60%的閃購倉掙扎 出路是用3個方法找到結構化稀缺

本文是《即時零售專家談》第二集

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編者按：本

文作者是丁總（

），丁總是

山姆森供應鏈管理有限公司 CEO，

曾是

美團小象生鮮、美團優選、美團閃電倉的高管。本文幫助

閃電倉

打破

“的惡性循環。

====以下是丁總寫作內容===

===本文說明===

1.這不是寫給所有即時零售人的指南，如果你是日銷穩定在300-500 單的“腰部”閃電倉運營者，那么這篇文章將是你的“上岸”行動指南。

如果你是資源雄厚的頭部玩家，或仍在摸索階段的尾部新兵，文中的策略或許能帶來啟發，但未必能完全復用。

對于大量中小倉主而言，文中的認知或許會讓你意識到：單打獨斗的窗口正在關閉。是時候思考，是加盟一個成熟的“產業路由器”，還是果斷轉向，做一個“小而美”的垂類專家？別在舊模式里硬撐。

2.本文對品牌側傳遞出一個明確信號：即時零售已不再是“清庫存”或“多一個分銷渠道”的附屬戰場，而是品牌構建“結構性稀缺”、實現用戶直連與場景化價值釋放的戰略高地。澄清兩個誤區：

1）僅僅把商品放進閃電倉，不參與運營、不提供差異化供給，等于把品牌扔進價格戰絞肉機。

2）平臺提供的是基礎設施，真正的稀缺性要靠品牌主動定義。

誰先定義場景，誰就掌握用戶心智入口。供給革命對品牌而言，不是渠道升級，而是價值重構。

抓住3.0 時代的“結構性稀缺”，品牌才能從“被搬運的商品”變成“被期待的解決方案”。

===正文===

一個可能顛覆你認知的判斷：即時零售的戰場，正從需求端轉向供給端。

如果我們搞錯了"供需"這兩個字的真正分量，整個行業很可能陷入一場"偽供給革命"。

宏觀層面，2025 年，全國綜合性閃電倉數量已數萬家，加上垂直品類的專營閃電倉店幾個平臺加起來接近10 萬家。

可落到微觀，閃電倉場景下履約痛點頻發：商品缺貨率高、品質客訴上升顯著，配送體驗一言難盡，同時平臺通過對用戶收入水平分層后，發現供需錯位的問題依然沒有得到有效解決。

同時我們調研了上百個樣本倉，頭部10%賺錢，腰部 30%持平，尾部 60%里 35%已虧損，剩余 25%在虧損邊緣。

這說明什么？說明宏觀的繁榮，蓋不住微觀的崩塌。

我們必須分清兩種"驅動模式"：一種是"偽供給驅動"——通過抄襲識別用戶需求，把更多、更快的同質化商品堆到用戶面前，本質上是供給通脹。

一種是"真供給驅動"——用數據洞察和生態協作打破舊平衡，創造結構性稀缺，從而激活新需求。

在此分享一套認知體系和行動方法，試圖打破閃電倉“發現爆款-快速抄襲-價格戰-利潤歸零“的惡性循環。

這篇文章，想聊透三個事：

1. 為什么宏觀"供大于求"反而掩蓋了微觀"供不應求"？從 1.0 到 3.0，我們到底在跨越什么？

2. 為什么供給密度越高，貨盤反而越像？真正的稀缺性到底藏在哪？

3. 品牌和終端該怎么抓住這場供給革命，把“品牌-終端-平臺”三方協同的生態建立起來？

一、從1.0 到 3.0：從"填補空白"到"生態聯盟"

先回到那個狂飆的2021-2023 年，我把它叫做 "供需錯配1.0 時代" 。那時候的邏輯簡單粗暴：誰先能把貨搬到線上，誰就能贏。

前置倉把生鮮標準化，打出"30 分鐘活鮮到家"的稀缺牌；

閃電倉整合百貨日用品，解決"隨時隨地想買就能買"的痛點。

說實話，真要比供應鏈底子，倉店十年也追不上那些傳統商超。憑什么能瘋長？本質就是"供給錯配"帶來了短期稀缺性。線上沒貨，你上了，你就能賺。這就是 1.0 時代的真相：稀缺的是"線上 30 分鐘供給到家"本身。

但當所有基礎供給都被搬上來后，游戲規則變了。我們進入了"供需錯配2.0 時代" 。

這個時代的困境是：貨有了，但大家都一樣。數萬個倉，核心SKU 重合度高達 85%。你有我有大家有，你賣 9.9，我敢賣 8.8。我們只是在用更快的速度，搬著一模一樣的貨。

很多品牌沒能跨過這道坎。而那些活下來的，只做對了一件事：擴品類，解決搜索"無結果"的問題。

接下來，3.0 時代要來了。它的使命不再是填補空白，而是品牌與終端深度綁定、共創價值的階段。

競爭不再是倉與倉的競爭，而是“生態聯盟” 與 “生態聯盟”的競爭。實現品牌和倉網創造新稀缺，跨越舊周期。

整個即時零售除生鮮以外，行業門檻都很低，玩家蜂擁而入，過度競爭下近半倉庫虧損。洗牌已經開始。

我們必須打破"抄襲-價格戰-利潤歸零"這個死亡螺旋。平臺的流量算法也在倒逼我們。

他們發現，哪怕做了用戶分層，供需依然錯位得厲害——住別墅的用戶搜枕頭，推出來的卻是9.9 元的酒店同款。

所以從2023 年起，各大平臺已經開始動手解決這個問題。這倒逼我們必須具

備新能力：不再是機械搬貨，而是創造精準匹配用戶場景的新供給。

回顧這三年：

1.0 時代是在空白地圖上"插旗占地"；

2.0 時代是靠貨盤擴張"開疆拓土"；

3.0 時代則必須依賴對時間、空間、消費分層的精準洞察，來"跨越周期"，創造新稀缺，建立新生態。

核心洞察只有一個：你必須把資源砸向供需關系中更稀缺的那一方。

在一個供給驅動的行業，卷需求端的ROI 會越來越低。本質上不管你是需求驅動還是供給驅動，只要在一個市場環境里面，價格最后會讓供需達成平衡。

所以供需不平衡只是市場里面的階段性存在，要及時抓住這樣的機會，研究那些很牛的公司，就會發現他們都是在供需失衡的時間點里能抓住時間窗口，打中供需里面更稀缺的一邊。

二、稀缺性的三維戰場與一個致命陷阱

如果把供需關系代入到時間、空間、客戶分層和補貼策略這四個維度來看的話，這件事情就變得異常復雜。

比如雖然這是一個宏觀供過于求的市場，但到了某一個微觀它變成了一個供不應求的市場；

比如現在它是一個供需平衡的市場，但可能在某一個時間點里面它變成了一個供不應求的市場；

再比如閃電倉活動補貼是這個生意里面非常重要的一個要素，你如何在補貼的過程中來經營你的業務，使得有一天補貼不在的時候，你的供需關系是否還在？

既然現在閃電倉同質化供大于求，并且強補貼是死路一條，那活路在哪？活路在于找到結構性的稀缺。

它藏在三個客觀維度里，構成了我們創造價值的三維戰場：

第一，時間維度：24 小時不是均分的。

下午3 點，騎手在打牌，廚師可能在睡覺，消費者需求大幅降低，這叫供給過剩。但是凌晨1點的應急訂單，滿足率只有 58%，卻常常無貨可送。

誰能在對的時間提供對的貨，誰就掌握定價權。

第二，空間維度：宏觀過剩掩蓋微觀空白。

在長沙縣，深夜能送卸妝水的倉可能只有3 個，但夜間需求是白天的 3 倍——這是微觀的供不應求。

反過來，一個縣城開到第5 家倉，日單能從 300 直接掉到 150——這是微觀的供給過剩。

更扎心的是，同一品牌在省城的SKU 是縣城的 1.8 倍，但縣城用戶對"新奇商品"的搜索量卻是省城的 2.3 倍。不是需求不足，是供給沒聽懂需求的呼喚。

第三，人群維度：標準化供給滿足不了細分需求。

在宏觀上是供大于求的，但是在微觀上，在不同市場劃分里面供需關系可能完全反過來了。

所以我們的經營水平是取決于是否可以按照不同維度劃分出的不同的市場里，匹配不同市場劃分的供需關系來經營你的業務。

比如肯德基、麥當勞等連鎖品牌他們在線下因為客戶交通出行成本、商圈用戶結構、房價等因素，所以會自然形成一個供需的平衡。

但是你把他們搬到線上，結果只能是標準化服務、同樣的商品和價格，供給嚴重過剩，線上打破了供需結構，轉變成了供大于求。

但把"胡同里的私房鹵味"搬上來，稀缺性立刻顯現，用戶愿意付溢價，這就形成了供不應求。

所以從閃電倉的用戶分層來看，不管是年齡分層、還是口袋深度分層。只要標準化店鋪和商品嚴重過剩，特色供給嚴重不足，都會打破現有的供需平衡，很快會失去稀缺性和商業價值。

然而，即便你找到了所有稀缺角落，一個經營陷阱仍可能讓你前功盡棄——那就是對補貼的依賴。

這就引發出一個根本性問題：當補貼退場，你所構建的供需關系是否依然成立？

在傳統商業環境中，供需關系的形成相對純粹。由于商業模式自起步便以盈利為前提，定價機制天然承載了成本與利潤的考量，這使得價格信號能夠真實地反映市場供需。

然而，在依賴補貼的互聯網模式下，價格被人為扭曲，供需關系也隨之失真。

許多陷入困境乃至最終失敗的企業，其核心問題正是在于：它們在補貼期內未能致力于培育真實、可持續的供需基礎，而是創造了一種由補貼單向驅動的虛假繁榮。

一旦補貼撤出，這種脆弱的需求便迅速蒸發，業務模型也隨之崩塌。

因此，在運用補貼策略時，最關鍵的考量并非如何通過補貼獲取短期規模，而是如何利用補貼的窗口期，構建起不依賴于補貼也能獨立存續的真實市場價值與供需循環。

因此，在這三個維度里創造稀缺性的前提，就是必須穿越補貼的迷霧，構建真實的供需關系。

三、別做"搬運工"，做"需求翻譯官"

說說現狀吧：80%的中小倉選品靠"抄同行"，陷入"發現爆款-快速抄襲-價格戰-利潤歸零"的死循環。

這種所謂的偽需求驅動，本質是供給抄襲。真正的供給革命，不是加多少品，而是怎么加。不是把更多商品搬得更快，而是成為"需求的翻譯官"。

怎么翻譯？看數據，別看銷量排行榜。排行榜早被頭部大商用規模和成本優勢占了，中小倉跟風就是死路一條。

2025 年平臺數據顯示，"露營忘帶"、"生理期突襲"、"寵物應急"這類長尾搜索詞同比增長 220%，但對應的 SKU 覆蓋率不到 15%。

用戶已經用搜索詞告訴我們他們需要什么，只是我們沒聽懂。

比如"出差忘帶充電器"，用戶要的不是一個 3C 品類齊全的倉，而是"特定型號充電器+轉換插頭+便攜插線板"的完整解決方案。

這個"商務應急包" ，就是新供給。

未來能活下來的閃電倉，將是"微型產業鏈樞紐"，而不是簡單的前置倉。它得有三大特征：

1. 需求翻譯器：把場景化需求翻譯成品牌可執行的生產指令。

2. 供給路由器：連接品牌柔性產能與終端個性化需求。

3. 資金加速器：用 7-15 天賬期撬動品牌資金效率。

它的價值公式也得重寫：

舊公式：供給密度× 品類廣度 × 履約速度 = 訂單量

新公式：結構性稀缺× 場景定義能力 × 資金效率 = 利潤空間

四、四個可落地的實戰模型

說這么多，怎么干？分享四個我們已經驗證的模型：

模型一：數據反哺

某國產代餐品牌把新品首單從10 萬件降到 5000 件，投放 100 個閃電倉測試。

根據7-14 天銷售數據決定擴產。庫存周轉快了，新品成功率高了，風險低了。

模型二：場景共創

速凍水餃品牌提供基礎SKU，閃電倉根據本地天氣、節日組套餐。"暴雨宅家套餐"、"冬至餃子套裝"——品牌專注生產，終端專注場景，商品價值被放大。

模型三：聯合庫存

某美妝品牌與閃電倉系統打通，實時監控庫存。SKU 低于安全線自動補貨，閃電倉不用壓貨。賬期從"到貨算"改為"售出算"，共擔風險，共享收益。

模型四：敏捷響應

在特定商圈配置"動態貨盤"：雨天推雨具+姜茶，雪天推防滑裝備。這些貨盤平時靜默，特定時機立即激活，精準捕捉脈沖需求。

這四個模型能跑通，關鍵只有一個：讓創造價值的人分享價值。品牌降風險，終端有差異化，用戶需求被滿足——這才是三方共贏的新循環。

五、未來屬于"價值樞紐"

站遠一點看，能活下來的閃電倉一定是"微型價值樞紐"。它需要三種能力：

第一，需求感知能力：從數據里讀懂用戶的言外之意。

第二，供給組織能力：快速對接品牌的柔性產能。

第三，場景定義能力：把標準商品組合成場景化方案。

最后，給三個行動建議：

第一，重新審視你的數據。

忘掉銷量排行榜。回去第一件事，調出"有搜索但無結果"的關鍵詞列表，那里藏著你的第一個機會點。

第二，找到你的生態位。

你想占哪個時段？服務哪個人群？解決哪個特定問題？在3.0 時代，與其更好，不如不同。

第三，小步快跑，驗證閉環。

別想著一步到位。選一個細分場景，比如"深夜女性安全"或"周末家庭聚餐"，用最小成本跑通閉環，再快速復制。

我們花了五年證明：30 分鐘達不是護城河，規模不是護城河，補貼更不是護城河。

2025 年的尷尬在于：應急、便利這些基礎需求已被充分滿足，用戶不再為"30 分鐘達"驚喜。

但新需求還沒被定義——這不是需求枯竭，是我們的供給能力沒進化到"創造需求"的層面。

真正的護城河，是在時空分層的復雜供需關系里，持續創造結構性稀缺的能力。

供給革命不是選擇題，是生存題。1.0 時代讓我們跑得快，3.0 時代要求我們跑得遠。

但請記住：本文強調供給驅動，絕非否定需求。

真正的洞見在于：需求端的基礎設施（用戶規模、履約心智）已建設完畢，繼續內卷ROI 為負。而供給端的結構性稀缺（夜間、細分場景、特色商品）尚存大量空白，這才是未來十年的增量戰場。

供需從來不是單選題，而是動態平衡的藝術。真正的供給革命，不是搬運商品，而是讀懂時空與分層里的真相，用穩定可控的供給，去創造用戶自己都還未言明的需求。

誰能讀懂"凌晨2 點的卸妝水需求"，誰能滿足"縣城宴席的應急采購"，誰能定義"獨居青年的周末餐桌"，誰就能在即時零售的深水區里，找到屬于自己的黃金十年。

致謝：本文部分觀點受到美團前高級副總裁王慧文先生關于供給與需求關系的分享啟發，特此致謝！

《本文作者》

本文作者丁總

《即時零售專家談》

本文是《即時零售專家談》第二集

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