手攥好牌，難破僵局：海爾智家的戰略紅利何時兌現？

作為中國家電行業的三大巨頭，美的、海爾與格力的業績表現，始終是觀察行業冷暖與競爭格局的重要風向標。今年前三季度，三家企業的發展路徑進一步分化，呈現出不同的增長邏輯。

美的集團在營收、凈利潤規模上繼續保持領先，且增速最為強勁。財報數據顯示，美的前三季度實現營業收入約3631億元，同比增長13.82%；歸母凈利潤約379億元，同比增長近20%，展現出較強的增長動能。

格力電器盈利能力強，但增長承壓。財報數據顯示，格力電器前三季度實現1372億元的收入，同比下降6.5%，約215億元的歸母凈利潤，同比下降2.27%。不過當期，格力電器約15.7%的歸母凈利率在白電三巨頭中還是最高。

反觀海爾智家，營收、凈利潤穩健增長，但當期收入僅美的集團的2/3，凈利潤亦不敵格力電器。財報數據顯示，2025年前三季度，海爾智家實現營業收入2340.5億元，同比增長10%；歸母凈利潤高達173.73億元，同比增長14.7%。

海爾智家在國際化、高端品牌和智慧家庭等布局上均具備先發優勢，為何未能將這些“好牌”轉化為市場規模與盈利的全面領先？

手攥一把好牌

2025年，并非中國白色家電行業的好年景。

在“以舊換新”政策紅利退潮后，家電行業需求逐漸承壓、行業競爭加劇。據奧維云數據，2025年第三季度家電行業（不含3C）零售額達1988億元，同比下滑3.2%；2025年前三季度家電行業零售額（不含3C）達6701億元，同比增長5.2%。

在寒意彌漫的家電市場，海爾智家交出了一份令人矚目的財報。財報數據顯示，第三季度海爾智家實現營收775.6億元，同比增長9.5%；歸母凈利潤53.4億元，同比增長12.7%，利潤增速持續跑贏營收增速。

良好的經營韌性，源于海爾智家手中多張“戰略牌”的協同支撐。

其一，在技術同質化嚴重的白電行業，單純依靠硬件性能已難以為繼。海爾推動多品牌協同，打造覆蓋全價格帶、全生活場景的產品矩陣，實現了銷量的增長。

海爾智家財報數據顯示，第三季中國區收入逆勢增長10.8%，其冰箱、洗衣機、水聯網等業務平穩增長，空調、廚電等業務增幅優于行業，其家用空調第三季度收入同比增長超30%。受益于爆款和套系，前三季卡薩帝、統帥國內收入分別增長18%和25%。

其二，在價格戰愈演愈烈、利潤空間被不斷壓縮的環境下，海爾智家持續推進AI與數字化變革，將“效率”轉化為新的競爭力。

財報數據顯示，截至今年9月底，海爾智家區縣專賣店系統上線率已達86%，由公司直接配送到用戶的訂單占比增至74%；海爾在內容電商（抖音、小紅書）與即時零售等新興渠道的收入增長超100%。

其三，海爾智家持續聚焦本土化建設，海外各區域實現持續增長，成為新的“增量引擎”。

財報數據顯示，海爾智家第三季海外收入同比增長8.25%，前三季度累計同比增長10.5%。第三季度歐洲暖通業務同比增長超30%；在新興市場，南亞、東南亞、中東非前三季收入分別同比增長超25%、15%和60%。

盡管海爾智家展現出強大的經營韌性，但市場的考驗遠未結束，遠未到高枕無憂之時。

為何難破白電“鐵三角”格局？

2025年前三季度財報，印證了中國白電行業“美的領跑、格力守利、海爾跟跑”的競爭格局。

海爾智家手握產品力、場景生態與全球化布局三張“好牌”，戰略布局不可謂不清晰，卻始終難以將戰略優勢轉化為市場勝勢。其背后，是三種不同發展模式在效率、專注與長周期回報之間的深層博弈。

首先，規模與效率的硬仗中，美的的“全能型”模式更占優勢。

美的憑借極致高效的供應鏈、全品類的規模效應以及深入渠道的數字化能力，在成本控制和市場反應速度上建立了高壁壘。當行業陷入價格戰時，這種全能型模式展現出強大的韌性與侵略性。

相比之下，海爾智家的多品牌（卡薩帝、統帥、海爾）與場景化布局，雖然提升了用戶粘性，但運營復雜度高，內部資源協調、產品線協同、渠道分層管理等環節，無形中拉長了決策鏈條，削弱了其在競爭中的反應速度。

其次，格力構筑的“利潤堡壘”與品牌心智，短期難以撼動。

格力在空調領域的品牌護城河與技術標簽深厚，其高凈利率證明了在核心品類上的強大定價能力。奧維云網2025年前三季度全渠道空調銷量數據顯示，美的以22%的市場份額穩居第一，格力以20%緊隨其后，海爾占18%，而小米則以14%躍居第四。

海爾的空調業務第三季度雖實現了30%的增長，但更多依賴于套系捆綁與渠道下沉，想要在利潤和品牌認知上全面超越格力，道阻且長。

再者，海爾智家的戰略紅利釋放是一個長周期過程，而競爭是多維度的即時對抗。

簡單來說，全球化布局的回報受地緣政治、匯率波動影響；高端化市場需要長期培育，且總體容量有限；場景生態的成熟更依賴于整個物聯網基礎設施和用戶習慣的演進。這些長期戰略在財報上體現為“穩健”，卻難以在短期內爆發出顛覆市場格局的沖擊力。

總之，美的靠規模取勝，格力以利潤守成，而海爾選擇了“長期主義”的道路。問題不在于海爾的戰略有誤，而在于行業競爭已進入“多維度即時對抗”階段，長線布局難以在財報中快速兌現為市場份額的領先。

尋找時代的最優解

家電行業的巔峰之爭，從來不是單一模式的勝利，而是在多重矛盾中率先找到與時代節奏最契合的“動態平衡點”。

當前，行業正站在新舊動能轉換的關鍵節點。政策紅利退潮、需求結構分層、技術迭代加速。企業面臨的已不再是簡單的規模戰或價格戰，而是如何在效率與生態、規模與利潤、短期回報與長期價值之間，找到適配當前階段的節奏與重心。誰能更快構建出兼具韌性、彈性與成長性的綜合能力，誰就有機會成為下一階段的定義者。

對海爾智家而言，其戰略布局已具備前瞻性。

卡薩帝在國內高端市場占據領導地位，全球化網絡均衡深入，場景生態理念也領先行業。這些投入共同指向一個更智能、互聯、個性化的未來圖景。只不過，在當下的競爭牌局中，如何將這些長線布局有效轉化為可感知、可衡量的短期市場競爭力，仍是其必須破解的核心命題。

這場競賽沒有唯一的終點，因為市場本身在不斷演化，消費者的需求在持續升級。真正重要的是，每家企業都能在自己的道路上持續進化，形成難以復制的獨特競爭力。未來的贏家，或許不是某種模式的絕對信奉者，而是能夠根據時代變化，靈活調整策略的務實者。

美的、格力、海爾，三家企業之間的競爭遠未結束，反而剛剛進入深水區……