電商與實體零售進入戰略相持階段

導讀：線上零售開啟個位數增長時代。

蒙嘉怡丨作者

木魚丨編輯

壹覽商業丨出品

豆包AI丨頭圖

11月11日晚上，莎莎躺在床上，劃拉著購物車，陷入了糾結。雙十一不買點什么似乎“不太對”，但裙子只比平時便宜三十幾元，且要等上半年才能穿出門。在全年促銷不斷的今天，她的購買欲望并未被點燃。

這屆被拉長至“史上最長”的雙十一，快手率先搶跑，抖音、京東、小紅書、天貓、拼多多、美團等平臺相繼加入，周期較去年再延長近一周。然而，與“最長戰線”形成鮮明反差的是消費者感知的淡化。

這種“雷聲大、雨點小”的現象背后，是中國零售業的變遷。

國家統計局數據顯示，今年前三季度社會消費品零售總額36.59萬億元，全國網上零售額占社會消費品零售總額的比重為30.84%，這一占比已維持近5年，電商總滲透率為25.02%，創下近四年新低。

這不僅傳達了整個線上渠道增長見頂的信號，也意味著市場從增量競爭完全轉變為存量競爭。大家不再是一起把蛋糕做大，而是爭搶對方盤子里的蛋糕。

1

線上線下渠道博弈接近臨界點

從宏觀數據來看，線上零售的增長幾乎停滯，與線下零售形成膠著狀態。

線上增速進入低增長新常態。國家統計局數據顯示，全國網上零售額增速從2021年前三季度的14.75%一路下滑，2024年前三季度在零增長區間徘徊，盡管2025年前三季度小幅反彈至3.58%，但已進入個位數增長時代。

更值得警惕的是，作為線上銷售絕對主力的實物商品網上零售額，其增速在2025年前三季度僅為0.89%，且已持續2年，幾乎陷入停滯。這清晰地表明，線上渠道的整體增長動能已大幅衰減。

電商總滲透率在2023年達到頂峰后連續兩年下滑，2025年降至25.02%，為近四年最低。這發出了一個再明確不過的信號：線上渠道的“天花板”就在眼前。

在與線上的拉鋸戰中，線下零售額在經歷2022年的短暫負增長后，增速逐步回升，并在2024年以4.59%的增速反超了線上的0.67%。這說明線下消費的體驗和價值難以被完全替代，在消費回歸理性的趨勢下，展現出韌勁。

更重要的是，過去五年，全國網上零售額占社會零售總額的30%，線下零售總額牢牢占據著約70%的份額，格局異常穩定。

雙方在70%與30%的份額比例上形成了動態平衡，渠道格局趨于穩定，單純的線上遷移已結束，接下來是更為復雜的消耗與博弈。

2

線上平臺正面攻堅

當前，中國互聯網用戶增長已逐步見頂。人民網發布數據顯示，截至2025年6月，網民規模達11.23億人，互聯網普及率達79.7%。在這一背景下，電商平臺難以再依靠“拉新”實現增長，競爭焦點從爭奪增量用戶轉向爭奪存量用戶——即從線下或其他平臺搶奪有限的消費者注意力。

線上平臺采取了積極的進攻姿態，在正面戰場消耗對手。

他們的第一招，是價格戰。而這場戰爭的導火索，是拼多多憑借極致的“省”，開辟了下沉市場并重塑了消費者的價格心智，帶來了持續的流量與GMV攀升。隨后，抖音電商憑借內容生態切入戰場，進一步瓜分市場份額，使存量爭奪更加白熱化。

面對用戶分流與增長壓力，淘天和京東等傳統平臺不得不被動應戰，將“低價”作為提升DAU核心戰略。京東推出“買貴雙倍賠”；淘寶在商家后臺推出“五星價格力”工具，直接將商品定價與搜索流量曝光掛鉤；抖音電商也通過算法為商家提供“建議價”，以平臺機制引導低價競爭。

當所有平臺都在用同樣的策略競爭時，原本的差異化優勢便不復存在。價格戰從戰術選擇升級為生存必需，如同軍事史上的消耗戰，各方都在比拼誰的資源更持久。

同時，平臺需要新的差異化籌碼。于是，更極致的售后保障與物流服務成為新的戰場。從早期的“七天無理由退貨”，到2023年底各大平臺全面應用的“僅退款”規則，再到支持平臺會員無限次退貨包運費，這一系列舉措都指向同一個目標：通過降低消費者的決策門檻和售后顧慮，打造超越價格的服務壁壘，從而在存量市場中贏得用戶。

3

后方起火

然而，極致的進攻，往往伴隨著后方的混亂與失衡。

對商家而言，隱性成本與運營壓力劇增。以服裝為例，一次退貨產生的雙向快遞、包裝、人工及貨品損耗成本，加之漫長的回款周期和商品過季風險，嚴重侵蝕利潤。

茵曼的創始人方建華曾控訴，“電商平臺退貨率普遍60%左右，銷售到賬率僅30%左右，與三四年前60%到賬對比，形成巨大反差，真是賣了個寂寞。”

更嚴峻的是，激烈的內卷導致了生態的扭曲。

一方面，寬松的退貨政策催生了一批“羊毛黨”，商家開始與顧客“斗智斗勇”。今年雙十一引發熱議的女裝超大吊牌就是典型例證——尺寸直逼A4紙的吊牌，通過防盜扣固定在衣物上，配合上千奇百怪的防拆工藝，既影響穿著體驗，也增加了商家的生產成本。

圖：源自網絡

另一方面，激烈的流量內卷使得競價機制趨于畸形。《晚點LatePost》報道，商家在淘天平臺的運營成本結構主要包括開店費用、工具費用、平臺服務費、流量推廣費、售后費用和平臺合作的物流倉儲費用等6大方面。多名商家表示流量推廣費占比超過50%，有的甚至達70%。

成本越來越高，但商家們卻不敢漲價。經營壓力下，部分小商家選擇壓低生產成本以維持利潤，這導致市場上“貨不對板”的劣質商品增多，進而進一步推高退貨率，抬高成本，形成惡性循環。

線上的正面強攻雖攻勢凌厲，但其邊際效益正在遞減，并已引發內部失衡。

4

戰術升級：穩固后方與合縱連橫

當“伐兵”與“攻城”的代價過高時，線上平臺的戰略重心開始調整，從一味對外掠奪，轉向對內整頓秩序與對外尋求聯盟。

平臺著手修復失衡的商業生態。2025年4月，主要電商平臺相繼公告，不再主動介入“僅退款”申請，將裁決權交還商家。淘寶更是上線新功能，允許商家屏蔽異常和高退款率用戶。這一系列舉措標志著平臺從過去單純討好消費者，轉向尋求買賣雙方利益的再平衡，旨在維護一個可持續的經營環境。

同時，戰爭的維度更細。阿里的88VIP以及京東的京東PLUS都將會員服務打通，數據層面的整合有助于繪制出更為完整的用戶消費畫像，從而實現更精準的推薦、更科學的選品與庫存管理，以及更高效的跨品類營銷。

《孫子兵法》謀攻篇有言：“故上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。”在整頓內部秩序的同時，線上平臺也積極展開“伐交”，通過聯盟與融合，將線下力量納入己方陣營。

即時零售戰場的開辟就是典型例證。平臺通過技術、流量和履約體系的輸出，將線下實體店轉化為自身生態中的前置倉，共同滿足消費者“萬物到家”的即時需求。這既削弱了純線下業態的競爭力，又極大地豐富了平臺的供給，實現了“化敵為援”。

在硬核的商業競爭之外，線上平臺與品牌也開始強調綠色環保、社會責任與傳播中國文化等價值觀，這既是塑造品牌差異化的方式，也是為了迎合新一代消費者的價值認同。

線上平臺的戰術升級，意味著零售競爭已從單一渠道的對抗，轉向生態協同與價值共建的高階博弈。

5

線下向上反擊

仗打到這個份上，蠻干沒用，線下商家也不再被動防守，而是開始拼內功和巧勁兒，通過打造不可替代的核心價值，發起向上反擊。

一切的核心是最大化線下不可替代的“體驗價值”。傳統的百貨、超市正大規模“變身”，從永輝、步步高等商超學習胖東來，到銀泰百貨舉辦戶外音樂會、引入新潮業態，其目的都是將購物場所從一個單純的交易空間，轉變為一個融社交、休閑、娛樂于一體的生活空間。

消費者來這里不再只是為了買東西，在這個過程中，消費行為自然而然地發生，客單價和停留時間都得到提升，同時也建立了更強的品牌情感連接。

與此同時，傳統商超調改后，會淘汰一些坪效低的門店，曾經稀缺的核心商圈優質點位被釋放，為具備新商業模式、新消費體驗的零售品牌創造了歷史性的入場機遇。于是我們看到，后來者如盒馬、山姆、奧樂齊、零食很忙、好想來、嗨特購等新興品牌開始大規模擴張。

伴隨著這些新興品牌與渠道的發展，自有品牌爆發，山姆會員店、Costco、盒馬等大力開發自有品牌商品，這些商品由商家直接向工廠定制，砍掉了中間環節和品牌溢價。通過供應鏈重構，推出線上沒有或線上價格更高的獨家商品，建立起商品力壁壘。

線下門店利用企業微信、社群，由導購將到店顧客沉淀為私域流量，進行長期維護與精準營銷，實現了從場地經營到用戶經營的轉變。門店通過建立信任和情感連接，收獲到客戶忠誠度和復購率。這種模式抗風險能力強，顧客的決策成本低。

服務也在持續加碼。如京東MALL提供免費咖啡豆與咖啡機供顧客體驗，銀泰百貨的專柜提供免費上妝與皮膚護理活動。這些服務將商品價值延伸至解決方案，增加了客戶的粘性，這是線上難以替代的核心環節。

線下并非與線上進行同質化的價格火拼，而是回歸商業的本質，通過打造獨特的體驗和深厚的情感連接，來創造線上無法復制的價值。

6

最后

電商滲透率觸及天花板，并非零售業的衰退，而意味著中國經濟正從商品社會邁向服務社會，消費者的追求從“擁有更多”轉向“體驗更好”。

縱觀全球，美國、英國、日本等成熟經濟體的電商滲透率均穩定在較低水平，美國約16%，日本不足10%，其背后是服務消費占據絕對主導的經濟結構。中國的數據走勢，恰恰是走向成熟的信號。

未來的零售競爭，將不再是非此即彼的渠道爭奪，而是融合共生的能力重構。線上平臺需要線下扎實的體驗、服務和供應鏈作為根基；線下業態也需要線上流暢的觸達、數據和效率。

戰爭的盡頭不是誰取代誰，而是在博弈中找到新的平衡點。零售業的未來在于更深的價值創造、更暖的情感連接與更無縫的體驗融合。