為什么領導總是看不到你的才能？

為什么高薪挖來的人才，常常“水土不服”？

為什么企業會裁員裁到大動脈，優秀員工只能沉默離場？

為什么領導總是看不到員工的努力和才能，總是對人不對事？

管理的本質，就是激發人的善意與潛能。幾乎所有管理者都在為“人”的問題而困擾。1997年，麥肯錫提出“人才爭奪戰”，近三十年過去，所有跡象都表明“人才爭奪戰”將會愈演愈烈，但絕大多數組織依然在憑感覺、經驗和偏見進行人才管理，陷入投入巨大卻收效甚微的困境。

人才沒有絕對標準，只有與組織生態最適配的個體。國際權威商業心理學家托馬斯·查莫羅-普雷穆季奇在其新作《人才錯覺》中，一針見血地指出：

我們正集體陷入一場“人才錯覺”，是時候用科學和數據，終結這場混亂的“戰爭”了。

定義人才的四大法則

為便于讀者理解“人才”這一概念，作者提供了四個簡單的定義人才的法則。

第一個是關鍵少數法則：在任何組織或群體中，少部分人貢獻了大部分的集體成果；

第二個是最佳表現法則：當一個人竭盡全力做某事時，我們可以根據他的表現來評估他的才能；

第三個是不費力表現法則：當做同一件事時，如果一個人有才能，那么他能在花費較小精力的前提下，取得和普通人一樣的效果，因為表現好壞取決于能力和動機兩個因素；

第四個是契合生存環境的個性法則：一個人如果能找到符合其天性和固有行為模式的環境或角色，就能展現出才能。

這四大通用法則可以應用在任何領域、職業或行業，以幫助你快速了解個體所擁有的獨特才能。一旦做到這一點，組織就能進入下一個關鍵步驟，即確定需要評估的具體品質和評估手段，以預測個體所擁有的才能。

1.關鍵少數法則

從產出或生產力的角度，我們可以更加容易地抓住人才的本質。經濟學中有一個普遍規律：在任何組織機構中，20%的員工貢獻了80%的產出，而80%的員工貢獻了余下20%的產出。同樣，20%的員工會造成80%的問題，反之亦然。

因此，定義人才的第一項法則被稱為帕累托效應，也叫作關鍵少數法則或二八法則。關鍵少數法則為我們提供了一個簡單的方法，以將個人行為與組織成果聯系起來，并且還可以量化每位員工的潛在或實際價值。

帕累托效應在組織中的應用非常廣泛，最著名的就是管理個人績效的二八法則——將大部分精力集中在少部分能帶來最大收益的任務上，而不是在大部分收益不高的任務上浪費太多時間。全球許多頂尖公司已經把關鍵少數法則融入自己的人才管理流程，關注點不是讓每個人都變得更優秀，而是進一步培養那些已經很優秀的人。

2.最佳表現法則

定義人才的第二個法則是聚焦一個人在最佳狀態下的產出或能達到的最高水平的產出，即最佳表現法則。也就是說，當一個人保持高度積極性、狀態最佳時，看看他在全力以赴之后能取得什么樣的結果。

這一法則把才能等同于個人的最佳表現，盡管才能是概念性的而非直接可以觀察到的實體，但當一個人展現出最佳水平時，他的表現為我們了解他的才能提供了一個最清晰和直接的窗口。

當人們竭盡全力去做某事時，才能將成為決定人們表現的關鍵因素，同樣，當人們的才能接近時，動機將成為決定表現的關鍵因素。因此，才能為最佳表現設置了一個上限，當你竭盡全力做某事時，你也展示出了自己最佳的一面。

3.不費力表現法則

要想更加全面地考察人才，我們也應該關注那些表現尚未達到最佳的個體。這包括那些還不是“關鍵少數”但有潛力成為其中一員的人，以及那些還未展現過最佳水平的人，他們可能比我們預想的更有才華。

要想克服這種局限性，有一個方法就是考察一個人為表現出最佳水平所付出努力的程度。如前所述，影響表現的因素包括才能（能力）和努力（動機）。實際上，即使人們的努力程度相同，個體間的表現也會存在明顯差異，這說明，除了動機，一定還有別的個人特質造成了這種差異。

如果說表現等于才能加上努力，那么才能就等于表現減去努力。換句話說，才能就是毫不費力的表現。這意味著，當一個人和別人的表現程度相當，但他所付出的努力比別人要少時，他就更具有才能。事實上，正是這個人的才能成就了他的表現。由于他不依賴于努力，因此才能必須是關鍵因素。這一簡單的公式能幫助我們理解那些為人熟知、天賦異稟的人，即那些沒有經過多少練習和準備就能表現卓越的人。

4.契合生存環境的個性法則

第四個評估才能的法則是看一個人的個性是否契合生存環境。這里所說的“個性”指的是個人的典型傾向或默認偏好，包括他的價值觀、興趣、技能和一般行為模式，也就是我們在描述一個人時所涉及的全部個人特質。當這些特質與合適的任務、背景或環境相匹配時，它們將成為個人重要的職業武器，也是組織績效的關鍵驅動因素。相反，如果匹配不佳，在好的情況下，員工會顯得無關緊要，在不好的情況下，員工甚至會帶來消極影響。

人們通常認為成功人士是有才能的，因為相對來說他們更能適應環境，但實際上是他們身處的環境讓他們的個性成為寶貴資產而非絆腳石。即使他們的個性中有一些令人反感的特質，這一點也依然成立。例如，金·卡戴珊很自戀，渴望得到別人的關注，在如今這個時代，這些特質正是成為名人的必備條件。

許多杰出的人離開自己的專業領域后很難表現突出。因此，可以說幾乎所有的人才管理干預措施都是為了提高個人與崗位的契合度，也就是“個人與其工作環境中某些方面的兼容度或匹配程度”。數百項科學研究表明，當員工個性和工作任務相契合時，他們的表現更佳。

簡言之，你是否有才能在很大程度上取決于你是否處于一個合適的環境。但這并不意味著有才能的人僅僅是運氣好，相反，他們先審慎地選擇自己的賽道，以便把自己的典型傾向和默認偏好轉化為職業優勢，然后才做出了明智的職業選擇。

我們究竟該評估什么？

要想解決人才識別的問題，最重要的就是回答：我們究竟該評估什么？

每份工作都是獨一無二的，全世界有數十億份工作和數千萬家公司，但與此同時，人才往往有一些共同特征，這讓他們在不同的工作、企業和行業中展現出驚人的相似性。

所有的能力最終都可以歸為三種基本的才能：易相處（rewarding）、有能力（able）和有意愿（willing），它們代表了在就業能力和職業成就方面造成個體差異的“原始因素”。“原始”一詞恰如其分，它不僅強調這些才能對個人成功具有潛在貢獻——成功的秘訣，而且其英文“raw”也是三大關鍵要素的英文首字母縮寫的組合。因此，作者將它命名為人才的RAW模型。

在三大要素中都取得高分的人，更有可能成為頂尖人才，并獲得職業上的成功。他們更有可能成為“關鍵少數”之人，在紛繁各異的崗位中找到適合自己發展的沃土，表現卓越而且毫不費力。雖然具備所有要素的人并不多，但一旦具備，這類人可能不單工作出色，生活也會過得有滋有味。

具備兩個要素的人，即使是在經濟寒冬，找到工作的概率也很大。而除非失業率幾乎為零，否則那些只具備一個要素的人會有更大概率遭遇失業。那些一個要素都不具備的人則可能無法就業：如果你既無能，又讓人厭煩，并且還懶惰，那么你即使得到了工作也保不住。

1.易相處

RAW模型的第一個要素是一個人的親和力，也就是與之打交道有多令人愉快。易相處是一種與個性相關的能力，涉及個人內在能力（管理自我）和人際交往能力（管理他人），這兩者都與情商（EQ）有關。有些人因為他們的魅力和親和力可能很好打交道，但這并不意味著他們愿意展現親社會行為或具有良好的公民意識。事實上，許多具有明顯“陰暗面”個性特征的人，如馬基雅維利主義者、自戀者和精神病態者，有時看起來很好打交道，這是因為他們善于操縱人心，或者能展現出狡黠的魅力和社交技能。

顯而易見的是，在一個大多數人憑直覺對人才做出判斷的世界，親和力是很有用的。正如戴爾·卡耐基所說：“當與人打交道時，請記住，你面對的不是邏輯動物，而是情感動物。”因此，在其他條件相同的情況下，親和力更強的人更有可能獲得職業上的成功，也由此更容易被視作人才。雖然當人際交往能力成為評估工作表現的關鍵點時這一點尤甚，但我們也不得不承認，人際交往能力幾乎總是工作表現的一個關鍵要素。

2.有能力

RAW模型的第二個要素是工作能力，其包括專長和智力。專長涵蓋了才能的方方面面（專業才能，或與工作相關的知識、經驗和技能），智力包括學習能力和推理能力（這兩大能力是擁有專長的關鍵因素）。人才的知識結構取決于他們所在的領域或所從事的職業。而且，無論在哪個領域，表現好的人通常都比表現稍遜的人擁有更多專長。專長是一個概括性術語，涵蓋了世界上所有與工作相關的主題。如果沒有專長，你即使擁有世界上最好的人格也于事無補，高智商也救不了你。

除了專長，與能力有關的其他因素中，沒有任何一項能與智商相提并論。這一點可能會讓你驚訝，因為智商測試看起來似乎非常抽象，特別是與那些專門用來評估特定工作知識和專業技能的測試相比。然而，在目前的大背景下，雖然心理學一直被人詬病其研究結果難以復制，但智商分數和工作表現之間的正相關關系異常穩定，沒有一個設計合理的學術研究能夠證明智商分數和工作表現之間不具有相關性。正如人們所料，當工作高度復雜時，智商和表現之間的關系尤為明顯。

3.有意愿

RAW模型的第三個要素是一個人的努力程度，也就是他的整體動機。與智力一樣，心理學領域對這一要素進行了廣泛的研究。但與智力不同的是，動機歸屬于個性范疇，通常被稱為抱負、驅動力或責任心。智力決定了一個人完成工作的程度，而動機決定了一個人的職業道德水平、驅動力或愿意努力工作的程度。從本質上來看，職業道德是才能的加速器。職業道德水平越高，才能就越多。才能可以被視為一種毫不費力的表現，因為在結果相同的情況下，相比于普通人，有才能的人所耗費的精力更少。同時，人們的潛能在很大程度上依賴于他們努力工作的意愿。

因此，雖然我們可以說才能就是表現減去努力，但對于潛能，我們最好把它理解為才能加上努力。換句話說，你能發展出多少才能，取決于你已有的才能和你為了發展更多才能愿意付出多少努力。

RAW模型簡單闡述了決定職場才能的關鍵因素。RAW模型的目的不在于涵蓋所有的潛在素質，而是強調那些構成職場才能基本框架或結構的核心維度。雖然RAW模型具有普遍適用性，但組織仍需努力實現一定程度的多樣性，這種多樣性指的是個人素質在團隊和組織中的分布。

與團隊類似，當員工擁有不同的技能、知識和專長時，公司會從中受益。團隊和組織的成員之間在性格上的差異——他們在思考、感受和行為上的多樣性，將成為一種寶貴的資產。當然，這種差異不能太大，否則會導致人際摩擦或沖突，從而無法產生協同效應。

人才爭奪戰已演變成與人才為敵

我們如今生活在一個人才至上的時代。正如組織心理學家所指出的：

如今，越來越多的人達成了共識，組織的獨特競爭優勢在于人才、人力資源管理實踐和系統，以及組織文化……我們現在處于人力資本的時代，組織想要成功，需要充分釋放員工的潛力。

事實上，人才爭奪戰早在20世紀末就開始了，目前依然在如火如荼地進行當中。人才爭奪戰的討論熱度僅次于禁毒戰爭和反恐戰爭，但和那些戰爭一樣，我們能得出的唯一理性的或數據驅動的結論是，我們正在輸掉這場戰役——人才爭奪戰已經演變成了與人才為敵。

這一問題源于人們誤解了人才的真正含義，同時高估了公司管理人才的能力——這就是所謂的“人才錯覺”。雖然“人才”一詞已成為一個常見的職場術語，充斥在全球流行的媒體博客及商業出版物中，但《經濟學人》指出：“許多公司甚至不知道該如何定義人才，更別說去管理人才。”

毫不意外，無論在哪個領域，當談到才能時，都有員工自我評估和組織評估存在差異的情況。事實上，即使是狹義上的才能，例如智力，人們的自我評估和實際情況之間也存在較大差距。如果人們都不太清楚自己有什么才能，我們又怎么能期待他們做出正確的職業選擇呢？如果領導者和決策者無法識別人才，更別說理解人才，他們又如何去培養和發展人才呢？

這種人才認知的不一致給雇傭雙方都帶來了問題：對員工而言，給了他們不切實際的期望和一種權利感；對組織而言，會因提拔和雇用了錯誤的人選而錯失更好的選擇。結果就是，才能和成功的關聯性比應有的更弱，太多人即使沒有幫助組織發展也得到了晉升。

如今，人才管理是人力資源從業者討論最多的話題。令人遺憾的是，人力資源從業者通常不太關心人力資源領域的學術研究。更糟糕的是，他們和其他行業人士或普羅大眾一樣，認為僅靠自己的直覺和經驗就能深刻而精準地了解一個人。

然而，理解和預測人類行為是要有科學依據的，用直覺去判斷心理學上的問題，跟用直覺去判斷量子物理學或有機化學的問題一樣，是主觀且錯誤的。此外，更為棘手的是，作為一個公眾感興趣的話題，以及在自我管理和職業發展對話中的關鍵主題，人才問題正在得到越來越多的關注，但同時該領域也出現了越來越多的“噪聲”。

不過，形勢并非完全無法挽回。如果我們能夠利用有關人才的知識，同時忽略掉那些毫無依據的建議，我們將看到隧道盡頭的陽光。雖然采用那些經過科學論證的原則會有所幫助，但也許更重要的是廢除那些適得其反的做法。因此，對人力資源從業者來說最重要的事情，就是先找到那些看似符合直覺和常識、但實際上可能是錯誤且具有破壞性的做法。

正如馬克·吐溫所言：

“讓你陷入困境的不是你的無知，而是那些你深信不疑的謬誤。”

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2025.11.27

編輯：閃閃 | 審核：孫小悠