購物中心的盡頭，是百貨？

贏商專欄

邀一線專業人士，享行業底層邏輯和實操方法論，激發深度思索，推動商業向上生長。

專欄作者 夢見電子楊

任職于頭部商管公司，憑借研策、投資及資產管理經驗，沉淀全周期商業思維，同時始終保持對于實體商業的熱愛，善于總結分析，持續探索行業趨勢與未來發展方向。

2025年十一假期數據顯示，國內出游人次達8.88億，但人均日消費僅113.88 元，同比下降13%；同期國慶檔電影票房18.35億元，同比下跌13%，觀影人次 5007.9萬，同比下降 4%，消費端疲軟特征顯著。

從更長周期看，2025年1-8月全國社會消費品零售總額（以下簡稱 “社零總額”）同比增長 4.6%，但細分領域表現偏弱，服飾類、餐飲類消費同比增速僅為2.9%、2.8%，顯著低于社零總額整體增速。

與此同時，購物中心行業自2023年起市場競爭已進一步加劇，疊加消費端下滑影響，行業過往的市場競爭格局與競爭關系正偏離原有軌跡，催生了全行業對破局路徑的探索需求。

01

第一階段

“競合” 而非單純競爭

要理清購物中心的市場競爭關系，需從 “市場” 與 “競爭” 兩大核心要素切入，二者共同決定了項目的外部競爭壓力與競爭態勢演變邏輯。

”市場“指項目所在的區域范圍，其容量和活力由消費人口數量與消費力水平兩個關鍵指標決定，這兩個指標間接影響購物中心運營而非直接作用。

其中，消費人口數量主要指向購物中心核心客群 ——25-45 歲人群。2025 年該群體對應 1980-2000年出生人口，以5歲為年齡段細分可分為 ：40-45 歲（1980-1985 年出生）、35-40 歲（1985-1990 年出生）、30-35 歲（1990-1995 年出生）、25-30 歲（1995-2000 年出生）四類。

結合2025年我國初婚初育年齡延遲至30歲左右的現狀，25-30歲人群是時尚消費主力，30-35歲人群部分為時尚消費群體、部分轉向家庭型消費，35-45 歲人群大多組建家庭并成為家庭消費主力，這三類人口總計約 4.2 億人。具體數據如下表所示：

消費力水平與經濟發展及預期直接相關，但因數據通常不按年齡細分，需通過人均可支配收入、社零總額、消費者信心指數等宏觀指標側面判斷。

購物中心的核心經營邏輯是 “提供場地，吸引客流，促成品牌銷售，從而獲取租金收入”，市場容量和消費力正是通過影響 “品牌方的開店與閉店決策”“項目的有效客流量” 這兩個關鍵要素間接作用于運營。

在市場景氣時，項目能吸引更多有效客流，客流帶來的消費會促使品牌更愿意開設新店、減少撤店，并愿意支付更高租金占據優質位置。

基于上述邏輯，在消費容量相對充足的市場中，多個項目間的競爭并非絕對對立，而是分階段呈現不同態勢：

• 競品籌備開業階段：品牌爭奪強度較低，客流基本不受影響；

• 競品新開業1-5年內：品牌爭奪仍屬低強度，但客流量出現波動；

• 競品開業5年后：品牌資源與客流量重新分配并趨于穩定。

因此，以往市場環境中競爭最激烈的階段通常在競品開業后的前五年，隨著開業時間延長，各項目會通過調整品牌組合與定位實現有效客流重新劃分。

此后，項目間更多呈現“競合關系” 而非單純競爭，這也使得本輪市場變化前，大多數項目與競爭對手處于低強度競爭或競合狀態。

以北京翠微商圈的凱德晶品、北京翠微印象城（前身為翠微凱德）為例，這兩個項目規模體量相近（晶品7萬㎡，印象城5萬㎡），但在2019年以前均處于相對平穩的競合關系。

彼時，凱德晶品定位是小資白領，服裝服飾代表品牌包括GANT、TOMMY HILFIGER、guess、A|X集合店、MUJI等國際精品甚至輕奢品牌，而兒童業態僅有6家（且含兒童服飾）。而翠微印象城則以純家庭生活為定位，首層以餐飲、新能源汽車和黃金珠寶為主，服裝零售品牌不多。

但隨著疫情三年及后續市場變化，凱德晶品內的品牌開始逐漸向家庭生活轉變，在3層增加兒童業態品類品牌，首層原有的服裝品類也開始降級（GANT、it、guess、A|X集合店、MUJI等均已撤店），進而與印象城開始展開品牌爭奪。其中，最明顯的是晶品3層兒童業態品牌增至13家，且多為兒童體驗與兒童培訓（如體能、編程、武術培訓等）。

至此，兩項目之間已由原有的競合關系轉變為同質化的競爭關系。

02

第二階段

“贏者通吃” 特征鮮明

時間來到2022-2023年，疫情黑天鵝的出現，很大程度上改變了購物中心行業的市場競爭。核心源于消費人群結構調整、消費力增速放緩及外部行業競爭加劇，原有競合平衡被打破，呈現 “贏者通吃” 的格局特征。

01

消費人群維度：25-45歲客群總規模保持在4.2億左右，但結構大變

25-29歲時尚消費人群從2015年的12097降至2025年的9631，30-34歲兼顧時尚與家庭消費的人群先增后減，整體時尚消費適齡人口相較2015年減少約2000多萬，這直接影響了時尚消費相關業態的需求基礎。

02

消費力維度：人均可支配收入逐年增長，但2020年后增速放緩

與此同時，社零總額增速也同步回落，這意味著雖消費能力未出現名義下降，但整體消費意愿持續減弱，客群消費決策更趨謹慎。

03

消費驅動邏輯：80-85年出生的主力消費軍，代際消費特征因時而變

■職業黃金期（25-35 歲）：與中國經濟上行期（2010-2015年）重合，較強的消費能力推動了當時購物中心零售業態繁榮，彼時快時尚、服裝服飾等品牌占比顯著提升。以ZARA所屬的Inditex集團為例，在2010年，Inditex集團在中國市場門店數量為143家，至2015其門店數量已達到566家；同樣H&M在20210年僅有47家門店，而至2015年期門店達到了353家。（數據來源：廣發證券研究中心、品牌年報）

■初婚初育期（36-40歲）：逐漸步入婚姻和育兒階段，帶動大眾生活型購物中心快速發展。此階段（2015-2019年），本應接棒時尚消費的85-90 年出生的人群，卻因收入增長放緩和人口基數下降，時尚消費能力減弱，2015 年后快時尚品牌和少淑女裝品牌逐漸退潮，購物中心不得不通過提升餐飲比例、增加兒童業態、引入新能源汽車品牌（填補快時尚空位）調整業態。據媒體公開報道，特斯拉于2013 年在北京僑福芳草地購物中心開設展廳，使其成為我國首個正式進駐購物中心的新能源汽車品牌。而隨著時間推移到2019年，數據顯示在購物中心內的新能源汽車品牌門店已增至超400家。

■中年搖擺期（41-45歲）：期內，80-85年人群家庭消費中，嬰幼兒相關消費基本結束，但教育等其他更需重金投入的消費更多， 在就業市場不確定性之下，他們的消費力大幅下降，且非剛需支出偏向謹慎。

這期間，85-90 年人群逐步進入家庭消費階段，但新生兒數量下降抑制兒童消費增長。而本應成為新一代時尚消費主力的95-00年人群，因經濟大環境不佳消費能力被抑制或是進一步減弱，最終導致整體零售業態持續走弱。

消費人群及結構的變化，加劇了近五年購物中心行業外部競爭，進一步壓縮市場空間：

■一二線城市非標商業興起，分流25-30歲年輕客群。其中最具代表性的案例就是上海的TX淮海，其作為舊改項目，于2020年以“策展型商業”的全新定位亮相，客群定位則是以Z 世代（1995-2009 年出生）為核心，同時覆蓋 18-35 歲泛年輕消費群體。

■二三線城市本地自有品牌運營商憑借對區域客群的熟悉度，吸引30-40歲家庭客群。

■三四線及以下城市電商覆蓋全年齡段，進一步擠占線下市場。

■奧特萊斯等行業競爭者則精準吸引具備消費意愿與能力的人群。截止2019年9月全國已開業奧萊176家，至2024年全國已開業奧萊達到251個，并且在行業內已形成了包括杉杉、砂之船、王府井、百聯、首創、RDM在內的6大運營商格局（6家項目占全國總量的1/3左右）。同時，奧萊業態的經營表現也呈現一定的抗周期性，根據王府井和百聯2025年半年報，其體系內奧萊項目收入同比均增長4%左右，而購物中心及百貨業態收入均同比下降。

市場的快速收縮與競爭的全面加劇，徹底打破原有競合平衡，購物中心尤其是定位大眾品牌與家庭生活消費的項目，再次陷入對品牌與客流的激烈爭奪，且因競爭源于市場整體收縮， “贏者通吃” 大勢所驅。

03

購物中心紅海突圍

向 “百貨化” 靠攏

市場競爭環境變化直接影響購物中心實際經營，如超市撤租后的改造、品牌商務條件的調整、推廣費用的縮減等。面對困境，購物中心招商、推廣、營運三大核心業務線明確轉變趨勢，整體經營策略向 “百貨化” 靠攏。

品牌招商條件兩極分化

行業內表現優異的頭部項目因 “贏者通吃” 效應，對品牌商戶的議價能力進一步增強，且優質鋪位資源稀缺加劇 “僧多粥少” 局面。這從華潤披露的年報中可見端倪，其年均收入增長超過10%，平均租金單價達277 元。相反，經營一般或欠佳的項目，為維持出租率并完成品牌更替，不得不放寬商務條件，具體表現為固定租金水平下降、純抽成租戶比例上升。

營運管理趨于精細化

隨著純抽成模式比例提高，營運團隊需加強對商戶銷售數據的管控，推動POS系統安裝與進店客流統計成為必然。項目團隊能深入分析客單價與轉化率，使經營分析從以往關注整體租金遞增、租售比和客流量，轉向更注重客單價與提袋率等精細化指標，以更精準地優化運營策略。

推廣策略回歸會員價值

市場整體增量客流見頂的背景下，會員體系與會員權益不再僅是KPI考核工具，而被重新賦予實際運營價值。通過對會員等級細分，并借助付費會員、權益升級等方式強化私域流量、鞏固銷售，已成為行業共識。例如大悅城體系推行的一系列會員舉措，正是這一方向的實踐體現。

以朝陽大悅城為例，項目通過付費會員制精準篩選高客單高凈值人群，同時將高消費會員權利與品牌商戶資源嫁接，與場內品牌商戶每年打造150場+的高端會員（至尊卡）專屬活動，既增加了會員權益的附加值，使得優質會員可以持續留存并與項目產生非常高的粘性，同時也讓品牌分享到了項目的會員流量紅利，形成共贏的局面。

從整體經營策略看，上述轉變使得購物中心呈現 “百貨化” 趨勢，具體表現為純抽成模式普及、客單價與提袋率成為核心指標、會員體系建設重新強化。

由于國內購物中心行業尚未經歷完整的經濟下行周期，參照日本百貨行業的轉型經驗，有其可鑒之處。

以阪神百貨梅田總店為例，其于2014 年啟動全面改造，2022 年全部改造完成并開業。一方面，大幅增強餐飲與場景體驗——將食品區擴大至1.8 萬㎡，占比達40%；家居區設置“客廳世界”“裝飾世界” 等主題空間，引入DIY 品牌與泰國陶瓷藝術品外。

另一方面，構建最具特色的 “導航員粉絲社區體系”——培訓110名員工作為“生活顧問”，以Instagram為平臺定期分享化妝品、廚具等話題，建立垂直粉絲社群并制造消費話題，單條內容最高引發5萬次互動，在傳統會員體系之外成功打造自有IP與網紅效應。

這一案例的啟示在于，消費意愿普遍走弱的背景下，商業項目不能僅停留在品牌調改和硬件條件層面，更應重視與“人”的情感聯結與社群歸屬。通過內容營造、角色化服務與社交媒介的深度融合，將商業空間從單純的交易場所，轉型為具有文化凝聚力與情感溫度的生活方式發源地。

購物中心行業正面臨供應過剩、需求收縮與人口結構代際變遷三重挑戰，唯有拋棄粗放經營思維、回歸商業本質，才能在 “贏者通吃” 的競爭格局中站穩腳跟，為下一輪行業復蘇積蓄能量。

當前購物中心行業所處的調整周期具有特殊性，若繼續沿用過去依賴人口紅利與市場增量的粗放經營思維，將難以應對本輪深度調整。

因此，行業從業者亟需拋棄 “房東思維” 與 “流量慣性”，真正回歸以用戶為中心的商業本質——構建具有持續互動能力的會員體系、數據驅動的精細化運營機制，以及具有文化認同感的內容場域。通過這三大方向的突破，實現從 “被動應對競爭” 到 “主動創造價值” 的轉變，最終在行業寒冬中守住經營基本盤，迎接復蘇機遇。

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