王標2026年度演講扒透了：活過下半場，就靠這經營10條！

花了4小時觀看完年度演講，行業內卷、同質化競爭、價格戰開啟、存量爭奪，如何更好地活過下半場，下面把演講里最干貨的“經營10條”，拆成每個企業與經銷商更好的活過下半場最實用的10條，能落地的思路。

經營第1條：戰略——舍九取一

何為戰略？戰是本，本是做什么；略是末，末是不做什么。

? “戰”是本，是根本、是方向。 它回答的是 “我們要做什么？”

這個核心問題。它定義了我們的最終目標、核心領域和主攻方向。比如，一家公司的“本”是“成為領先的農業綜合服務商”，這就是它的根本大計。

? “略”是末，是枝葉、是路徑。 它回答的是 “為了做成‘本’，我們決定不做什么？

這個問題。它意味著在資源有限的情況下，必須有所取舍，主動放棄那些與核心目標無關的、分散精力的機會。

比如，為了實現上述目標，這家公司可能“略”去了價格戰、同質化等業務。

簡單來說：

“本”是定方向、立目標，是“有所為”。

“略”是做取舍、明界限，是“有所不為”。

所以，真正的戰略，不僅是決定要做什么，更是需要有勇氣和智慧來決定不做什么。

“略”是為了更好地實現“本”。

我們看經曲的著作中是如何詮釋“戰略”的？

經營第2條： 價值——競爭差異

核心關系：價值是目標，競爭差異是手段

· 價值：指你的產品或服務能為客戶帶來的好處和效用。它決定了客戶為什么愿意付費。

· 競爭差異：指你相對于競爭對手所擁有的獨特且可持續的優勢。它決定了客戶為什么選擇你而不是別人。

簡單來說：成功的商業戰略，就是通過建立和維持“競爭差異”，來為特定客戶創造“獨一無二的價值”。

如何理解二者的結合？

1. 價值是終點

· 企業存在的意義是為客戶創造價值。這種價值可以是更優的性能、更低的價格、更好的服務、更強的品牌認同感等。

2. 競爭差異是路徑

在競爭激烈的市場中，僅僅創造價值是不夠的，你必須創造 “差異化價值” 。這意味著你提供的價值是競爭對手難以模仿的。

競爭差異就是實現這種“差異化價值”的途徑。它像是你的“護城河”，保護你創造的價值不被侵蝕。

“價值”與“競爭差異”是一體兩面：

·沒有價值支撐的“競爭差異”是空洞的噱頭，無法長久。

·沒有競爭差異的“價值”很容易被復制和取代，最終陷入價格戰。

因此，企業需要不斷地問自己：“我通過什么獨特的方式（競爭差異），為我的目標客戶創造了什么不可替代的價值？” 回答好這個問題，就找到了成功的核心。價值主張：必須要同時滿足“用戶、渠道、員工、企業”4種價值。

經營第3條： 產品——購買理由

1. 產品購買理由 - “為什么買？”

· 核心：回答消費者為什么要購買你的產品，而不是別人的。它是觸動消費者內心需求和欲望的價值主張。

· 內容：通常圍繞產品的核心價值展開，包括：

功能價值：解決了什么具體問題？（例如：這款洗發水能去屑。)

情緒價值：帶來了什么美好感受？（例如：這輛汽車讓你感覺自由和尊貴。）

社會價值：塑造了什么個人形象？（例如：用這個品牌的電腦，代表你是創意工作者。）

目的：激發興趣和渴望，讓消費者將你的產品納入考慮范圍。

購買理由中，又包含了同時還有購買指南、購買指令。

這三個環節構成了一個完整的說服邏輯鏈：

· 購買理由是引力，負責吸引和說服。

· 購買指南是推力，負責引導和疏通。

· 購買指令是動力，負責催化和促成。

一個成功的營銷策略，必須三者兼備：

先用一個無法抗拒的“理由”打動用戶，再用一個清晰無比的“指南”幫助他選擇，最后用一個強有力的“指令”讓他立即行動。

經營第4條：渠道——變革重塑

傳統渠道經銷商5類結構人群分類

1.老供銷系統出身——尊他為父

2.農業技術系統出身——拜他為師

3.廠家或經銷商業務員出身——稱兄道弟

4.其他行業轉型出身——收他為徒

5.零售商或種植戶出身——坦誠以待

面對著傳統渠道經銷商的競爭越來越激烈，更應該細分化、具化體，但也要同時關注出現的新型渠道類型。

農資新型渠道3種類型

1.大零售：雙線運營效率更高、資源整合能力更強、供應鏈整合更強；

2.大農戶：需求多元化、地里種的作物服務者更加重視。

3.新媒體：打破時間與空間限制，原來只能賣自己區域市場，現在可以賣全國。

很多人問如何看待現在大零售？市場競爭的結果，就是在不同時期，為了滿足用戶所需，以不同種形式與業態同時并存，無論是大零售還是新零售？無論是線上還是線下？

各有各的群體、各有各的人群，存在即為合理，找到適合自己擅長的優勢領域，不斷深挖自己的潛力，要允許不同競爭對手的存在，不要羨慕、不要盲目崇拜、不要嫉妒，這個世界是有不同種顏色存在的，要有包容之心、接受之心。堅守自己的渠道戰略定力。

矛盾論分析：H2O，同一性中存在的斗爭性，特殊性中存在的普遍性，個性中存在的共性，主要矛盾和次要矛盾。用一個英文字母來代替“H2O”——水，不要神化、不要恐慌

水是他的正常表現，但在一定條件下，就會呈現出不同形式的外在變化，但是本質的分子式不會變

1.在低溫狀態下：零下10度或20度時，呈現形式是冰、是雪、是霧松；

2.在高溫狀態下：零上30或40度，呈現氣體、雨水；

3.在正常狀態下：就是液體水。

不同環境、不同條件下他的外在狀態表現不一樣，但是本質不會變

最后道出了農資渠道的本質屬性

一切不以種植戶為中心的農資產品 都是耍流氓

一切無法提供技術服務的農資終端都應被淘汰

一切無法提供完美作物解決方案，無法給種植戶帶來豐收的生產與批發企業都不會有生命力和競爭力

經營第5條：服務——創新模式

銷售渠道建設后，唯有靠服務才能提升渠道價值，服務已經成為產品的一種器官，相依相生。服務所產生的價值讓產品具有溢價空間。他的作用是：

從交易到關系：關注用戶的整個生命周期價值，而不僅僅是一次性銷售。

從產品到解決方案：致力于解決用戶的整體問題，而不僅僅是提供一件工具。

從標準化到個性化：滿足用戶日益增長的個性化需求。

從擁有權到使用權：提供更靈活、便捷的服務訪問方式（如共享、訂閱）。

簡而言之，服務創新模式的本質是通過重新定義價值創造和交付的方式，更好地滿足客戶需求，從而在市場競爭中建立難以復制的護城河。

服務5要素：

可靠性：可靠而準確的完成所承諾服務的能力

響應性：愿意幫助用戶并提供及時服務的能力

可信度：員工的專業知識及素養，傳遞的信任和信心的能力

同理心：為用戶提供關懷和個性化關注的能力

同理心：為用戶提供關懷和個性化關注的能力

有形性：實體的設施工具和溝通材料的可視化外觀的能力

經營第6條：用戶——傳我美名

工業企業大客戶購買決策程序：

1.使用者：具體的應用對象，只有使用者才對產品使用有發言權。

2.影響者：身邊的朋友、老用戶、專家或者相似熟悉的親人、朋友。

3.決定者：有關鍵決策能力的人，主動權與決策力。

4.采購者：具體商務辦理與推進的負責人；

5.信息控制者：競爭對手、關鍵人群；

個體用戶購買5步決策程序

消費者購買任何一款產品，都要經歷5步購買策劃過程的階段

1.確認需要：發現購買需求

2.收集信息：收集供參考的信息，詢問身邊的朋友與同事們

3.評估選擇：便利、價格、配置與使用評價

4.購買決策：確定購買、符合條件；

5.購后行來：評估系統、分享與傳播；購后行為更加重要。

重新定義不同類型種植戶的經營目標和消費需求，將種植戶類型分為5類：

1.大田散戶：經營目標是：省時、省力、省工；消費需求：一次性施肥用藥，從眾心里；別人用啥他用啥，跟風。尋找安全感。

2.大田規模戶：經營目標是：低成本、高效率；消費需求：高性價比、便捷及時、理性；

3.經作散戶：經營目標：增產、提質；消費需求：產品效果、較理性；

4.經作規模戶：經營目標：精細化、成本；消費需求：提高效率和效率，降低成本。

5.農墾農場：經營目標：精細化、低成本；消費需求：針對性解決方案、配套服務。

經營第7條：人效——人均邊際

以最小的人力成本，獲得最大的組織績效

人效：即“人力資源效能”，通常指企業里平均每個人所能創造的產出價值。常見的衡量指標是“人均利潤”或“人均營收”。

它是一個靜態的、歷史的、平均值的概念。

農資行業人均銷量盈虧平衡點

1.新型肥料60-100萬

2.傳統肥料3000-4000噸

3.種子8-10萬公斤

4.農藥（制劑）200-300萬 流量常規 800-1000萬元

農資行業營銷人力成本構成分格

1.月工資4000-5000元每月，年工資5-8萬，

2.五險費用每年1萬；

3.出差交通費用年3-4萬，

4.生實食宿費用年3-4萬，

5.年終績效獎金3-20萬，

一位營銷人員，年支出最低15萬元，不考慮是否產生多少業績貢獻 ？該如何提高人力邊際效益呢？

經營第8條：人才——以一當十

組織系統人才“6O”

1.CEO：首席執行官：核心職責：制定公司的總體戰略和愿景，把握公司發展方向，做出最終決策，領導整個管理團隊，并對公司的成敗負最終責任。

2.CTO：首席技術官：核心職責：領導技術團隊，負責公司的技術研發、產品開發和技術創新。制定技術戰略，確保公司的技術架構和產品能夠支持業務發展并保持競爭力。

3.CFO：首席財務官： 核心職責：全面負責公司的財務管理，包括財務規劃、預算、資金管理、風險控制、財務報告和融資活動。確保公司的財務健康，并為戰略決策提供財務數據支持。

4.CGO：首席增長官：核心職責：專注于公司的可持續增長。通過整合市場、銷售、產品、運營等資源，利用數據驅動的方法來獲取新客戶、提升老客戶價值，并開拓新市場。

5.COO：首席運營官：核心職責：負責公司的日常運營和執行，將CEO制定的戰略轉化為具體的行動計劃。監督和改進業務流程，確保公司各部門（如生產、銷售、物流等）高效、協同地運轉。

6.CHO：首席人力官：核心職責：全面負責人力資源管理戰略的制定與執行，旨在通過系統性的人力資源規劃與實踐，驅動組織績效提升、人才發展與文化塑造，支撐企業整體戰略目標的實現。

孫子兵法開篇提到關于”為將之五德“，智、信、仁、勇、嚴

1.智：智慧，能夠扭轉戰場局面的指戰員；

2.信：人無信不立、業不信不興、國無信必衰

3.仁：仁者愛人、包容理解；

4.勇：敢于擔責、勇于沖峰、不逃避

5.嚴：對自己要求嚴格、對制度敬畏遵守；

4師標準——能打勝仗的農資營銷人才

1.軍師：成為經銷商發展過程中的軍師顧問，幫助經銷商”定戰略、搭班子、帶隊伍“

2.技師：掌握產品的應用技術，參與制定不同類作物應用全程解決方案，呈現技術價值點

3.會銷師：獨立組織召開各種類型的推廣會、農民會、觀摩會、產品上市會等會銷操盤手；

4.拍賣師：幫助制定不同種類型會議的政策、訂單與收款，拿到結果。

經營第9條：勝算——先算后勝

“勝算”通常指獲勝的概率或把握，強調在競爭、決策或行動前對成功可能性的理性評估。

基于分析的把握：通過綜合評估自身條件、外部環境和競爭態勢，得出的客觀成功概率。

非盲目樂觀：區別于單純“信心”，勝算需依賴數據、邏輯和資源支撐。

彼得德魯克：管理領域實踐8個管理目標

(1)市場方面的目標:表明本公司希望達到的市場占有率或在競爭中達到的地位。

(2)技術改進和發展方面的目標:對改進和發展新產品，提供新型服務內容的認知及采取的措施。

(3)生產方面的目標:有效衡量原材料的利用，企業必須使采購的原料或服務發揮最大的效用，此外還必須提高自有資源的生產力。

(4)物資和金融資源方面的目標:能夠穩定地獲取物資、設施、設備和金融資源的渠道及其有效的利用。

(5)利潤方面的目標:用一個或幾個經濟目標表明希望達到的利潤率。

(6)管理者培養方面的目標:管理人員的培養及其個人才能的發揮。

(7)員工績效、態度方面的目標:如何引導、激勵員工為企業戰略目標的實現貢獻心力，并切實達成目標績效。

(8)社會責任方面的目標:企業及其管理層必須思考，生存于社會之中，并作為社會機構的企業，對社會應該發揮怎樣的作用。

STP?

1.市場細分（Segmentation）：把龐大的整體市場，按一定標準; 做全國還是部分、做所有作物還是單一作物、做單產品還是全程方案；選擇細分市場的依據，你自己有什么？

2.目標市場選擇（Targeting）：從拆分后的群體中，選出企業最有能力服務好的群體，做高端還是中端、做一部分人還是所有人、做年輕人還是老年人；

3.市場定位（Positioning）：在目標群體心中，為產品打造一個獨特標簽；獨一無二、只做自己定位的市場人群，放棄所有人市場。做第一或唯一；

為什么要做勝算？他有什么樣的功能？

列舉了3大功能：

1.控制經營風險：不盲目投資、不盲目擴張，有多大鍋、烙多大餅；

2.資源合理配置：將資源進行主次、先后排序，將最佳資源放在最大位置，實現效率最大化；

3.全員目標管理：千斤重擔人人挑、人人頭上有指標，更加量化經營指標；

實現勝算的重點性，能大大提升贏的概率；

經營第10條：財務——開源節流

企業負責人，要學會看懂財務三張表

1.資產負債表：資產：公司擁有或控制的、能帶來經濟利益的全部資源（如現金、存貨、廠房、設備）。· 負債： 公司欠別人的錢（如銀行貸款、應付賬款）。 · 所有者權益： 資產減去負債后，真正屬于股東的錢，也稱為“凈資產”· 比喻： 它告訴你公司的“底子”厚不厚。

2.經營利潤表： “公司在一段時間內（如一年或一個季度），是賺錢了還是虧錢了？賺了/虧了多少？”· 核心公式： 凈利潤 = 收入 - 費用 · 理解要點：· 時期報表： 它像一段視頻，記錄了一段時期內的經營績效。 · 展示盈利過程： 從營業收入開始，一步步減去成本、稅費等各項開支，最終得出凈利潤。 · 比喻： 它告訴你公司在這段時間的“面子”好不好看（盈利能力）。

3.現金流量表： 主業經營產生的現金流入流出（如銷售收款、支付工資）。這是企業的“造血”功能，最為關鍵。 · 比喻： 它告訴你公司的“日子”過不過得下去（生存能力）。“現金為王”，有利潤不一定有現金，但沒現金企業很可能猝死。

一個精辟的總結：

利潤表是 “面子” （看盈利能力）；· 現金流量表是 “日子” （看生存能力）；· 資產負債表是 “底子” （看財務實力）。

精明的管理者會三者結合來看： 1.既要公司有“面子”（利潤高），2.更要“日子”過得下去（現金流健康），3.最終讓“底子”越來越厚（凈資產持續增長）。

現金流斷裂7宗罪

1.經營虧損：指企業在一定時期內，通過主營業務產生的總收入不足以覆蓋總成本和費用。公式為：經營利潤 = 營業收入 - 營業成本 - 期間費用。如果結果為負，即是經營虧損。

2.財務混亂：指企業財務管理制度不健全、賬目不清、數據不實、資金管理混亂的狀態。決策者無法獲得準確的財務信息，可能導致誤判、資金流失和稅務風險。

3.杠桿融資：通過借錢（債務） 來擴大投資或經營規模，試圖用別人的錢為自己賺錢。通俗講就是“借雞生蛋”。

4.庫存積壓：倉庫里堆積了過多賣不出去的商品或原材料。

5.應收賬款：企業因銷售商品或服務而應收回、但尚未收回的貨款，是客戶對企業的欠款。

6.固定資產：企業為長期使用而持有的、價值較高的資產，如廠房、機器設備、車輛等。

7.多元投資：企業將資源投入到與當前主營業務不同的新領域或行業。

現金流之所以斷裂除了上述7宗罪以外，現金流比利潤重要100倍。

活過下半場經營10條，只為最終定義了活過下半場的最高戰略“活的更健康、活的更長久”。

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編輯/責編：張亞靜

監制：張博群