，還要全面接管其在中國的營銷推廣、銷售運營等工作。不過未來，隨著京東在海外復制一個新京東成為現實，或許也會有國內品牌授權京東成為他們在海外某個市場的總代。

總之，在電商競爭已經到另一個階段，在平臺都爭奪大消費入口、消費往線上線下一體化發展、整個零售流通體系大變革的背景下，不論京東還是別的電商平臺，不論線上還是線下渠道，都在用新的方式繼續找增長。尤其對京東來說，找增長已經到了相當緊迫的程度。

京東把供應鏈思路作為找增長的核心沒有問題，但要時刻謹記保證零售最本質的成本、效率、體驗的平衡，對京東「新」自營來說，就是兼顧自營邊界與庫存周轉率、現金流周轉率的平衡。以及，在通過泛化自營為供應鏈提效之余，也要思考如何建立更多的吸引消費者的方式。

而最終，無論哪個戰略，制定之后都要嚴格執行才能真正檢驗戰略的有效性與否——這也是當前的京東最緊缺的能力。