外賣大戰打完，美團還是美團

文丨金融八卦女特約作者：鐵馬

美團發布了第三季度財報：營收955億元，同比增長2%，但調整后的凈虧損為160億元。

先說結論：美團還是那個美團。

一百多億的虧損當然不是小數目。但仔細看，這背后反映的并非經營失策，而是一套清晰的戰略取舍。

即便身處激烈競爭，美團也始終以理性、沉著的姿態應對。面對對手以巨額投入搶奪市場，美團沒有選擇簡單跟隨，而是依靠多年積累的運力網絡、技術能力和運營效率，用更少的資源實現了相當甚至更好的結果。

這不是一場資源的消耗戰，而是一場效率的比拼。

1./ 不愿打、不怕打，效率是關鍵/

王興在財報電話會中披露了一組關鍵數據：“美團平臺凈客單價超過15元的訂單GTV市占率超過三分之二；凈客單價在30元左右的訂單GTV市占率約為70%。”

這意味著，低價格敏感、高復購能力的核心用戶群體依然穩固留存于美團平臺。

那么，美團究竟投入了多少資源？資金流向了何處？會讓核心客戶一直留在美團？

從數字來看，2025年第三季度，美團包含外賣業務在內的核心本地商業板塊實現營收674億元，但經營利潤轉負，虧損141億元。為在這場競爭中鞏固市場地位，美團顯著加大了補貼力度。

報告期內，美團銷售成本同比增長23.7%至703億元，部分源于騎手補貼提升，現在美團騎手養老保險補貼正式覆蓋全國，向全部騎手開放；銷售及營銷開支同比增長90.9%至343億元，主要由于推廣、廣告及用戶激勵相關支出增加。

其實這些投入也帶來了積極反饋：美團App的DAU（日活躍用戶數）同比增長超20%，餐飲外賣月交易用戶數創下歷史新高。而且，過去12個月美團交易用戶數突破8億大關。美團即時零售日訂單峰值在7月份超過1.5億單，平均送達時間34分鐘。平臺用戶結構優勢進一步擴大，更多中低頻用戶向高頻躍遷。

從橫向對比看，多家機構測算，美團虧損額約為對手即時零售業務的40%。目前，美團與對手的GTV比例大致為6:4。這意味著，在“以一敵二”的局面下，美團以遠低于對手的虧損水平，守住了約六成的行業訂單GTV份額，展現出極高的“戰損比”，即投入產出效率。

這一切印證了美團此前“不僅跟得起，更能以更少資源跟進”的戰略判斷，不依賴燒錢換取規模，而是憑借效率鞏固基本盤，以理性投入捍衛長期價值。

所以，美團依然是那個注重效率、沉著理性的美團。

2./ 價格戰行不通，大戰進入尾聲/

說句實在話，外賣這場仗，三家都打得不易：

阿里原計劃3年投入500億，結果兩個季度就已燒完；京東兩個季度在外賣業務上累計虧損約300億元。

美團創始人王興在電話會中明確表示：外賣價格戰沒有為行業創造真正價值，不具備可持續性。如果沒有這場大戰，幾百億的利潤損失本可避免。但如果美團為追求短期盈利而放棄基本盤，其在資本市場和未來營收上的損失，恐怕遠不止160億。

對美團而言，“敢打”體現在極致的戰損比上，“不怕打”則依托于充足的糧草儲備。三季度，美團手握現金及短期理財約1413億元，足以支撐一年以上的持久戰。加之新業務虧損持續收窄，美團依然“留有余力”。此外，美團還在2025年11月成功發行多批次美元及人民幣優先票據，進一步優化了債務結構，增強了資金安全墊。

更值得行業深思的是，整個中國外賣市場一年的總利潤，也不過300多億元。而巨頭已投入千億爭奪，這一仗是否值得？

美團核心本地商業CEO王莆中曾在7月的采訪中直言：“外賣是一個精細且利潤很薄的商業模式，每個環節只要偏差一點點，最終結果就是虧錢。”他指出，美團OPM（運營利潤率）只有三點幾，這在全球范圍內已屬非常成功。按30元客單價計算，平均一單只能賺一塊多錢。

做一單外賣，賺的可能還不如賣一瓶礦泉水；但依靠單量密度和履約效率，把一塊錢重復賺上幾十億次，便能聚沙成塔。反之，若每單虧損1元，規模越大，失血越快。

正因如此，巨頭們在短短兩個季度里，就燒掉了行業一整年的利潤——從社會總福利的視角看，這無疑是一種資源錯配。

問題關鍵在于：補貼大戰再繼續下去，對任何參與方還有意義嗎？當前局面已接近“納什均衡”，沒有一方能通過繼續加碼獲得更大收益。尤其在核心領地的控制權上，美團絕不允許他人動搖。戰事接近尾聲，美團的核心壁壘依然牢固。

說到底，這場仗，真的不該再打下去了。

3./ 閃購活躍，協同價值凸顯/

當然，美團的這份三季報，底色并非只有大戰的硝煙。

2025年第三季度，其新業務收入同比增長15.9%至280億元。更值得關注的信號是，該部分經營虧損環比收窄至13億元，虧損率改善了2.5個百分點，降至4.6%。這一改善，主要得益于食雜零售業務運營效率的提升，以及海外業務規模的健康擴張。

首先是美團的閃購，不僅是美團的增長新曲線，更與核心外賣業務形成強大協同，共同鞏固美團作為“本地生活實時流量入口”的絕對領先地位。

以今年第一次參加雙十一的美團閃購為例，大促首日，美團閃購超過三百個細分類目交易額同比增長翻倍，奶粉、手機與白酒的交易額分別同比增長152%、189%與562%。

還有小象超市作為即時零售的重要載體，憑借配送效率與新鮮優質的商品供給，成為眾多用戶的生活標配。

現在，“半小時送達”的體驗正在席卷消費生活的方方面面。今年以來，京東、美團與阿里的外賣大戰打得頭破血流，但人人皆知巨頭的心思不在送飯而在送貨，萬億增量呼之欲出。

在此背景下，美團閃購的“倉”發揮了重要作用。一度被市場質疑的前置倉模式，以“閃電倉”的形式重新證明其價值，補全了即時零售的履約拼圖。今年以來，美團閃購等非餐飲即時零售的日訂單峰值已突破2700萬單，使其成為全球規模最大的商品即時零售平臺。

在海外市場，美團同樣展現出可復制的成功。進入中國香港市場僅29個月的Keeta，已提前達成三年盈利目標，并于10月實現單月盈利，印證了美團運營體系與技術能力在新市場的適應性。除香港外，其在沙特阿拉伯的市場份額與規模穩步增長，運營效率顯著提升，有分析認為，沙特市場復制了香港的成功路徑。繼8月進入卡塔爾后，Keeta于9月又陸續登陸科威特和阿聯酋，完成了在核心中東地區的布局。

要知道，中東地區經濟活躍，海灣六國人均GDP超過3萬美元，且人口結構年輕、互聯網普及率高，為外賣及即時零售服務提供了天然的沃土。此外，10月下旬，Keeta已在巴西啟動試點運營，作為擁有兩億人口的南美最活躍經濟體，巴西市場潛力不言而喻。

所以美團在海外的拓展，每一步都立足于清晰的市場邏輯與扎實的數據支撐，無需依賴講故事，事實本身就是最有力的敘述。

4./ 結語/

回到結論上，三季度的虧損，當然不是一個可以輕描淡寫的數字。

但在這場消耗戰中，美團的虧損是被動失血，但不改其主動戰略布局。正如投資大師菲利普·費雪曾指出的：“真正優秀的公司，是那些哪怕短期利潤受到影響，也依然堅持為長遠競爭力投資的企業。”

因為美團不執著于外賣市場的內卷式消耗，而是將資源和戰略重心，轉向更具效率與長期價值的領域。

短期來看，利潤承壓、市場波動，這些都是現實。

但長期來看，更關鍵的是用戶和訂單結構是否健康，高價值訂單的份額能不能守住；商家和騎手生態能否持續，除了補貼之外，能不能真正靠效率創造價值；海外布局又能否打開新的成長空間。

這恰恰符合經濟學中從“零和博弈”轉向“正和博弈”的理性選擇。

在單純的價格戰中，行業陷入的是典型的“囚徒困境”——各方不斷加碼投入，卻無法創造額外價值，最終集體受損。而美團選擇的路徑，是依托成熟的運營網絡與技術創新，去優化整個本地生活的交易效率與體驗，實質上是努力將市場推向“帕累托改進”：在不顯著損害其他參與者利益的前提下，通過提升系統整體效率來創造更大的社會總價值。

畢竟，真正的增長并非源于財富的轉移，而是源于價值的創造。