震坤行陳龍：AI時代 企業須向數字化服務入口轉型

【億邦原創】12月3日，億邦產業互聯網年會在京舉行，震坤行工業超市董事長陳龍發表主題為《AI與供應鏈全球化能力的變革思考》的主題演講。

陳龍指出，AI時代工業用品行業的價值鏈雖未根本變革，但電商和人工智能加速市場集中化，強化具備服務深度和渠道控制力的企業在長尾市場的話語權。企業必須向數字化服務入口轉型，深化AI驅動的產品創新、質量提升和個性化服務，構建核心競爭力。

以下為演講全文，經億邦動力整理。

感謝億邦，感謝在座的各位朋友，我今天的分享的內容是，在AI的時代背景下，我們怎么去構建全球化的競爭力。

我分三個部分：第一個部分，我們先看這樣一個時代，我們從事的MRO的價值到底是怎么樣的。第二個部分，是AI時代，企業應該有什么樣的具體應對策略。第三部分，是震坤行在MRO行業的一些實踐分享。

01 AI時代MRO行業價值在哪里？

MRO行業品類非常雜，包括備品備件等，非常長尾，對服務屬性要求高。

具體的規模，有人說在中國有3萬億，有人講4萬億，反正市場規模很大，極其分散。從過去到現在，MRO行業的價值有沒有發生一些根本性的變化？我想進入這個行業，是1998年受沃爾瑪的影響。我就在想，企業有大量零散需求，我能否搞一個工業超市來滿足這個需求。所以我們公司注冊叫震坤行工業超市，是深受這個影響。但那個時候有想法，沒能力。

到了2014年，我下決心給公司改名，2016年正式開始進軍MRO行業，進軍工業品。那個時候的一個基本邏輯就是什么呢？在這個品類的市場里面，誰的話語權會更強？按道理來講，沃爾瑪經營的品類也沒有太多的高科技，但不影響它成為全球最大的公司之一，目前還是最大的公司之一。為什么呢？在這個產業鏈里面，它有極強的話語權，尤其是對上游有非常強的控制能力。在我們這個品類里面，原廠有沒有可能直接觸達客戶呢？在長尾的市場，實際上是需要渠道的。就像可口可樂的品牌再大，也需要一個渠道來覆蓋它的客戶群。

另外，我們這個行業有個特點，很多品類的品牌屬性不是特別強，尤其是那些跟五金相關的東西，越是品牌屬性不強，渠道的話語權、控制力就越強，渠道甚至有大量的自有品牌，大家可以觀察，做五金件、緊固件的相關品類，上游的溢價能力偏低，渠道對上游的控制力更強。

我覺得這是一個最底層的基本邏輯。如果這個底層邏輯成立，這個行業就是可以做的，就是有機會做大的。實際上，海外有很多這樣的大公司。

02 AI時代 行業發生怎樣變化？

在AI這個時代有沒有發生一些變化？實際上，電商時代已經發生變化，即使歐美傳統的大公司沒有規模上發生大的變化，實際上亞馬遜的to B收入已經規模很大了。當然了，我們另外一個角度來分析客戶的需求：歐美大企業的需求往往是解決管理成本，本質上是一種服務。這個時候，電商企業很難進攻。但是小企業基于成本的采購，不需要那么多服務，電商切入這個市場是相對比較容易的。這是發生一個變化。

另外一個變化，我覺得AI時代的透明化會更加極致。將來采購的時候，產品選型推薦的時候，問AI，價格會更透明。如果企業不能提供服務，沒有附加值的增加，而僅僅是搬磚的話，公司的盈利能力會越來越低。那作為一個電商型的企業，或者一站式服務的企業，就必須要跟著時代進步，必須要增強AI和數字化的能力。

企業要演化成一個入口，而不僅僅是產品的提供商。另外，企業不能僅賣產品，必要延伸到各類的與數字化AI供應鏈產品選型相關的服務。甚至要服務到上游產品的研發，質量的提升。這就是為什么我們震坤行在太倉建了一個差不多兩三萬平的空間，專門做產品創新，推進中國工業產品質量提升、在全球的競爭力等。

實際上，AI時代行業的底層邏輯沒有發生根本性的變化，但正在發生一些細微變化。我相信未來會發生根本性的影響。

我們再看美國這幾家公司，包括歐洲的企業，這幾年發展都非常順利。你看法思諾，只賣緊固件，市值能達到450億美金左右，它的表現比固安捷更好，那這是什么邏輯呢？緊固件這個品類導致毛利率更高。當然它有更多的非標這些方面的品類，而固安捷的通用品相對更多一些。伍爾特也是典型的緊固件出身的企業，現在規模能做到200億歐元，平均每年還有17%甚至更高速的增長。這是什么原因呢？

這個行業正在發生一個變化，從分散到集中。有人說這個行業長坡厚雪，因為隨著互聯網的推動，隨著AI的推動，越來越多的小企業沒有機會展現出來了，整個供應鏈的壁壘更高了。在這個時候，產業的集中度越來越明顯。雖然受到互聯網的沖擊，但是他們還是有大量的發展機會。

另外在to B領域里面還有一個明顯特點，傳統大型企業很好地實現了電商化、數字化的演變。我覺得這也是非常重要的一點。因為我們企業的需求跟to C不太一樣，客戶粘性會更強，對服務要求更高。這不僅僅是一個產品買賣這么簡單的關系。

03 行業出海 是必然選擇

但是目前來看，無論是在國內還是全球，MRO這個行業是有巨大價值的。價值體現在哪里？當年日本企業出海的時候，一直在談論一件事，就是商權。另外一種說法就是產業鏈鏈主到底是誰？可以想象一下，外資企業在中國每年的盈利差不多兩千多億美金，好像去年在2700-2800億美金。美國的企業在海外市場盈利是1.5萬億美金到1.7萬億美金，日本差不多1.4萬億美金。我們可以反算一下他們的產值到底是多少。如果盈利是2500億美金，假設平均值純利率是10%的話，歐美企業的平均純利率在這個數值甚至以上，那就意味著有兩三萬億的產值。

我們中國總出口是3萬億美金。假設我們的盈利能力也很強，10%也就3000億美金。那么我們中國所有企業的平均數也有1500億美金。為什么這些企業盈利這么強呢？因為他們掌握了話語權，他們掌握了產業鏈，無論是渠道的產業鏈，還是產品的產業鏈。

所以日本當年是整車出海，產業鏈配套出海。我們的出海目前主要還是給別人配套出海。如果你給別人配套就是供應商，就會被壓價格，毛利率就會偏低。那么，我們的雄心到底是以賣產品的跨境電商為主，還是直接觸達客戶，掌握話語權為主？這兩者怎么動態平衡，實現我們的終極目標，培養中國越來越多的產業巨頭，我覺得這是中國企業在全球提升盈利的一個底層邏輯。

那海外的市場哪里價值更高呢？

如果這個市場連生產型的企業都沒有，渠道肯定話語權就會更強。這也是為什么美國和歐洲的MRO企業盈利能力會超強，中國相對來講，盈利能力沒那么強。因為中國有大量的生產型企業，規模一旦夠高，原廠就可以直接對接直接買。我們每家企業根據自己的特點，選擇出口的地方不太一樣。但是我覺得價值更高的一定是美國市場、歐洲市場，雖然難度高，但是這是未來的長期選擇。

如果你有足夠的雄心，進入到AI時代，有四個方面可以探討，主要是企業內部效率和運營提升。

我挑其中一項為例。在營銷環節，AI時代完全可以根據客戶的數據，包括大量的產品的數據，實現一對一的會員制服務，完全個性化服務。包括產品創新，產品定義等，都是完全可以根據市場需求，客戶需求來實現的。我覺得這是一個非常深刻的變化，會讓大量的個性化和非標變成規模化，低成本化。

另外一個，AI研發進一步重塑競爭優勢。前面我們講過，中國原來靠低成本、靠配套的產業鏈出海。現在出口還是以加工出口為主，即使高科技產品出口，也有相當一部分是組裝。那AI時代會不會發生一些變化呢？我覺得會。

中國有些優勢是極其獨特的。如果中國原來有勞動力成本的優勢，那未來是中國工程師的紅利。制造可以全球化，可以分布式，研發可以在中國，你能控制我在哪里生產，控制不了我在哪里研發數字化產品。這是我們中國工程師，未來10年、20年的巨大優勢。世界上沒有一個國家能夠替代我們。

另外一方面，隨著智能工廠的推進，反過來很多實體性的生產或者是服務，可能到本地化。大家要想清楚這件事：越來越多偏實體性的東西，包括智能化制造，在勞動力成本不占優勢的情況下，可能會落到本地生產。到那個時候，我們的出口實際上是面臨挑戰的，我們必須走出去，在當地發展。

04 AI實踐 如何創造價值？

AI推動的是什么呢？通用品的規模化、集中化、平庸產品的消滅、區域品牌的消滅，不需要那么多品牌了，不需要區域化的小公司了。但如果小企業足夠的垂直，照樣會有好的發展空間，AI時代照樣會發揮獨特價值。

另外作為企業來講，從哪里開始著手進入AI時代？一切從數據開始，我這里舉一個例子，就是關于我們公司的緊固件。緊固件的定義相對來講參數化，實際上更容易實現智能化選型、推薦等，當然核心前提是要有足夠數據量的積累。

另外在AI時代，你怎么能讓AI推薦你呢？

如果你的數據質量不夠高，結構化不夠強，AI的工具就不能識別你，不能爬取數據，不能選擇推薦你。所以，我們應該想辦法讓AI認可你是權威的。在互聯網時代，我們要做好SEO的優化。我覺得AI時代需要GEO的優化，留下我們的數據指紋。讓AI來推薦你，認可你是這方面的專家，我覺得這是非常重要的一件事。當然了，前提是你要有非常高質量的原始數據積累。

未來的組織是什么樣呢？我們知道以前企業有設備部門，未來的企業我覺得跟勞動力相關的不僅有HR部門，還應該有一個非常強大的AI組織能力建設的部門，組織能力提高的部門。之前我們的員工是靠人來工作，現在越來越多是員工結合智能化工具來工作。

未來誰是企業的超級員工呢？就是那些智能體的架構師，可以根據企業的商業模式，運營特點，利用AI工具，開發出越來越多的Agent來實現智能化的運營和發展。所以，基于AI能力的智能體架構師，可能在企業扮演越來越重要的角色。

那是不是有了產品力，有了服務力，有了低成本，有產品的獨特性優勢，就能夠實現全球化的發展嗎？不一定，這里面有在全球發展的正當性問題。我們中國企業在全世界發展的正當性是什么？你賣產品，賺錢是你的事，跟我有什么關系呢？給當地帶來什么貢獻和價值呢？所以我們有優勢，但并不一定能取得認可。

不同的國家在這個邏輯上是不太一樣的。舉例子來講，我們中國受影響很大的一個因素就是情感。中國有很多人的決策是情感大于理性。在互聯網的時代，非常容易在網絡上炒作民族情緒，種族矛盾、地緣政治這些問題會不會影響中國企業在當地服務的正當性？尤其是地緣政治矛盾深的這些國家，老百姓是非常容易被影響，要么極左，要么極右，尤其是不同類型的客戶，越是大的客戶，這種事情考慮的越多。

我們要問問自己憑什么人家認為我們適合在當地發展？當年外資企業進入中國了，他們的收入高不高？他們的管理規范不規范？他們的產品是否領先？他們給當地的納稅多不多？政府對他們支持不支持？有沒有給中國帶來大量的外匯和出口？反過來，中國的企業出海，能不能像當年那些領先的外資企業進入中國一樣，取得這么好的正當性？當然了，在不同的國家和地區，我們的正當性是不一樣的。在東南亞和者美國的正當性，是有很大區別的。那怎么面對這些挑戰，我們可以借鑒當年外資企業進入中國的方式，用代理渠道，用合資渠道等方式。

震坤行的AI發展路徑，如果從數字化的下半程開始講，最早就是內部流程的機器人化，包括RPA能力建設。所以我們的采購效率和客服效率的提升，基本上在50%左右。我們還推出了“行家玲瓏”大模型，各個環節的AI能力提升，我就不一一去介紹。

這里總結，我覺得AI正在從全球化的宏觀趨勢變成可掌控可優化的微觀能力。只要我們把自己的事情做好，聚焦于真正價值創造，我相信中國企業在全球化的路程會走得更加順利。

謝謝大家。