一個美國超市，打敗中國一大批超市：山姆為何能年賺1000億

冰火兩重天：商超江湖的殘酷反差

2025 年深秋的北京，西三環某永輝超市的卷簾門緩緩落下，玻璃上 “全場 3 折清倉” 的海報已褪色泛黃。這家營業 12 年的老店，終究沒能熬過新一輪關店潮 —— 數據顯示，僅 2024 年，永輝、聯華、中百等本土商超凈關店數就突破 800 家，平均每天有 2 家門店消失。

而 20 公里外的山姆會員店亦莊店，卻是另一番沸騰景象。工作日的停車場里，特斯拉與寶馬排起長隊，找車位平均需要 20 分鐘；店內貨架前，消費者推著塞滿牛排、麻薯、瑞士卷的購物車穿梭，結賬隊伍蜿蜒十余米，卻鮮有人面露不耐。沃爾瑪財報顯示，山姆中國年銷售額已穩穩突破 1000 億大關，單店坪效是本土大賣場的 3 倍。

一邊是 “卷簾門落下” 的蕭條，一邊是 “排隊搶貨” 的狂熱。這個要花 260 元買卡才能進門的美國超市，究竟憑什么改寫了中國商超的競爭格局？

第一把鑰匙：260 元會員費的 “篩選魔法”

在超市靠免費雞蛋拉客流的中國市場，山姆的 “付費進門” 規則曾被視作 “商業笑話”。上世紀 90 年代剛進入中國時，150 元會費相當于普通人半月工資，導致其 20 年僅開了 15 家店，一度被嘲 “水土不服”。

但山姆的堅持，恰好踩中了消費升級的浪潮。如今中國中產階級規模已超 4 億人，他們的時間成本遠高于金錢成本，購物邏輯從 “省錢” 轉向 “高效”。這張 260 元的會員卡，實則是三重精妙設計：

一是沉沒成本鎖客。就像辦健身卡后會強迫自己鍛煉，付費會員會產生 “不買夠本就虧了” 的心理。山姆會員年均消費超 5000 元，是非會員的 6 倍，正是這種心理的直接體現。

二是圈層篩選器。會費悄無聲息地劃分了消費群體，店內顧客多為追求品質的家庭用戶，相似的消費觀讓購物變成輕松的社交體驗。有媽媽坦言：“在這里能遇到聊育兒經的同路人，比單純買東西更舒服。”

三是精準盈利池。2024 年山姆中國會員數超 400 萬，僅會費收入就達 10.4 億，更重要的是，付費用戶的高忠誠度讓其 SKU 試錯成本降低 40%，為后續選品奠定基礎。

第二把鑰匙：4000 個 SKU 的 “減法藝術”

走進本土大賣場，單是醬油貨架就擺滿 30 多個品牌，“減鹽”“零添加”“有機” 等概念讓人眼花繚亂；而山姆的貨架上，每個品類往往只有 1-2 個選項，全店 SKU 僅 4000 種，不足傳統超市的十分之一。

這背后是山姆的 “代客篩選” 服務。其全球買手團隊依托沃爾瑪的供應鏈資源與會員消費數據，每年淘汰 90% 的平庸商品。以牛奶為例，買手團隊對比 12 國 28 個品牌后，最終選定符合歐盟標準的自有品牌牛奶，蛋白質含量達 3.6g/100ml，遠超國標最低要求。

這種 “減法” 直擊現代人的選擇焦慮。尼爾森 IQ 2023 年報告顯示，62% 的消費者愿為 “無需糾結的優質商品” 支付溢價。山姆的網紅麻薯就是典型案例：買手團隊測試 18 種配方，最終確定 “外酥內糯、甜度適中” 的版本，上市后年銷量突破 1.2 億個，成為現象級單品。

第三把鑰匙：自有品牌的 “信任護城河”

在山姆的千億營收中，自有品牌 Member's Mark 貢獻了近 40% 的銷售額，這個藍綠色標志堪稱其 “定海神針”。與普通貼牌不同，山姆對自有品牌的品控達到 “偏執” 程度：

生鮮產品可掃碼查看全鏈路信息，從產地采摘時間到農藥殘留檢測報告一目了然；生抽配料表只有水、大豆、小麥、鹽，無任何添加劑；就連售價 19.9 元的烤雞，也必須選用 45 天齡的三黃雞，重量精準控制在 1.2-1.3 公斤。

這種品質堅守，恰好契合了消費趨勢的轉變。艾瑞咨詢數據顯示，2024 年中產階級有機食品人均消費達 2860 元，同比增長 15.2%。當本土超市為幾毛錢差價壓縮品質成本時，山姆已通過 Member's Mark 建立起 “品質 = 山姆” 的認知，跳出了低維度價格戰。

第四把鑰匙：500 個前置倉的 “效率革命”

很少有人知道，年賺千億的山姆早已不是傳統超市。在其北京通州前置倉，分揀員正將剛到貨的瑞士卷、三文魚裝進保溫箱，配送員接過包裹后，30 分鐘內就能送到 5 公里外的小區 —— 這是山姆 “1 小時極速達” 服務的日常。

依托全國 500 多個前置倉，山姆的線上銷售額占比已突破 50%。更關鍵的是 2023 年的人事變動：前阿里高管劉鵬出任山姆中國總裁，標志著其全面發力數字化。如今打開山姆 App，不僅能買菜購物，還能預約親子活動、獲取烹飪教程，從 “大倉庫” 進化為 “生活管家”。

這種線上線下融合的模式，解決了傳統商超 “輻射范圍有限” 的痛點。數據顯示，山姆線上用戶復購率達 72%，比純線下用戶高出 25 個百分點，極速達服務更是讓客單價提升至 800 元以上。

不是外國超市的勝利，是商業本質的回歸

常有人將山姆與河南的胖東來對比，一個來自美國，一個扎根中原，卻有著共同的成功內核 —— 真誠。胖東來靠極致服務打動人心，山姆用品質與效率建立信任，二者都印證了零售業的底層邏輯：當消費告別 “短缺時代”，唯有回歸用戶需求，才能穿越周期。

本土商超的困境，恰恰在于偏離了這份真誠。不少企業沉迷擴張與資本游戲，把精力放在促銷噱頭而非商品本身，最終在消費升級中被拋棄。正如業內所言：“山姆的 1000 億營收，一半是商品錢，一半是信任費。”

如今，越來越多本土商超開始學習山姆的邏輯：盒馬 X 會員店精簡 SKU、物美推出自有品牌 “每日鮮”、永輝升級供應鏈。這場由山姆掀起的 “商超革命”，終究不是外國品牌的勝利，而是給所有零售商上了一課：消費者的購物車，永遠為真誠與品質投票。