企業(yè)家打輿論戰(zhàn)：滿足“三條底線”才能開打，否則克制是唯一解｜楚學(xué)友

最近輿論場上戰(zhàn)役頗多。有些客戶問我：這些仗，你覺得到底打得值不值？打得好不好？你如何評價(jià)輿論戰(zhàn)中的各方？

帶著這個(gè)問題，周末恰好讀了喬夫·夏普（Joff Sharpe）的《敏捷致勝》。敏捷制勝

作者曾經(jīng)服役于英國特種空勤團(tuán) SAS，退役后又去做企業(yè)高管。本書講的是“特種部隊(duì)的極限取勝法則”，把軍事作戰(zhàn)和商業(yè)運(yùn)營放在一套坐標(biāo)系里看。

書中第 4 章《以小博大》的開篇提到兩個(gè)軍事概念，戰(zhàn)損比和結(jié)構(gòu)性弱點(diǎn)。如果再加上“戰(zhàn)場選擇”這一維度，我以為可以搭出一套完整的輿論戰(zhàn)分析框架：戰(zhàn)場、結(jié)構(gòu)性弱點(diǎn)、戰(zhàn)損比。對于企業(yè)和企業(yè)家決策是否要打輿論戰(zhàn)，以及怎么打，或有參考價(jià)值。

我先從北非戰(zhàn)場講起，再回到當(dāng)下的商業(yè)輿論戰(zhàn)。

1.選戰(zhàn)場：為什么 SAS 不在天上打仗

二戰(zhàn)時(shí)期，在北非戰(zhàn)場上，空軍是主角。德軍空軍在整個(gè)戰(zhàn)爭期間，大約損失了四萬架飛機(jī)。高峰時(shí)期，英國皇家空軍約一百二十萬人，美軍空軍約二百六十萬人，加起來三百八十萬。

如果從會計(jì)師的視角算一筆賬：為了擊落一架敵機(jī)，平均要?jiǎng)訂T95個(gè)軍人，投入長達(dá)6年的時(shí)間。這95個(gè)人，不只是開飛機(jī)的飛行員。

有人要在全國范圍內(nèi)招募你、訓(xùn)練你、管你；有人要給你吃住、發(fā)制服，還要組織文工團(tuán)和舞會維持士氣；有人在工廠里日夜造飛機(jī)，有人在基地里維修、加油、裝彈、導(dǎo)航；有人搞雷達(dá)、破譯密碼、修跑道、包扎傷員。

每擊落一架敵軍飛機(jī)，背后是一個(gè)國家工業(yè)和軍隊(duì)體系，長期、沉重且隱形的投入。更不用說，盟軍自己付出的傷亡與家庭代價(jià)。

在“空軍對空軍”的默認(rèn)戰(zhàn)場設(shè)定里，這一切都被視為理所當(dāng)然：德軍的飛機(jī)在天上飛，盟軍的飛機(jī)就得飛上去對打。問題是，這個(gè)戰(zhàn)場是誰定的？能不能不在這里打？

斯特林創(chuàng)建英國特種空勤團(tuán)（簡稱SAS），就是從這個(gè)問題出發(fā)的。

他不認(rèn)同那種“用士兵的尸體把勝利堆出來”的打法。于是有了后來那場經(jīng)典戰(zhàn)役。

1942 年夏天，50名 SAS 戰(zhàn)士，開著18輛吉普車，在北非沙漠里摸向富卡機(jī)場。那是納粹控制下的一處機(jī)場，停滿了運(yùn)輸機(jī)、戰(zhàn)斗機(jī)和轟炸機(jī)。機(jī)場一直黑著燈，直到一架德軍飛機(jī)返航，按照既定程序，跑道燈被點(diǎn)亮。領(lǐng)航員確認(rèn)位置無誤，斯特林下令進(jìn)攻。

車隊(duì)在黑暗中展開，64挺機(jī)槍同時(shí)開火，曳光彈在夜空里劃出紅色的線，防御工事被撕開。隨后，吉普車分成兩列沖上跑道，沿著柏油路往前頂，槍口對著兩側(cè)整排飛機(jī)一路掃射。幾分鐘內(nèi)，四十多架飛機(jī)起火、爆炸，連帶著車輛、鐵路、油庫和補(bǔ)給倉庫一起報(bào)廢。

戰(zhàn)斗結(jié)束后，斯特林從一輛被打得千瘡百孔的吉普車?yán)镢@出來，換車撤離。他的“戰(zhàn)后總結(jié)”只有一句：彈藥打得有點(diǎn)多了。

如果我們只盯著“打機(jī)場”這個(gè)動作，很容易忽略一件更關(guān)鍵的事：SAS 是先改寫了戰(zhàn)場，再改寫了戰(zhàn)局。

他們拒絕了高空纏斗的習(xí)慣思維，改選了一個(gè)完全不同的戰(zhàn)場：

不是在前線交火區(qū)，而是在沙漠腹地的機(jī)場；不是空對空，而是地面小股滲透；不是白天，而是夜間；不是按“空軍對空軍”的常規(guī)劇本，而是用特種作戰(zhàn)的規(guī)則。

戰(zhàn)場一旦改寫，后續(xù)一切都會跟著變化：消耗的是什么，打掉的是什么，誰更吃虧，誰更難以恢復(fù)。后面要講的結(jié)構(gòu)性弱點(diǎn)和戰(zhàn)損比，其實(shí)都建立在這一步之上。

切換到輿論戰(zhàn)語境，“戰(zhàn)場選擇”這件事，往往比企業(yè)自己以為的重要得多。

2.

選戰(zhàn)場：為什么企業(yè)和企業(yè)家輕易不要開打輿論戰(zhàn)

大多數(shù)品牌，對“戰(zhàn)場”的直覺非常簡單粗暴：誰@你，你就在哪個(gè)平臺回應(yīng)；對方在哪吵，你就去哪兒吵回去。

結(jié)果就是，對方選好了戰(zhàn)場、節(jié)奏、觀眾和裁判，你還以為自己只是“被迫防守一下”。

我在實(shí)戰(zhàn)中，更愿意把“戰(zhàn)場選擇”理解為一整套組合決策。你要決定的是：在誰面前打、在誰的話語規(guī)則里打、用什么時(shí)間尺度打，而不是簡單的“要不要回一句”。

可以從四個(gè)角度來展開。

第一，它不只是“在哪個(gè)平臺打”，而是“給誰看”。

很多企業(yè)一出事，本能反應(yīng)是，這條短視頻在某平臺爆了，我們必須在這個(gè)平臺上解決問題。老板在微博上被 @ 了，趕緊去回應(yīng)。

這是典型的“被戰(zhàn)場綁架”。

平臺只是表層，真正的戰(zhàn)場是觀眾。你到底要向誰解釋、向誰負(fù)責(zé)、向誰交代？

有幾類“觀眾”，經(jīng)常被混雜在一起：

• 看熱鬧的吃瓜群眾，只在意戲劇性和情緒爽點(diǎn)；

• 有實(shí)際決策權(quán)的監(jiān)管方、合作伙伴、大客戶；

• 內(nèi)部員工、供應(yīng)商、渠道等“利益相關(guān)方”；

• 未來可能被波及的潛在合作方和求職者；

• 最后也是最重要的，你真實(shí)的消費(fèi)者。

如果你把“給吃瓜群眾解氣”當(dāng)成主要戰(zhàn)場，就難免在敘事上被對方牽走帶偏。你會越來越像在打一場“誰更會吵架”或者“誰更可能會贏”的仗，而不是在打一場“誰更負(fù)責(zé)任”的仗。

戰(zhàn)場選擇的第一層，要想清楚：這一次，我真正必須打贏的是哪一撥人眼中的戰(zhàn)場？是監(jiān)管的態(tài)度？是大客戶的信任？還是內(nèi)部員工的信心？還是真實(shí)消費(fèi)者的信任？

你給誰看，往往比你在哪個(gè)平臺發(fā)，更重要。

第二，它不只是“在哪吵”，而是“按誰的規(guī)則吵”。

每個(gè)平臺都有自己的“物理規(guī)則”和“敘事規(guī)則”。

短視頻平臺，默認(rèn)鼓勵(lì)情緒化、戲劇化、剪輯化的表達(dá)，切片視頻大行其道；微博平臺，更適合“標(biāo)簽化、站隊(duì)化”的話題撕扯；長文平臺和專業(yè)媒體，對證據(jù)、邏輯和細(xì)節(jié)的容忍度更高。

如果你在一個(gè)鼓勵(lì)“十秒鐘扔出情緒炸彈”的場域里，試圖解釋一套復(fù)雜事實(shí)，很容易輸在起跑線上。不是你沒道理，而是這個(gè)戰(zhàn)場的規(guī)則，對復(fù)雜敘事極不友好。

這時(shí)候，“戰(zhàn)場選擇”意味著拆分戰(zhàn)場：

• 最基本表態(tài)和“我沒有跑路”、“我們愿意負(fù)責(zé)”這種信號，可以在大眾平臺上表達(dá)；

• 真正復(fù)雜的事實(shí)，自證過程、第三方調(diào)查、糾正措施，需要搬到“信息密度高、可以留下文字記錄、可以被引用”的戰(zhàn)場上去講，比如行業(yè)媒體、長文訪談、公開說明會、專業(yè)報(bào)告。比如知乎、小紅書甚至GEO收錄。

如果對方最擅長在短視頻里搞情緒，你還跑去用同樣的語法跟他吵，那你已經(jīng)默認(rèn)接受了對方的戰(zhàn)場設(shè)置。

第三，它不只是“什么時(shí)候回”，而是“用多長的時(shí)間邊界來打”。

時(shí)間，也是戰(zhàn)場的一部分。

很多危機(jī)處理失敗，問題不在態(tài)度，而在時(shí)間邊界被對方鎖死。

對方期待你“半小時(shí)內(nèi)給個(gè)說法”，你就真的在完全查不清楚的情況下，硬擠出一個(gè)“說法”；今天一句沒想透的話，為了止當(dāng)下的血，埋下了下一輪反噬的種子。

當(dāng)下輿論戰(zhàn)的要求是：挑戰(zhàn)就要應(yīng)戰(zhàn)，首戰(zhàn)就是決戰(zhàn)，開戰(zhàn)就是生死局。

時(shí)間戰(zhàn)場的選擇，至少涉及三層：

• 必須“當(dāng)下”給的，是態(tài)度、立場和基本承諾；

• 可以在“幾天之內(nèi)”給的，是初步核查、階段性進(jìn)展；

• 必須“幾周到幾個(gè)月”才能給的，是完整調(diào)查、制度調(diào)整、問責(zé)結(jié)果。

如果你把所有東西都塞進(jìn)“今晚在微博上解決”或者一天內(nèi)決出勝負(fù)，時(shí)間必然會變成你的敵人。

你會反復(fù)解釋、偶爾穿幫、反復(fù)更正、不斷出錯(cuò)、反復(fù)被截屏，越解釋越亂，最后所有補(bǔ)救動作都會被納入指控的一部分。

好的戰(zhàn)場選擇，必須要公關(guān)人對老板說出這句話：

“這件事，我們現(xiàn)在能講的只有這些。接下來需要時(shí)間調(diào)查和專業(yè)評估，等有清楚的結(jié)論，再做下一次公開說明。現(xiàn)在，不要應(yīng)戰(zhàn)，也不要開戰(zhàn)。”

我在職業(yè)生涯中，無數(shù)次對上司和客戶說過這句話。勝率九成以上吧。感興趣的，可以去我的書 或過往文章。

要讓CEO 意識到，整個(gè)團(tuán)隊(duì)不是在逃避戰(zhàn)斗，而是在重新劃定這場戰(zhàn)役的時(shí)間坐標(biāo)系。

第一回合打的是“你有沒有躲”，下一回合打的是“你有沒有查”，再下一回合打的是“你有沒有改”。三個(gè)回合打完，才能贏得終局勝利，何必要計(jì)較一次戰(zhàn)斗的成敗呢？

第四，它不只是“發(fā)不發(fā)聲”，而是“哪一層發(fā)聲”。

很多公司在危機(jī)中的另一個(gè)誤區(qū)，是把所有戰(zhàn)場都壓在“官方賬號”這一層。好像只有藍(lán) V 或者公告，才算發(fā)聲。

但真實(shí)世界的“戰(zhàn)場結(jié)構(gòu)”，遠(yuǎn)比這復(fù)雜：

• 一線客服和門店，是一個(gè)戰(zhàn)場；

• 分公司和區(qū)域負(fù)責(zé)人的朋友圈和當(dāng)?shù)孛襟w里，是一個(gè)戰(zhàn)場；

• 行業(yè)協(xié)會、專業(yè)機(jī)構(gòu)的態(tài)度，是一個(gè)戰(zhàn)場；

• 企業(yè)內(nèi)部的溝通和解釋，也是一個(gè)看不見但極關(guān)鍵的戰(zhàn)場；

• 平臺上的各類意見領(lǐng)袖和 KOL，也是一個(gè)戰(zhàn)場。

戰(zhàn)場選擇的一個(gè)細(xì)節(jié)，是區(qū)分“誰適合在什么層級，說什么話”。

不是所有話，都要 CEO 來說；也不是所有問題，都可以丟給“客服話術(shù)”去擋。

在有些事件里，最關(guān)鍵的戰(zhàn)場其實(shí)在內(nèi)部。你對員工說了什么，直接影響他們后面在親友群、社交媒體上的自發(fā)表達(dá)。你在行業(yè)內(nèi)部怎么講，直接影響同行和合作伙伴在“圈內(nèi)輿論場”的判斷。

我也經(jīng)常會問準(zhǔn)備發(fā)動輿論戰(zhàn)的 CEO，你是否清楚現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)上主流平臺的意見領(lǐng)袖和細(xì)分類目的KOL，對公司到底有沒有認(rèn)知？有沒有態(tài)度？情感傾向是什么樣的？你有多少友軍？你被攻擊，中立的人有多少？你要爭取哪些人？你是否清楚地知道，哪些人永遠(yuǎn)會站在對立面？

這些你都清楚嗎？絕大多數(shù)的CEO都回答不出來這個(gè)問題，但這不怪CEO。這要怪公關(guān)團(tuán)隊(duì)，后續(xù)我會專門寫一篇文章，講一講公關(guān)團(tuán)隊(duì)，其實(shí)是個(gè)特種部隊(duì)，而不是一個(gè)常規(guī)軍種。

常規(guī)部隊(duì)就是給你個(gè)任務(wù)，你去完成它。特種部隊(duì)，就是你去那個(gè)平臺看看，你到那個(gè)群體當(dāng)中去瞧瞧，我們可以做點(diǎn)什么。這是卓越公關(guān)。是嵌入了社會大生態(tài)系統(tǒng)的公關(guān)邏輯。

以上講完了軍事和輿論戰(zhàn)中的戰(zhàn)場，我們接下來看結(jié)構(gòu)性弱點(diǎn)。

3.

找結(jié)構(gòu)性弱點(diǎn)：軍事戰(zhàn)役打擊的是系統(tǒng)，不是個(gè)別節(jié)點(diǎn)

我們再回到 1942 年夏天的德軍北非富卡機(jī)場。

表面上看，SAS 打的是一塊跑道、一片機(jī)庫。實(shí)際上，他打的是德軍空軍體系里，被捆在機(jī)場這個(gè)節(jié)點(diǎn)上的四個(gè)結(jié)構(gòu)性弱點(diǎn)。

第一個(gè)弱點(diǎn)，是高價(jià)值戰(zhàn)力高度集中。

德軍在北非的空軍戰(zhàn)力結(jié)構(gòu)，大致是這樣一條鏈條：“飛機(jī) + 飛行員 + 燃料 + 彈藥 + 維修 + 指揮”。這一整套，都捆在少數(shù)幾個(gè)機(jī)場上。飛機(jī)集中停放，燃料、彈藥、備件集中在機(jī)場周邊的油庫和庫房，飛行員的作息、調(diào)度和指揮系統(tǒng)也圍繞機(jī)場運(yùn)轉(zhuǎn)。

SAS 夜襲機(jī)場，一輪掃射、幾輪爆炸，打掉的不是一個(gè)“戰(zhàn)果”，而是當(dāng)前停在地面的幾十架飛機(jī)，未來一段時(shí)間的起飛能力，以及一整片區(qū)域的后勤節(jié)點(diǎn)。一旦這里被打穿，局部的空軍基本處于癱瘓狀態(tài)。

第二個(gè)弱點(diǎn)，是防御設(shè)計(jì)的“單方向”。

德軍機(jī)場的防御思路，主要對著天。高射炮陣地、探照燈、雷達(dá)，全部圍繞“防空”來設(shè)計(jì)。他們預(yù)設(shè)的威脅，是盟軍的轟炸機(jī)編隊(duì)從空中投彈。

而北非沙漠的機(jī)場大多建在相對后方、空曠地帶，自認(rèn)為“地面威脅極低”。結(jié)果就是：防空火力很強(qiáng)，近距地面警戒卻很薄；沙漠腹地地形單調(diào)，反而方便小股部隊(duì)夜間接近；守軍的心理模型里，幾乎不存在“幾十個(gè)人開吉普車把機(jī)場打穿”的場景。

SAS 利用的，正是這種“單向防御”的結(jié)構(gòu)。你的所有火力都對著天，他偏偏從地上、從你沒當(dāng)回事的方向上來。

第三個(gè)弱點(diǎn)，是作戰(zhàn)節(jié)奏的高度可預(yù)測。

機(jī)場運(yùn)行遵循剛性節(jié)奏：夜間一旦有返航飛機(jī)，就必須按程序開啟跑道燈。開燈的時(shí)間、頻率、動作，基本是固定 SOP。這個(gè)節(jié)奏，對指揮和運(yùn)行是好事，對防御則是一把雙刃劍。

SAS 做的事很簡單。在黑暗中悄悄接近，不暴露自己。等德軍自己的飛機(jī)回來，按制度開燈。跑道燈一亮，相當(dāng)于替 SAS 把目標(biāo)和位置全部勾勒出來。機(jī)場的自我運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制，在關(guān)鍵一秒鐘，反過來成為攻擊者的輔助工具。

這不是某個(gè)士兵犯錯(cuò)，而是整套作戰(zhàn)節(jié)奏本身，給了滲透部隊(duì)一個(gè)天然的“進(jìn)攻窗口”。

第四個(gè)弱點(diǎn)，是替換成本極高，恢復(fù)周期極長。

對德軍來說，一架飛機(jī)被打掉，不是“買一架新的”這么簡單。真正難以替代的是：受過良好訓(xùn)練的飛行員，完整配合的維護(hù)班組，和在荒漠里建好的跑道、油庫、彈藥庫。要恢復(fù)一個(gè)機(jī)場的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，動用的是整個(gè)戰(zhàn)區(qū)的資源。

而 SAS 用的是少數(shù)高度訓(xùn)練的特種兵，每次任務(wù)規(guī)模小、機(jī)動快。一旦損失，當(dāng)然痛，但不會像對方那樣牽動整個(gè)戰(zhàn)區(qū)的整體作戰(zhàn)能力。

這就在戰(zhàn)后恢復(fù)上，形成了結(jié)構(gòu)性的不對稱：同樣一輪打擊，德軍要花大量時(shí)間和資源，才能把機(jī)場拉回“可戰(zhàn)斗狀態(tài)”；SAS 在成本上更像投了一次高精度打擊，戰(zhàn)損可控。

所以，SAS 打機(jī)場，真正打擊的是德軍空軍體系中“高價(jià)值集中、只防空不防地、節(jié)奏剛性可預(yù)測、恢復(fù)成本極高”這一整串結(jié)構(gòu)性弱點(diǎn)。它打的是系統(tǒng)，而不是幾架飛機(jī)或某一棟飛機(jī)庫房。

現(xiàn)在我們切換到輿論戰(zhàn)語境。

4.

找結(jié)構(gòu)性弱點(diǎn)：商業(yè)輿論戰(zhàn)如何規(guī)避被打中七寸？

輿論戰(zhàn)中的“對手的弱點(diǎn)”，很多時(shí)候指的是戰(zhàn)術(shù)層面的短板。某條微博翻車，某個(gè)發(fā)言人失言，某一條數(shù)據(jù)有問題。這些當(dāng)然也是“弱點(diǎn)”，但大多可以通過刪帖、道歉、換人來快速修補(bǔ)，風(fēng)頭一過，系統(tǒng)照舊。

結(jié)構(gòu)性弱點(diǎn)不一樣。

它嵌在企業(yè)賴以運(yùn)轉(zhuǎn)的系統(tǒng)里。

例如高度依賴某一種盈利模式，卻又很難公開解釋這套模式；對外講的是“多元、開放”，對內(nèi)實(shí)際是高度集中、單一依賴；長期靠某種敘事維持合法性，但底層事實(shí)在不斷稀釋這個(gè)敘事。

它很難通過“換人”或“刪帖”解決。

如果一家企業(yè)的內(nèi)部治理機(jī)制本來就沒有真正的風(fēng)控，這套管理一日不改，就會不斷制造新的受害者；如果品牌的核心賣點(diǎn)本身建立在信息不對稱上，只要繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，就會反復(fù)出現(xiàn)類似事件；換人不換系統(tǒng)，沒用；刪帖不改系統(tǒng)，也還會出現(xiàn)源源不斷的刪帖期待。

它往往是“長期被回避的公開秘密”。

供應(yīng)鏈里的壓榨，平臺默認(rèn)縱容的灰色生態(tài)，管理層刻意維護(hù)的 KPI 假象，圈內(nèi)人往往都心知肚明，只是默認(rèn)不說穿。一旦有人認(rèn)真、持續(xù)、成體系地講出來，敘事的重心就會開始偏移。

它一旦被聚焦或點(diǎn)亮，就自帶病毒擴(kuò)散效應(yīng)。

你解釋的是一個(gè)結(jié)構(gòu)，別人會自動對號入座。原來這家這么賺，原來這類產(chǎn)品背后是這樣運(yùn)作的，原來這個(gè)行業(yè)的問題不是“個(gè)別害群之馬”，而是制度性的設(shè)計(jì)問題。此時(shí)，你做的就不再是打一仗，而是在改變系統(tǒng)或商業(yè)模式。

對于是否屬于輿論戰(zhàn)的結(jié)構(gòu)性弱點(diǎn)，我有一個(gè)簡單的判斷標(biāo)準(zhǔn)。

你如果只是抓住某個(gè)具體點(diǎn)去罵，對方只要熬過這波熱度，系統(tǒng)照舊；如果你抓住的是一個(gè)結(jié)構(gòu)性問題，對方要守住原來的位置，就不得不同時(shí)改口徑、改流程、改內(nèi)部治理，甚至改一部分商業(yè)邏輯。這就是結(jié)構(gòu)性弱點(diǎn)。

但我需要強(qiáng)調(diào)的是：輿論戰(zhàn)中的“弱點(diǎn)”，并不一定是商業(yè)運(yùn)營中的缺點(diǎn)，也可能這本來是天然形成或者精心設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略優(yōu)勢，但是在論戰(zhàn)當(dāng)中被拉爆。比如……算了，不比了。

商業(yè)世界里，那些圍繞“配方透明”、“算法透明”、“用工合規(guī)”、“食品安全”、“行業(yè)慣例”的戰(zhàn)役，本質(zhì)上也是如此。打的不是某一瓶產(chǎn)品、某一條推送、某一次離職糾紛、某一條行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)爭議，而是整個(gè)行業(yè)對“要不要說清楚”和“要不要改”這件事的長期態(tài)度。

你如果只是盯著對方某一條微博、某一個(gè)人，很容易被拖進(jìn)情緒化的消耗戰(zhàn)。只有盯住系統(tǒng)中的結(jié)構(gòu)性弱點(diǎn)，才有可能用有限的投入，撬開對方整套系統(tǒng)的縫隙。

結(jié)構(gòu)性弱點(diǎn)，決定了最后一個(gè)要素：戰(zhàn)損比能不能真正拉開差距。

5.

戰(zhàn)損比：輸贏之外，更重要的問題

我們再回到一開始的那組數(shù)字。

傳統(tǒng)空軍打法，是幾百萬人長期投入，平均95人 × 6年，干掉一架敵機(jī)。SAS 的打法，是50個(gè)人，一個(gè)晚上，毀掉40多架飛機(jī)，還順帶摧毀后勤和士氣。整個(gè)北非戰(zhàn)役期間，200來名 SAS 成員，累計(jì)摧毀敵軍約400架飛機(jī)。

如果只看“結(jié)果是誰贏了”，這兩種打法最后指向的都可能是同樣的戰(zhàn)爭結(jié)局。但如果問一句“是用什么代價(jià)贏的”，答案就完全不同了。

這就是戰(zhàn)損比的含義：問題不在于贏不贏，而在于，你用什么代價(jià)贏。

把它翻譯成企業(yè)輿論戰(zhàn)的語言，就是：不是只看這一仗有沒有贏得輿論。而是要看，為了打這一仗，你付出了什么：品牌聲譽(yù)、組織資源、管理團(tuán)隊(duì)的心力和精力、長期敘事位置。

很多企業(yè)打輿論戰(zhàn)，是一種“空軍反射”。

平臺出事，馬上全平臺統(tǒng)一發(fā)聲明，再加一輪媒體發(fā)稿，高層和員工被動員轉(zhuǎn)發(fā)站隊(duì)，法務(wù)、公關(guān)、市場連夜控評、刪帖、解釋。看上去是一場浩浩蕩蕩的空戰(zhàn)，飛機(jī)成群起飛，子彈漫天亂飛。

戰(zhàn)損比的問題也很直觀，你調(diào)動的是整個(gè)組織的資源。押上的是組織聲譽(yù)和消費(fèi)者信任。

對方可能只是一位自媒體作者、一位 KOL，甚至只是幾個(gè)普通用戶，拿著一部手機(jī)，發(fā)幾條內(nèi)容，就能逼你用“大軍團(tuán)”方式應(yīng)戰(zhàn)。對方付出的，是個(gè)人時(shí)間、個(gè)人聲譽(yù)。你付出的，是品牌聲譽(yù)、股價(jià)波動、高層精力、員工時(shí)間、媒介關(guān)系、預(yù)算配額。

SAS 提供的那種“冷血算賬方式”，在這時(shí)非常有用：

這場仗如果照對方的節(jié)奏打下去，我要消耗多少內(nèi)部會議、多少加班、多少對外信用、多少費(fèi)用？這些消耗，和我們真正堅(jiān)守的東西比起來，值不值得？

如果再把戰(zhàn)損比和結(jié)構(gòu)性弱點(diǎn)放在一塊兒看，問題會更清晰：

你是在為對方的情緒性攻擊付費(fèi)，還是在借這次機(jī)會，迫使系統(tǒng)性問題暴露并被修正？你是在用高昂戰(zhàn)損，換一場短期的面子勝利，還是在用可控戰(zhàn)損，撬動自己的結(jié)構(gòu)性調(diào)整？這是完全不同的兩種戰(zhàn)法。

比如最近的……算了，也不比了。群里聊吧。

6.

從北非戰(zhàn)場到輿論戰(zhàn)場：先選戰(zhàn)場，再看結(jié)構(gòu)，最后算戰(zhàn)損

我前面講了三個(gè)關(guān)鍵詞：戰(zhàn)場、結(jié)構(gòu)性弱點(diǎn)、戰(zhàn)損比。放在一塊，是一套完整的決策邏輯。

很多企業(yè)在處理輿論危機(jī)時(shí)，只盯住其中一個(gè)維度。

有人只算戰(zhàn)損，結(jié)果算著算著，把所有事情都往“不要回應(yīng)”“躺平熬過去”上面引；有人只盯對方的短板，一頭扎進(jìn)具體話術(shù)、具體錯(cuò)誤里，結(jié)果越解釋越亂；有人只盯平臺，認(rèn)為對方在哪個(gè)平臺開打，自己就必須在哪個(gè)平臺解決問題，最后把自己拖進(jìn)對方最熟悉的戰(zhàn)場里。

而輿論戰(zhàn)決策框架要遵循三個(gè)步驟：

第一步，是選戰(zhàn)場。

不接受“空軍對空軍”的默認(rèn)設(shè)定，而是把戰(zhàn)場改寫成“夜間地面滲透 + 沙漠后方機(jī)場”。輿論戰(zhàn)里也是一樣：對方用短視頻罵你，你未必非要在短視頻評論區(qū)里把話說清楚；對方在某個(gè)平臺點(diǎn)名你，你未必非要把勝負(fù)框定在“這個(gè)平臺的輿論輸贏”上。

戰(zhàn)場，不只是平臺，還包括圈層、議題和時(shí)間軸。

你可以選擇在行業(yè)媒體、專業(yè)社群、長文訪談這樣的“弱噪音、強(qiáng)含量”場域里講復(fù)雜事實(shí)；可以選擇把議題從情緒宣泄，拉回規(guī)則和專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；可以選擇把部分戰(zhàn)斗，挪到 30 天、90 天的調(diào)查報(bào)告與制度調(diào)整上去打，而不是全部壓在 24 小時(shí)的熱搜榜上。

第二步，是看結(jié)構(gòu)。

在選定戰(zhàn)場之后，再去找對方的結(jié)構(gòu)性弱點(diǎn)，而不是被具體的爭吵點(diǎn)牽著走。你要判斷的，是這次沖突有沒有機(jī)會觸及對方或本行業(yè)的系統(tǒng)性問題：是不透明的配方、不負(fù)責(zé)任的用工模式、被長期掩蓋的灰色生態(tài)，還是別的什么。

如果只是一個(gè)戰(zhàn)術(shù)錯(cuò)誤，讓對方站在道德制高點(diǎn)上大做文章，未必值得你用整套組織資源去硬碰硬。如果是結(jié)構(gòu)性問題，哪怕打得慢一點(diǎn)，講得克制一些，也值得認(rèn)真設(shè)計(jì)打法。因?yàn)橐坏┐虼瑪⑹碌闹匦臅L期發(fā)生偏移。

第三步，才是算戰(zhàn)損。

在戰(zhàn)場選對、結(jié)構(gòu)看清之后，才去計(jì)算。

這場仗我愿意付出多大代價(jià)？我能投入多少內(nèi)部資源？我的底線在哪里？我希望換回什么樣的中長期位置？

戰(zhàn)損比在這里才真正有意義。不是“打不打”，而是“怎么打才不至于為了一次短期出氣，犧牲了長期的敘事位置和組織韌性”。

從北非的夜襲機(jī)場，到當(dāng)下的輿論風(fēng)波，邏輯是一致的：

不要只盯著眼前這場仗輸贏，更要看，你站在什么戰(zhàn)場上，用什么結(jié)構(gòu)，付出什么代價(jià)，在打一場什么樣的戰(zhàn)。

7.

給 CEO 的建議：開打輿論戰(zhàn)前的四個(gè)你以為

綜上，企業(yè)輕易不要開打輿論戰(zhàn)，因?yàn)椋?/p>

第一，你以為在爭一口氣，實(shí)際上是在拿整個(gè)組織當(dāng)炸藥。

一場看似“老板親自下場懟回去”的輿論戰(zhàn)，背后要調(diào)動的是：公關(guān)、法務(wù)、合規(guī)、客服、銷售、渠道、HR 乃至高層的大量時(shí)間和精力。

你在前臺發(fā)一條微博，后臺可能就是十幾場會、幾十個(gè)版本的口徑、幾百人連軸轉(zhuǎn)。很多企業(yè)家誤以為“我發(fā)一條就好了”，但系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)的代價(jià)，是整家公司在為這一條“就好了”埋單。

輿論戰(zhàn)打贏了，你很難量化這次“出了一口氣”到底值多少錢；打輸了，管理秩序、組織士氣、外部信任統(tǒng)統(tǒng)要折價(jià)。

這筆賬，大多數(shù)人事前根本沒算過。

第二，你以為在懲罰對手，實(shí)際上是在放大自己的結(jié)構(gòu)性弱點(diǎn)。

輿論戰(zhàn)本質(zhì)上是一個(gè)高功率放大器，放大的從來不是你準(zhǔn)備好的那一兩句聲明中的漂亮話，而是你整套系統(tǒng)的真實(shí)狀態(tài)。

你內(nèi)部的管理風(fēng)格、歷史遺留問題、員工真實(shí)感受、供應(yīng)鏈上有沒有坑，都會在“開戰(zhàn)”之后，被一點(diǎn)點(diǎn)翻出來。你如果本來就有一堆結(jié)構(gòu)性問題沒處理，只靠公關(guān)和話術(shù)在表面“維持形象”，那么一旦你主動宣戰(zhàn)，相當(dāng)于親手把聚光燈架在自己頭頂，讓所有人有理由、也有動力來“考古”或“挖墳”。

很多看上去是“贏了話語戰(zhàn)”的企業(yè)，幾年后再看，都是在那場高調(diào)開戰(zhàn)中，種下了長期聲譽(yù)折損的種子。

第三，你以為在掌控節(jié)奏，實(shí)際上是在被平臺邏輯牽著走。

只要你選擇在公開輿論場開打，你就默認(rèn)接受了平臺的算法、流量分發(fā)和情緒偏好。

當(dāng)下主流平臺的游戲規(guī)則，是獎(jiǎng)勵(lì)情緒、懲罰復(fù)雜、偏愛極端。

你越想“講清楚”，越會發(fā)現(xiàn)自己的理性表達(dá)被淹沒在切片剪輯、拼接和斷章取義里；你越想維護(hù)秩序，越會發(fā)現(xiàn)真正決定話題走向的，是一群你從來沒打過交道，也許從來不是的顧客的博主和賬號。

輿論戰(zhàn)一旦打響，節(jié)奏就不再掌握在企業(yè)家自己手里，而是掌握在平臺邏輯和各路參與者手里。

這種戰(zhàn)場，除非你極其清楚自己要的是什么，一般人貿(mào)然下場，只會被拖進(jìn)對方擅長的泥潭。

第四，你以為在捍衛(wèi)個(gè)人尊嚴(yán)，實(shí)際上是在加杠桿，放大系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。

對企業(yè)家個(gè)體來說，社交媒體有一個(gè)天然的誘惑：人格化表達(dá)很容易獲得關(guān)注，強(qiáng)勢回?fù)艉苋菀资崭钫坡暋５珕栴}在于，企業(yè)家不是普通賬號，你的每一句情緒化表達(dá)，背后都綁著公司的資產(chǎn)、員工的飯碗、合作伙伴的風(fēng)險(xiǎn)敞口。

你下場打的是“我的臉不能丟”，市場看的是“這個(gè)老板穩(wěn)不穩(wěn)”，“這家公司值不值得長期信任”，消費(fèi)者關(guān)心的是“這家公司的產(chǎn)品和服務(wù)到底行不行”。

為了一次被冒犯后的作戰(zhàn)爽感，把整個(gè)公司和所有利益相關(guān)方捆在一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)場上，本身就是一種極不劃算的戰(zhàn)損比。

所以，我一貫的建議是：企業(yè)和企業(yè)家要學(xué)會把“輿論戰(zhàn)”當(dāng)成核武器級別的選項(xiàng)。有戰(zhàn)備，儲存資源和能力，但極少動用。能不打，就盡量不打；真要打，必須符合三條底線：

• 戰(zhàn)場是你選的，而不是被對方拖進(jìn)去的；

• 打的是結(jié)構(gòu)性問題，而不是情緒性糾纏；

• 戰(zhàn)損比是算過的，而不是事后才開始后悔。

滿足不了這三條，最聰明、也最難做到的選擇，恰恰是克制。

不輕易開戰(zhàn)，而是回到你真正擅長、也最該發(fā)力的地方。把產(chǎn)品做好，把系統(tǒng)補(bǔ)齊，把該改的東西改掉。

剩下的，交給時(shí)間去驗(yàn)證。

The End

再讀三篇：

我的書《危機(jī)公關(guān)實(shí)戰(zhàn)手冊》豆瓣 8.3

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