勇者必勝：在黑暗中，保持信念比尋找答案更重要

你是否正經歷這些困境：戰略清晰，執行卻總是拖沓？團隊龐大，卻感受不到應有的戰斗力？市場稍一波動，組織內部就人心惶惶？在人類最高壓的競爭場——戰場上，早已寫滿了關于領導力、執行力和組織韌性的答案。

對話：

宮玉振（北京大學國家發展研究院管理學教授、BiMBA商學院副院長，軍事管理專家，“打勝仗系列·第二輯”領銜譯者）

辛國奇（中外管理傳媒主編）

經濟下行、市場飽和、增長乏力、前景不明——重重挑戰之下，許多管理者正經歷著前所未有的焦慮與迷茫。在這個充滿不確定性的時代，如何帶領組織突出重圍，成為擺在每一位領導者面前的嚴峻課題。

北京大學國家發展研究院管理學教授、BiMBA商學院副院長，軍事管理專家宮玉振教授提出了一個頗具洞見的觀點——“向軍隊學打勝仗”。

硝煙彌漫的戰場與不見刀光的商海，看似天差地別，卻在生存與取勝的底層邏輯上驚人地相通。在這個變革洶涌的時代，組織既需要擁抱變化的勇氣，也需要堅守價值的定力；既要有快速反應的敏捷，也要有持之以恒的韌性。這些看似矛盾的品質，恰恰構成了偉大組織的共同基因。

商業的本質是創造價值，但競爭的本質，永遠是“取勝”。當價值創造之路被重重迷霧所籠罩，我們向何處尋找“取勝”的邏輯？答案或許就寫在人類歷史最古老的篇章里——軍事。向軍隊學習，正是學習如何在最殘酷的競爭中，鍛造出最堅韌的生命力與最強大的戰斗力。

為什么在和平的商業世界里，我們需要借鑒戰場上你死我活的生存哲學？軍事管理思維究竟能給我們帶來怎樣的啟示？帶著這些疑問，中外管理傳媒主編辛國奇與宮玉振教授進行了一場深入對話。

是時候向最嚴酷的組織求教了！

中外管理傳媒：當前，企業普遍面臨“周期、競爭、增長、信心”的四重壓力。您提出“向軍隊學打勝仗”，并領銜翻譯了《領導的品格》《執行的勇氣》《敏捷制勝》三部力作（湛廬文化出版），為什么在和平的商業世界中，我們需要借鑒戰場上你死我活的生存哲學？

宮玉振：我們之所以在今天這個時點特別強調向軍隊學習，恰恰是因為企業面臨的挑戰已經前所未有地復雜和嚴峻。從表面上看，商場和戰場確實有著本質的不同——一個是以創造價值為目的的競爭，一個是你死我活的對抗。但如果我們深入探究兩者的底層邏輯，就會發現驚人的相似性。

首先，軍隊與企業都處于高度不確定而又不乏對抗的環境中。戰場上的指揮官和企業管理者一樣，都需要在信息不完備、時間緊迫、資源有限的情況下果斷做出關鍵性的決策。其次，戰場和商場都充滿了壓力，都需要領導者具備強大的信念和堅定的意志力。在最艱難的時刻，往往是信念和意志決定了最終的勝負。再次，戰略、組織、領導力、執行力這些要素，無論是在戰場還是商場，都是決定組織成敗的關鍵。

軍隊面對的是真正的生死考驗，而企業面臨的也是生存與發展的巨大壓力。正是因為環境的極端殘酷，軍隊在長期的實踐中錘煉出了一整套應對機制——從快速決策到高效執行，從領導力建設到組織力鍛造，這些都是經過血與火檢驗的有效方法論。當企業面臨日益復雜和不確定的經營環境時，這些來自極端環境的智慧就顯得尤為珍貴。

中外管理傳媒：您兼具軍事學博士和商學院教授的雙重背景，這兩個看似迥異的領域，在您的研究中是如何相互印證、融會貫通的？有沒有一個讓你豁然開朗的“頓悟時刻”？

宮玉振：就我個人的經歷而言，這更多是一個漸進式的、不斷深化的認知過程。

我的學術背景確實比較特殊——最早是學習歷史的，后來轉向軍事研究，現在又在商學院從事管理工作。這種跨領域的經歷讓我深刻體會到，不同學科之間“隔行不隔理”。正如宋代哲學家程頤所說：“天下之理一也，途雖殊而其歸則同。”這意味著，盡管各個領域的表現形式不同，但底層的邏輯是相通的。

具體到軍事與商業這兩個領域，雖然不能直接進行簡單的類比和套用，但當我們把它們上升到方法論的高度時，就會發現許多可以對話的空間。比如說，戰略思維在軍事上關乎戰爭的勝負，在商業上決定企業的興衰；領導力在戰場上影響士兵的生死，在商場上關系團隊的成敗；組織力在軍隊中決定戰斗力的大小，在企業中影響執行力的強弱。

中外管理傳媒：“打勝仗系列·第二輯”系列譯叢選擇了美國陸軍、海豹突擊隊和英國SAS（特種空勤團）作為范本。為什么是這三支軍隊？它們在應對不確定性、培養領導力和執行任務方面分別代表了怎樣獨特的、可遷移的智慧？

宮玉振：選擇這三支軍隊作為研究范本，是因為它們分別代表了軍事領域在領導力、執行力和組織力三個維度上的極致典范，而且它們所展現的智慧具有很高的可遷移性。

《領導的品格》這本書聚焦于美國陸軍的領導力體系。美國陸軍在領導力培養方面被管理大師杜拉克（又譯德魯克）、杰克·韋爾奇等人公認為全球最佳。杜拉克甚至說過，軍隊培養出來的領導者比所有機構的總和還多，而且失敗率更低。這本書系統性地闡述了“成-知-行”領導力模型。這個模型強調，領導力的核心是品格，而品格包含價值觀、共情能力和戰斗精神三個關鍵要素。陸軍的領導力體系之所以值得企業學習，不僅因為它的完整性，更因為它經過了無數次實戰的檢驗。

《執行的勇氣》以美國海豹突擊隊等精英部隊為研究對象。這些部隊在阿富汗戰爭、海灣戰爭等現代沖突中展現出了驚人的執行力。這本書總結了高效團隊的六項特質、完美執行的四個循環步驟等實用性極強的模型。更重要的是，它揭示了執行力背后的精神內核——勇氣。這種勇氣不是匹夫之勇，而是敢于挑戰不可能、直面現實、勇于放棄、大膽授權的戰略勇氣。

《敏捷制勝》研究的是SAS。SAS被認為是現代特種部隊的鼻祖，美國的三角洲部隊、以色列的特種部隊等都深受其影響。SAS最獨特的地方在于它的組織模式——高度扁平化、任務導向、充分授權。它完全顛覆了人們對軍事組織的傳統認知，不是依靠嚴格的命令和控制，而是通過建立明確的框架，在框架內給予成員最大的自主權。這種組織模式恰恰最適合今天快速變化、需要不斷創新的商業環境。

中外管理傳媒：您為何選擇在當下這個時間點，推出“打勝仗系列·第二輯”系列譯作？這背后有什么特別的考量嗎？

宮玉振：當前很多企業面臨著巨大的經營壓力，承受著增長乏力、執行力不足、組織渙散等問題的困擾。傳統的管理理論在面對這些挑戰時有時顯得力不從心。而這套書中的智慧都是經過實戰檢驗的，它們來自生死攸關的戰場環境，具有極強的適用性和說服力。

從理論發展來看，我們正處于管理模式轉型的關鍵時期。傳統的、強調控制和預測的管理模式正在失效，而新的管理模式尚未完全確立。軍隊，特別是現代特種部隊的組織和運營方式，為我們提供了寶貴的參考。SAS的“任務式指揮”、美國陸軍的“逆境領導力”、海豹突擊隊的“完美執行”，這些概念和方法都對現代企業管理有著重要的啟示意義。

希望通過這套書，幫助企業在極端壓力下，能夠像軍隊一樣，鍛造出打勝仗的能力。這不僅關乎企業的生存，更關乎企業如何在逆境中實現突破和成長。

軍隊管理的真諦：

超越服從，領悟“框架下的自由”

中外管理傳媒：在您看來，軍隊經驗對今天的企業管理者最大的啟發是什么？

宮玉振：很多人一提到向軍隊學管理，就簡單理解為“軍事化管理”——強調令行禁止、絕對服從、堅決完成任務。實際上，這只是對軍事訓練與打勝仗邏輯的一種片面理解，甚至可以說是比較表層的東西。它并未觸及軍隊管理的本質，更談不上是其精華所在，在某些情況下，甚至可能演變為一種形式主義。因此，這樣學軍隊管理，在我看來，有時候還不如不學，實際意義并不大。

軍隊的確強調紀律和整齊劃一，幾乎所有軍隊都有嚴格的條例規范。但這并不是軍隊經驗對現代管理者最具啟發意義的核心內容。我們真正該學的，不應停留在這個層面。

我認為，應當從管理哲學的高度來重新審視向軍隊學管理這件事。為什么在今天，我們仍然要從軍隊中汲取“打勝仗”的智慧？正是因為其中某些核心要素，對企業具有深刻的啟發。

第一，是領導力。領導力的本質是什么？不是權力，而是責任。在軍隊中，一個糟糕的決策可能導致士兵犧牲、戰爭失敗，甚至影響國家命運。因此，領導者首先是組織的“第一責任人”，權力背后是沉甸甸的使命。對企業來說同樣如此，管理者的決策關系到員工的職業發展、幸福感與成長空間——這是對領導力理解的根本出發點。

第二，是組織文化。我之所以強調這一點，是因為優秀的軍隊，尤其是那些精英部隊——并不是由只會聽話的普通人組成的。相反，他們往往個性鮮明、能力出眾，甚至“不服管教”。他們之所以成為典范，并不是因為僵化服從，而是因為他們實踐了“框架內的自由”：組織提供明確的戰略意圖、價值觀和行為底線，在此基礎上，賦予成員充分的戰術自主權。總部的主要使命是支持一線更高效、更自由地作戰。對企業而言，優秀的組織文化不是培養只會聽命的“機器人”，而是塑造具有主動決策能力、創造性與擔當的成員。

第三，是韌性與逆境應對能力。企業今天所處的環境充滿壓力和不確定性，正如軍隊常在極端惡劣、生死攸關的境況下作戰。軍隊最值得學習的一點，就是它在承受沉重打擊后，能夠快速恢復、學習并繼續成長的能力。在今天這個“烏卡時代”，企業同樣需要這樣的“韌性”與“反彈力”，而這正是軍隊帶給管理者的重要啟示。

總的來說，在當前的復雜環境下，向軍隊學管理若能從哲學層面深入理解其責任內核、組織邏輯與逆境韌性，對企業重新構建自身的管理體系，仍具有十分寶貴的啟發意義。

中外管理傳媒：您認為中國有哪些行業特別適合借鑒軍事思維呢？比如制造業，還是互聯網企業？能否做個比較？

宮玉振：這幾年，我給各個行業中幾乎所有的頭部企業都做過培訓，有的還做過多次。我印象最深的有兩家。一個是通信制造業中的華為，它在向軍隊學習管理方面做得可能是最成功的，可以說是國內企業在這方面的典范。另一個是互聯網行業中的阿里巴巴，我在與阿里交流的過程中，發現他們對“打勝仗”和軍隊的管理理念也非常感興趣。

回到您提到的問題，一般來說，在競爭激烈的行業里，企業對學習軍隊“打勝仗”邏輯的需求會更強烈。我想一個原因，就是無論是組織能力建設、戰略制定，還是執行力打造，這些都是所有企業必須具備的競爭力要素——而軍隊在這些方面積累了非常成熟的經驗。比如組織能力，軍隊非常重視組織能力的建設，而企業也需要把能力建在組織上；再比如戰略，軍隊常說“戰略決定勝負”，企業也一樣，戰略迷失往往是企業最大的迷失。執行力更是如此，軍隊最強調執行力，而企業不分制造業還是互聯網，都需要強大的執行力，只是表現方式可能會有所不同而已。他山之石，可以攻玉，軍隊打勝仗的很多理念和方法，其背后的邏輯都是值得企業借鑒的。

中外管理傳媒：軍隊非常強調服從和紀律，那在這樣的原則下，企業該如何激發，而不是扼殺員工的創造力呢？尤其在新生代員工越來越強調個性的今天，如何平衡紀律與創新？

宮玉振：您提的這一點非常關鍵。首先要澄清一個認知：軍隊管理并不只是“堅決完成任務、沒有任何借口”，這只是軍隊管理的一部分。現代軍隊非常重視授權、重視敏捷、重視分布式決策，重視任務式指揮，強調“讓聽得見炮聲的人參與決策”，重視創造性執行。

可以說，激發一線作戰人員的創造性、自主性和主動性，恰恰是現代軍隊指揮理念的核心。像SAS的組織哲學是：總部的唯一任務就是讓一線中隊能更高效、更自由地作戰。這就把“實現總部意圖”和“一線創造性執行”很好地結合起來了。

SAS成功的關鍵在于建立了“框架下的自由”：目標非常清晰，責任邊界也非常明確，但個體在戰術層面擁有充分的自主權和決策空間。這不是機械服從，而是一種“創造性服從”。

如何實現這種“框架下的自由”？我認為有幾個關鍵要素：

第一，清晰的目標導向。每個人都知道“為什么而戰”，而不是盲目執行。

第二，明確的責任邊界。你擁有自由，但也必須為決策的后果承擔責任。

第三，基于信任的授權。上級相信你的能力，不會隨意干預你的具體操作。

第四，統一的價值觀共識。大家認同“任務第一、團隊至上”，在這基礎上才有真正的自由。

第五，高度的個人自律。只有極度自律，才能享有極大自由。

還是以SAS為例，他們在選拔階段就會篩掉過于自我、缺乏團隊意識的“孤狼”；在訓練中注重培養自我調節和自主決策的能力；在實戰中強調對隊友和任務的責任感；同時通過榮譽感的塑造，讓成員自愿將個性轉化為自律。這一切都不是靠機械服從實現的，而是基于內心的認同和擔當。

破解執行難題：方法易得，勇氣難求

中外管理傳媒：《領導的品格》中強調美國陸軍領導力的核心是“品格”。在追求效率和結果的商業環境中，如何理解“品格”這種看似“軟性”的素質，對于打硬仗、打勝仗的決定性作用？

宮玉振：有些人認為“品格”可能比較虛，不如業績、能力這些“硬指標”重要。但美國陸軍的經驗告訴我們，品格恰恰是領導力的根基，它直接關系到組織能否打硬仗、打勝仗。

我們需要首先重新定義“品格”在領導力語境中的含義。在美國陸軍的領導力體系中，品格包含三個具體要素：價值觀、共情能力和戰斗精神。

價值觀是品格的基石。在軍隊中，價值觀不是墻上的標語，而是生死攸關的行為準則。一個缺乏價值觀的指揮官可能會為了一時之功而犧牲士兵的生命，最終導致整個部隊的信任崩潰。在企業中同樣如此，缺乏價值觀的領導者可能會為了短期業績而損害長期利益，失去團隊的信任。

共情能力在軍事領導中同樣重要。這可能會讓一些人感到意外——軍隊不是講究鐵血無情嗎？事實上，真正優秀的軍事領導者都具備深刻的共情能力。他們理解士兵的恐懼和需求，因而能夠更好地激勵和帶領團隊。在企業中，共情能力可以幫助領導者理解員工的處境和感受，從而做出更人性化的決策。

戰斗精神體現的是在逆境中堅持不懈的意志力。這種精神不僅體現在順境時的乘勝追擊，更體現在逆境中的頑強與韌性。對企業而言，這種戰斗精神就是在市場低迷時仍然保持信心、在遇到挫折時繼續前行的勇氣。

品格之所以重要，是因為它決定了領導者在關鍵時刻會做出怎樣的選擇。在壓力巨大、信息不完備的情況下，領導者依靠的不是技巧而是品格。沒有品格的領導力是危險的，也是不可持續的。

中外管理傳媒：《執行的勇氣》這個書名非常傳神。在您看來，企業執行不力的根源更多是“方法不足”還是“勇氣不夠”？

宮玉振：這是一個極具洞察力的問題。從執行的層面來看，兩者確實都存在，但我們不能簡單地二選一。如果要下一個結論，根據我的觀察，絕大多數情況下，表面上看是方法不足，但深層次的瓶頸其實更多是勇氣不夠。我們可以這樣理解：方法不足屬于技術性問題，而勇氣不夠，則涉及系統性的領導力和文化問題。

方法不足，是我們能夠直接看到的問題，是“看得見的天花板”。比如，目標模糊，員工不清楚“為何而戰、為誰而戰”；職責不清，缺乏清晰的管理分工，一出問題就互相推諉；流程煩瑣，尤其在大企業中容易變得官僚化；資源分配不合理，只給任務卻不配備相應的“兵、糧、槍”，這仗怎么打？還有缺乏有效的機制，比如《執行的勇氣》書中提到的復盤等。這些方法層面的問題，其實是相對容易解決的。軍隊中有清晰的指揮框架、持續的復盤機制，現代企業管理理論中也有敏捷、精益等工具，都可以幫助我們補足方法。

但更大的挑戰在于，很多企業引進了大量方法和工具，卻依然解決不了執行的問題。核心就在于勇氣不夠。這里所說的“勇氣”，并非匹夫之勇，而是一種組織文化和領導力。我認為，它體現在以下幾個方面：

第一，是挑戰“不可能”的勇氣。公司的高管和核心骨干，是否敢于設定并實現那些看似無法達成的目標？我常說一句話：“戰術千萬條，敢打第一條。”“敢”字當頭，就贏了一半；如果不敢，未戰先輸一大半。執行，往往就是要打贏那些看似贏不了的仗，實現那些看似達不到的目標。這背后，其實是戰勝自我的過程。勇氣，就是行動之前的那份信心，它會支撐你的方法與戰術圍繞目標堅定展開。

第二，是直面現實的勇氣。是否敢于承認戰略失誤、團隊能力不足或產品存在問題？還是習慣于報喜不報憂，甚至自我欺騙？如果沒有直面真相的勇氣，任何方法都如同大廈建在沙灘之上，難以穩固。很多企業不敢說真話，不敢揭示組織與執行中的真實問題，再好的方法也無濟于事。

第三，是敢于放棄的勇氣。執行最忌諱的就是“什么都要”——既要、又要、還要。機會雖多，但敢于說“不”，將資源集中到最關鍵的目標上，才是執行的有力保障。如果貪多求全、兵力分散，最終可能每個項目都難以真正落實。

第四，是處理人事問題的勇氣。對于業績不佳的老員工、老高管，甚至曾經的戰友，有沒有勇氣做出調整？有沒有勇氣打破部門墻，敢于觸動個別人利益？如果被這些因素綁架，執行也會大打折扣。

第五，是授權與擔責的勇氣。敢不敢真正放權？出了問題，能不能坦然說“責任在我”？沒有這樣的勇氣，就很難帶出能打硬仗的團隊，領導者自己反而會成為執行的瓶頸。

第六，是堅持長期主義的勇氣。在面對短期壓力時，是否還有勇氣對未來技術、人才進行投入？會不會為了眼前利益而犧牲長遠發展？如果沒有這種定力，所有的執行都可能淪為短期行為。

總結來說，方法不足只是表象，是“病癥”；而勇氣不足才是病根。一個缺乏勇氣的組織，即便掌握再好的方法，也難以將其轉化為真正的執行力與現實成果。

中外管理傳媒：“以小博大，用速度戰勝體量”是無數企業的夢想。在您看來，大多數企業無法實現這一點的最大障礙是什么？“敏捷制勝”提供了怎樣的破解之道？

宮玉振：大多數企業無法實現“以小博大”的最大障礙是組織的官僚化和行政化。隨著企業規模擴大，層級增多、流程復雜、決策緩慢，逐漸失去了初創時期的敏捷和活力。這種“大企業病”使得企業即使看到機會，也無法快速反應。

“敏捷制勝”提供了一套系統的破解之道：

第一，它建議企業打破傳統的層級結構，建立小單元作戰的模式。就像SAS以4人巡邏隊為基本作戰單元一樣，企業也可以將大團隊拆分為若干小團隊，給予充分的授權，形成美軍所說的“團隊中的團隊”。這樣既能保持大企業的資源優勢，又能具備小企業的靈活特性。

第二，它強調“任務式指揮”的重要性。企業領導者應該學會明確表達戰略意圖，而不是事無巨細地控制執行過程。這要求領導者具備清晰的戰略思維和信任下屬的胸懷。

第三，它提倡建立基于信任的組織文化。信任不是放任，而是建立在嚴格的選拔、訓練和明確的價值觀之上。企業需要投入大量資源在人才選拔和培養上，確保每個員工都理解并認同組織的價值觀。

第四，它強調持續學習和改進的機制。SAS每次任務后都要進行徹底的復盤，這種學習文化確保了組織能夠不斷適應環境的變化。

第五，它提醒企業要保持戰略耐心。敏捷不是盲目追求速度，而是在正確的方向上快速迭代。企業需要明確自己的核心優勢，集中資源在關鍵領域實現突破。

決策×領導×執行×組織：

你的企業短板在哪？

中外管理傳媒：在翻譯與撰寫過程中，最觸動您的一段軍事領導力故事或一句話是什么？這個故事或這句話給您帶來了怎樣的啟示？

宮玉振：在《領導的品格》這本書中，有一段關于鉆石形成的比喻讓我特別觸動。書中說，鉆石的形成需要三個要素：碳元素、熱量和壓力，三者缺一不可。

碳元素代表領導者的基本潛質和品格基礎。就像鉆石和石墨的化學成分都是碳，但晶體結構不同，領導者的品格結構決定了其領導力的質量。

熱量代表學習和成長的過程。領導者需要通過持續學習來提升自己的認知和能力，這個過程就像碳元素在高溫下改變晶體結構。

壓力代表逆境和挑戰。正是在極端壓力下，領導者的潛能才能被充分激發，實現從普通到卓越的蛻變。

這個比喻之所以打動我，是因為它深刻地揭示了領導力發展的本質。很多時候，我們回避壓力和挑戰，但事實上，這些艱難時刻正是鍛造卓越領導力的關鍵契機。

我在研究和教學過程中，見過太多企業在順境中盲目擴張、在逆境中一蹶不振的案例。而那些真正優秀的企業和領導者都能夠把逆境轉化為成長的機會。正如這個比喻所說，壓力不是我們要逃避的，而是成就我們的必要條件。

中外管理傳媒：如果請您從書中提煉出最核心的一條“打勝仗的公理”，它會是什么？這個公理在不同規模、不同行業的企業中應該如何具體應用？

宮玉振：如果要用一個公式來總結打勝仗的公理，我認為是：打勝仗=決策力×領導力×執行力×組織力。

請注意，這個公式中使用的是乘號而非加號。這意味著任何一個要素的缺失或不足，都會對整個系統的效能產生致命影響。決策力為零，再強的執行也是徒勞；領導力不足，團隊就缺乏方向；執行力薄弱，再好的戰略也無法落地；組織力缺失，個人和團隊的努力就難以持續。

這個公理在不同規模、不同行業的企業中，應用的重點有所不同：

對初創企業而言，領導力和決策力往往是最關鍵的因素。創始人的視野和決策質量直接決定企業的生死。但隨著企業規模擴大，組織力和執行力的重要性會逐漸凸顯。

對成熟企業來說，如何避免官僚化、保持組織的敏捷性和執行力是最大挑戰。這時就需要在保持決策質量的同時，強化組織建設和執行機制。

對制造業等傳統行業，執行力和組織力通常是強項，但可能需要提升決策質量和領導力水平，以應對產業升級的挑戰。

對互聯網和高科技企業，決策力和領導力往往是優勢，但隨著規模擴大，如何建立有效的組織體系和執行機制就成為關鍵課題。

無論什么類型的企業，都需要定期評估這四個方面的能力狀況，找出短板并及時補強。

中外管理傳媒：您在書中強調“組織反彈力”，在現實中，企業如何構建這種在壓力下迅速恢復的能力？請給出一些具體可操作的建議。

宮玉振：組織反彈力是企業在不確定時代最重要的生存能力之一。根據軍事組織的經驗，我認為企業可以從以下幾個方面構建這種能力：

第一，要建立清晰的價值觀和使命感。在軍隊中，士兵之所以能夠在極端環境下堅持戰斗，很大程度上是因為他們清楚地知道“為何而戰”。企業同樣需要明確的使命和價值觀，這些精神要素的作用在順境時可能沒有那么明顯，但在逆境中卻是凝聚團隊的關鍵力量。

第二，要培養組織的學習能力。軍隊在每次行動后都要進行徹底的復盤，分析成功經驗和失敗教訓。企業也應該建立類似的機制，把每一次危機都視為學習的機會。具體做法包括：建立定期的復盤制度，鼓勵坦誠的反饋文化，建立知識管理系統等。

第三，要構建靈活的組織結構。傳統的金字塔式結構在穩定環境下效率很高，但在變化環境中缺乏彈性。企業應該借鑒特種部隊的小單元作戰模式，建立更加扁平化、網絡化的組織結構。具體可以通過設立專項任務組、推行項目制管理、建立跨部門協作機制等方式實現。

第四，要注重人才梯隊建設。在軍隊中，即使指揮官陣亡，副手也能立即接替指揮。企業同樣需要建立完善的人才梯隊，確保關鍵崗位有合格的繼任者。這需要通過系統的培訓、輪崗和實踐鍛煉來培養后備力量。

第五，要保持財務和資源的彈性。軍隊在作戰時總會保留一定的預備隊，企業也應該在資源分配上留有余地。具體包括：保持合理的現金流，建立多元化的融資渠道，與關鍵供應商建立戰略合作關系等。

第六，要培養組織的創新文化。反彈力不僅僅是恢復原狀，更包括在危機中尋找新機會的能力。企業應該鼓勵創新思維，容忍合理的失敗，為員工提供試錯的空間。

中外管理傳媒：書中提到蘋果、谷歌、IBM等企業運用戰爭思維取勝，能否分享一個最讓您印象深刻的、中國企業運用軍事管理原則取得成功或渡過危機的案例？

宮玉振：華為是一個非常好的案例。記得是在2002年，我接到華為的一個電話，邀請我去講一堂課，主題是“突破烏江”。之前我曾為華為大學、華為預備隊以及一些部門做過講座，講過包括“四渡赤水”這樣的軍事案例。所以當他們提出要講“突破烏江”時，我一開始有些不解，不明白為什么選這個主題。

后來經過溝通才了解到背景：當時華為在EDA（電子設計自動化）軟件方面被美國“卡脖子”——這類工具是芯片設計與開發不可或缺的，而美國實施了技術封鎖。為此，任正非組建了一個團隊進行戰略攻關，并將這次行動命名為“突破烏江”。從表面看，這似乎只是一個普通的市場或研發項目，但任正非卻用這樣一個充滿軍事色彩的代號，賦予其更強的象征意義。

我這才理解他們的用意。紅軍長征中，如果不能成功突破烏江，就可能面臨全軍覆沒的危險。任正非以“突破烏江”命名此次技術攻堅，正是為了傳遞一種決心：如果無法在EDA工具上實現自主，華為也將面臨全面的生存危機。于是我圍繞這一歷史戰例為他們做了培訓。

這種用軍事術語和歷史典故來激發團隊使命感的方法，是非常典型的軍事管理思維的應用。它把一項技術攻關任務提升到了關系企業生死存亡的戰略高度，極大地激發了團隊的斗志和決心。

2023年，華為宣布“突破烏江”行動取得成功，并舉行了隆重的慶功儀式。這個案例給我留下了深刻印象，因為它展示了如何將軍事管理中的使命感和危機意識轉化為技術突破的強大動力。華為在管理實踐中大量借鑒軍事管理思想，比如“班長戰爭”“鐵三角”等組織模式都體現了軍事管理的特點。但重要的是，華為不是機械照搬，而是根據企業特點進行了創造性轉化。這是其他企業學習時特別需要注意的。

未來十年，勝出的將是“敏捷型組織”

中外管理傳媒：在AI顛覆和新生代員工成為主力的今天，軍隊中強調的“服從”“紀律”等原則，應該如何被重新理解和應用，才能激發而非扼殺創造力？

宮玉振：我們需要重新理解“服從”和“紀律”在當代語境下的含義。

首先，現代軍隊所強調的“服從”已經不是簡單的盲從。像SAS這樣的現代軍事組織強調的是“框架內的自由”——在明確的使命、價值觀和戰略框架內，給予個體充分的自主權。這種服從是建立在理解和認同基礎上的主動遵從，而不是機械的執行。

其次，“紀律”的內涵也在發生變化。在創新環境中，紀律不再意味著刻板的遵守規則，而是體現在對專業標準的堅持、對承諾的履行、對團隊協作的尊重上。這種紀律是創新的保障而不是障礙。

具體到AI時代和新生代員工的管理，我有幾個建議：

第一，要建立清晰的“指揮意圖”而非詳細指令。領導者應該明確傳達任務的目標和意義，而將具體的實現路徑交給團隊自主決定。這既保證了戰略的一致性，又給創新留出了空間。

第二，要培養基于價值觀的自我管理能力。新生代員工更加重視自主性和參與感，強制紀律往往效果不佳。通過建立明確的價值觀框架，讓員工在框架內進行自我管理，這是更有效的做法。

第三，要理解現代組織中的“服從”是雙向的。領導者不僅要要求下屬服從組織的目標，也要“服從”員工的專業判斷和創意想法。這種雙向的尊重和信任是激發創造力的基礎。

第四，要將紀律重新定義為專業精神和職業素養。在知識型工作中，按時完成工作、保證工作質量、尊重團隊協作，這些職業素養本身就是紀律的體現，而且是創新工作不可或缺的保障。

第五，要善用AI等技術工具提升協作效率。AI可以處理大量常規性工作，讓人類專注于創造性的部分。在這個過程中，如何確保人機協同的“紀律性”，同時保持人類的創造力，是一個新的管理課題。

中外管理傳媒：您認為在未來十年，什么樣的組織最有可能在不確定中勝出？請描述一下這種組織的主要特征。

宮玉振：我認為毫無疑問是敏捷型組織。傳統工業化時代的那種組織形態已經成為過去——強調層級、控制、命令和服從的文化正在逐漸退出歷史舞臺。無論是技術的快速發展，還是文化與價值觀的變遷，都指向一個方向：未來能夠脫穎而出的一定是具備敏捷特質的組織。當然，敏捷的背后還需要強大的韌性。在不確定成為常態的環境中，成功不再依賴控制與預測，而在于強大的學習能力、適應力，甚至是一種“反脆弱”的能力。只有這樣的組織才能夠持續生存并實現勝出。

這種組織具有以下幾個典型特征：

第一，具備小單元作戰的能力。未來的組織將越來越多地采用小型、跨職能、高授權的團隊模式。這些團隊就像特種部隊的巡邏小組，在統一的戰略框架內自主決策、快速反應。這種模式既保持了大組織的資源優勢，又具備小組織的靈活性。

第二，擁有開放的學習文化。敏捷型組織能夠快速從環境中學習，及時調整戰略和戰術。他們不害怕承認錯誤，而是把每次失敗都視為學習的機會。這種學習能力幫助他們不斷適應變化的環境。

第三，建立分布式決策機制。傳統的集中決策模式在快速變化的環境中顯得過于緩慢。敏捷型組織將決策權盡可能下放到一線，因為最了解客戶和市場的往往是最前線的員工。

第四，保持戰略耐心和定力。敏捷型組織懂得在正確的方向上堅持，不會因為短期波動而輕易改變長期戰略。這種定力來自對自身使命和能力的深刻認知。

中外管理傳媒：在人工智能興起的時代，您是否觀察到軍事管理學領域的一些變化？

宮玉振：這正是我翻譯《敏捷制勝》這本書的原因之一。書中揭示的很多組織模式，與我們當前探索的未來組織形態高度契合。雖然目前大家對于適應智能時代的組織模式還在摸索中，但我相信，未來主導的組織形式一定是更加敏捷、更加靈活的。

軍隊歷來強調服從與紀律，這確實是其一大特點。但我們也能看到，現代軍隊正在涌現出一批極具個性的成員，他們組成高度協同的團隊。這實際上標志著“強個體”時代的到來。因此，組織不能再固守僵化的層級結構，而應轉向動態、靈活、人機協同的生態系統。如今，組織正朝著去層級、扁平化方向轉型，基本作戰單元也趨向小型化，并越來越強調實時決策。組織文化正從“流程驅動”轉向“敏捷驅動”，領導力從“管控”轉向“賦能”。

現在出現了“一人公司”，甚至“無人公司”，實際上就是一個高度自主的小團隊作戰單元，能夠實現實時決策。而現代技術，特別是人工智能，為這種模式提供了巨大支持——AI可以輔助信息收集與決策過程，這完全改變了組織形態的演進路徑。

中外管理傳媒：對于當前許多企業面臨的“增長乏力”“信心不足”等問題，您對于正在黑暗中摸索、在壓力下掙扎的企業家和管理者，最想對他們說什么？

宮玉振：我想對這些企業家和管理者說三句話：

第一，逆境是鍛造偉大組織和卓越領導的熔爐。回顧歷史，幾乎所有偉大的企業都經歷過至暗時刻，正是這些艱難時刻鍛造了它們的韌性和戰斗力。今天的壓力，正是你們成就偉大組織的契機。

第二，保持信念比尋找答案更重要。在不確定的環境中，我們往往無法立即找到所有問題的答案，但可以保持對使命的信念、對團隊的信任、對自己的信心。這種信念會成為指引你們走出黑暗的明燈。

第三，回歸基本面，夯實內功。在市場繁榮時期，企業往往忙于追逐機會而忽略了內部建設；在市場調整時期，正是回歸基本面、夯實內功的最佳時機。關注客戶價值、優化運營效率、建設團隊能力，這些基礎工作從來不會白費。

我特別想強調SAS的信條“勇者必勝”。勇氣不是不知道恐懼，而是明知恐懼仍然前行。在當前環境下，企業最需要的就是重塑組織的生存意志，激發團隊的敢戰斗志。相信你們能夠帶領團隊渡過難關，迎接新的發展機遇。

中外管理傳媒：您如何進一步推動“軍事管理思維”在中國的傳播與實踐？

宮玉振：主要有兩個方向：一是通過寫作與翻譯，將我個人的觀察與思考的心得進行系統總結，并引進國外優秀成果，讓更多人接觸到這些理念。研究軍事，我們并不會局限于某一個國家的軍事理論，比如研究戰略和組織，我們一方面要讀《孫子兵法》，同時也一定要讀克勞塞維茨的《戰爭論》，甚至需要借助《戰爭論》的視角去重新梳理和理解《孫子兵法》——這樣才能把很多問題看得更透徹。

二是借助教學與培訓。我很高興看到越來越多的企業與管理者對此表現出濃厚興趣。當然，僅靠我一人之力是遠遠不夠的。我希望更多同行能共同參與推動，形成合力，逐步積累一批經典案例與成果，為未來的系統總結與實踐推廣打下基礎。

我相信，通過這些努力，軍事管理思維能夠在中國企業中生根發芽，幫助更多的組織在不確定時代鍛造出打勝仗的能力。