一手抓審美一手抓運營，40人的團隊做出5億銷售額｜對話 wana try 創始人 Dora

理性與感性的協奏，是服飾品牌的永恒命題

“衣服占據人視覺面積最大的一部分，穿衣對人來說是很重要的一件事，也是很有意思的一件事。”

“中國服裝品牌集中度非常低，這并不完全是行業屬性問題，因為在國外就不是這樣。”

“品牌藏在所有細節里。如果你答應的事情沒做到，我就會覺得你沒誠信，還跟我講什么故事？”

這些話出自 wana try 創始人兼 CEO Dora，她此前并不怎么接受媒體的訪問。過去，這個團隊更專注于打磨產品，今年 Dora 開始走到臺前，她坦言是“團隊逼的”，因為意識到創始人的真實表達，是與用戶建立深度情感鏈接最高效的方式。因此有了這次超過兩小時的對談。

wana try 創始人兼 CEO Dora

wana try 創立于2019年，是一個多風格集合品牌，“懂穿搭的、有設計的、是好穿的”既是品牌定位，也正好概括用戶對 wana try 的印象。過去三年，wana try 業績增長80倍、年度復購率達85%，品牌小程序也保持了高粘性（平均用戶時長達125s），成為女裝領域不容忽視的一股力量。

在訪問 Dora 之前，我們向其他女裝經營者發問：“對于這個品牌，最想了解什么？”對方給的答復是品牌故事，產品風格、銷售數據在電商平臺是高度透明的，而創始人背景、團隊特色，或許才是其從紅海里闖出來的決定性因素。

wana try

帶著這樣的使命出發，得到了 Dora 非常真誠的分享。在這個對談中，我們沒有總結出特別四平八穩的“打法”，但是 Dora 作為服裝領域的連續創業者，她對女裝的理解以及一線的手感都非常具有啟發性：

作為一個女裝品牌，你不可能永遠是用戶眼中最時尚的那個，作為一個創業者，你不可能永遠是最前衛的那個。而在最時尚和最不時尚之間，最前衛和最落后之間，有很多種可能，只要保持謙卑，保持跟用戶共情的能力，保持商業的理性，你總是能在自己熱愛的事業里做出一番成績。

以下為采訪實錄：

胖鯨頭條

比起設計風格表達，更關注自我表達

胖鯨：

你創業經歷似乎都跟服飾有關，這是刻意選擇嗎？

Dora:

很多人以為我出身服裝設計或相關專業，但其實我的專業與此毫無關聯（注：Dora 本科念傳媒，研究生跨專業學計量經濟學）。

我從小就一直非常喜歡服裝，這種喜歡有女孩子愛美、愛穿好看衣服的那一面，也來源于一種持續多年的觀察習慣。

學生時代起我就很關注老師們的穿著，發現一個人的穿著都代表著各自的性格：語文老師常穿碎花連衣裙，性格也是溫柔端莊的，英語老師打扮偏向大女人風格，性格也熱情奔放、愛憎分明……人與衣服之間有一種非常奇妙的聯結。衣服占據視覺中最大的面積，是認識人的一個重要媒介。

人與服裝之間那種表達與被表達的關系，是我喜歡服裝的底層原因，也是 wana try 與其他品牌根本不同的起點。

胖鯨：

根本性不同在哪里？

Dora:

大多數喜歡女裝的人，出發點往往是“自我”：我喜歡某種風格，我很懂這種美學，我想把它極致地呈現出來，尋找認同我的人。這條路很好，但我不是這個方向，我更在意的是，哪些風格更適合我。

胖鯨：

那你怎么進入服裝行業的？

Dora:

2015年正是國內創業熱潮期間，我在美國完成學業后，與一位前 Facebook 工程師朋友一起回國，啟動了一個服裝租賃項目，一年后項目終止，我加入了衣二三，負責 merchandising、operation 及視覺。

衣二三當時進入了快速增長階段，一年內月銷售額從幾萬元躍升至千萬元級，后來還成功融到C輪，這段經歷讓我有機會深入理解中國服裝供應鏈的各個環節。

胖鯨：

最終是什么導致你離開了衣二三？

Dora:

加入時，我給自己設定了兩年的觀察期。如果兩年后我認為衣二三具備長期健康發展的潛力，可能會留下來將它作為我畢生投入的事業，因為我擔任的是首席時尚官這樣的核心崗位。

兩年過去后，我對公司的運營模式、團隊狀況都產生了擔憂，恰好在那個時間點我本人結婚并懷孕，便順其自然選擇了退出。

胖鯨：

從衣二三離開，到創立 wana try，這中間經歷了什么？

Dora:

我曾嘗試做全職媽媽，但發現自己難以勝任。因為付出越多，期待就越高，而養育恰恰最不能講求回報。

意識到自己無法成為一名全職媽媽后，我決定創業做服裝，既源于對服裝的熱愛，也因為積累了實戰經驗。在啟動階段，我們順利獲得了首輪融資。

我不偏好特定風格，更希望從解決實際問題的角度切入。通過前期市場調研，我發現自己在穿衣過程中的困擾與身邊很多人高度重合：

首先，女裝行業存在明顯的品質與價格錯位。市場上充斥著大量小店和商品，但消費者很難找到價格適中且品質可靠的產品。即便愿意支付四五百元購買一件T恤，實際到手的產品在版型和質量上也往往不盡如人意。如果想要獲得穩定品質，通常只能選擇知名品牌，但價格又往往超出合理范圍。因此，市場上明顯存在著一個空白地帶：既能提供穩定品質和合理價格，又能提供多元化風格的選擇。

其次，穿搭指導的缺失是另一個痛點。我自己經常購買衣服后，很快就忘記模特當時的搭配方式，或者按照展示圖購買整套后，不知道如何與其他衣物進行搭配。這讓我思考：為什么不能在銷售之余提供穿搭建議？能否建立一個平臺，讓用戶購買后還能持續獲得不同風格的搭配方案？

基于這些洞察，我決心創立一個能同時解決這兩個問題的公司。

wana try 官網對品牌理念的闡述

胖鯨：

似乎一開始不叫 wana try？

Dora:

最初我們嘗試了“穿搭盲盒”模式，由專業搭配師為用戶搭配整套服裝寄送試穿。但這個模式很快顯露出問題：它極其燒錢，需要達到相當大的規模才能實現盈利，當時是2019年，持續融資并不現實；更重要的是，通過用戶調研我們發現，用戶真正在意的是穿搭建議和產品品質，而“盲盒”這種形式并非必需。

從運營角度考量，盲盒模式物流成本高得驚人，用戶通常只會留下一兩件，體驗也欠佳，用戶需要等待好幾天才能看到搭配效果。因此，我們對商業模式進行了重要調整，轉向線上化、可視化的解決方案：建立社區平臺，提供穿搭推薦，同時保持多元風格的服裝選擇。

我們沒有固守一個模式，而是基于商業本質和用戶需求迭代經營理念。在我們推行盲盒模式之前，市場上已經有多家同類公司，但它們最終都未能轉型成功而退出市場。這對我也是一個啟發：在創業過程中，如果固守某個模式而不及時調整，又無法持續獲得資本支持，最終難免面臨資金耗盡的局面。

胖鯨：

最早的租衣創業和衣二三的經歷，帶給你哪些經驗或者教訓？

Dora:

我認識到，一家公司——尤其是在服裝這個領域——能否真正做起來，創始人是最關鍵的，老板本人決定了企業的天花板。

服裝行業看似門檻很低，誰都能做，但真要把它做大做強，其實非常困難。對比3C、美妝等行業，服裝行業的品牌集中度很低，大部分品牌規模很小，呈現出高度分散的狀態。許多投資人將此歸因于“行業特性”，但事實上，海外市場并非如此。

在我看來，中國服裝行業的特殊性，首先表現在供應鏈非常發達，批發市場眾多，創業門檻不高。正因如此，從業者背景也相對單一，即便是上市公司，創始人也多為文科或設計背景，偏感性思維，而數理、金融等專業人才很少進入這一行。

這導致行業整體對商業模式和技術變革不夠敏感，運營方式傳統，效率提升緩慢。盡管服裝技術不斷進步，但行業本質仍停留在較傳統的層面。

胖鯨：

據我們觀察，新一代的消費品牌創始人會有更國際化的視野，服裝行業的情況如何？

Dora:

確實有不少名校畢業生嘗試進入服裝領域，但真正能把品牌生意做起來依舊寥寥。以我的觀察來看，這個行業非?？简灳C合能力，有兩個因素不容忽視：第一，作為創始人，如果對服裝領域完全“沒有感覺”，僅憑一腔熱情是行不通的；第二，若對供應鏈缺乏基本認知，也同樣難以成功。

你不能指望招一個有經驗的人來負責供應鏈就萬事大吉。如果你不了解中國供應鏈的運作邏輯、不清楚工廠的實際狀況、不知道如何管理生產環節，那么問題會非常嚴重。同樣一件衣服，交給不同生產商去做，會得到完全不一樣的報價。

招募供應鏈負責人，這類候選人通常年紀不輕、經驗豐富，而你作為缺乏經驗卻資金充裕的創始人，初期往往花錢比較隨意，就很容易出現各種問題，內部腐敗、財務漏洞，最終你可能被團隊蒙在鼓里，遭受損失而不知。商業的本質是模型，模型的本質是“算賬”。如果你不懂供應鏈，賬就算不明白。

我認為服裝品牌或者說女裝要想做大，必須“兩條腿走路”：一條是理性的，洞悉商業本質，關注技術變化，另一條是感性的，審美與品牌的感知力。目前行業中同時具備這兩方面能力的人非常少。單靠一條腿，開個小店或許可行，但要做成規模，難度極大。

wana try總是與知名國際模特合作

胖鯨頭條

技術改變生意模型，更高的價值感來自更精細的運營

胖鯨：

wana try 的種子用戶是如何積累起來的？這批早期用戶是否仍在活躍復購，她們的成長軌跡對品牌產生了怎樣的影響？

Dora:

就是創始團隊（5個人）發朋友圈得來的。

創業初期，從盲盒模式起步，盲盒在獲取用戶方面優勢明顯，大家都覺得既新鮮又有趣。令人欣慰的是，當初通過盲盒認識我們的那一批用戶，大部分都跟隨我們完成了轉型。直到現在，仍有用戶表示很懷念盲盒的形式——因為他們確實享受那種無需自己費心挑選，由專業搭配師直接搭配好寄上門的便捷體驗。

我們計劃未來重新推出盲盒服務，將它定位為面向高凈值用戶、一種小而精的增值服務，而非主流業務模式，因為有一些老顧客和高凈值用戶由于工作繁忙、時間有限，非常需要這樣省時省心的專屬服務。

胖鯨：

你會如何描述 wana try 的用戶？

Dora:

我們的核心用戶是非常典型的一、二線城市女性，她們對生活品質有要求，也注重個人形象。她們愿意在力所能及的范圍內為自己選擇更有品質的服裝——雖然相對大眾品牌，價格有所提升（單品均價在400-800元；大件外套均價在1000-2000元），但穿著的品質感也有明顯的升級。

有趣的是，我們女性員工中有90%都會自愿購買我們的產品，大家甚至開玩笑說“發工資第一件事就是還給公司”。我曾問過她們是否覺得產品價格直觀感受有點高，她們反饋說，因為內部能接觸到商品團隊，參與企劃會，所以更清楚產品背后的價值。比如一件標注“羊毛”的衣服，消費者可能無法判斷其真偽與等級，但“自己人”知道它具體是哪種羊毛、是羊羔毛還是初剪羊毛……她們能親眼看到、觸摸到樣衣，聽商品團隊講解工藝與材質，因此會比普通消費者更清楚產品好在哪里。

正因為我們對價格設置非常透明，這批“自己人”在購買我們的衣服之后，再回頭去對比同類產品，會更加認同 wana try 的品質與誠意。

wana try 小程序定期更新的內容板塊

胖鯨：

最開始 wana try 是怎么把賬算明白的？因為你們的價格帶稍微高一點，相應地在平臺上，是不是獲客難度也在增高？

Dora:

在我看來，在服裝領域實現健康的商業模式有兩個關鍵支柱：一是持續的用戶復購，二是高效的庫存管理。

我們高度重視復購率。如果完全依賴新客流量，就需要持續投入高額的營銷成本，這必然導致定價上調才能保證盈利，高復購率不僅與產品品質相關，更與整體的貨品策略和運營策略緊密相連。當用戶愿意持續回購時，我們就不必追求過高的毛利率，這為定價留下了合理空間。

另一個核心環節是庫存效率。傳統服裝品牌通常需要大量備貨，但如果庫存積壓、周轉不暢，就會陷入惡性循環。我們通過數據系統進行精準預測，針對不同款式設定合理的生產深度——爆款適當加量，潛力款控制風險，而非簡單采用統一數量。這一點至關重要，因為服裝行業的高毛利要求很大程度上是為了覆蓋庫存成本。如果庫存管理不善，就很難實現有競爭力的定價。

這回到“兩條腿走路”中理性思維。在創業之初，我就將構建庫存預測模型作為重要基礎。實踐證明，我們的庫存效率非常出色：月銷售十余萬件服裝，庫存儲備也控制在相近水平，實現了高周轉率。

這里涉及一個專業指標“銷售額庫存比”：同樣實現200萬銷售額，有的品牌需要1000萬庫存支撐，有的只需要200萬庫存，這種差異帶來的成本壓力天差地別。過高的庫存必然推高定價，進而影響銷售，形成惡性循環。這也是為什么很多網紅初期興致勃勃進入服裝行業，最終卻選擇退出。

這個行業看似門檻很低，但要真正做好卻異常艱難——經常出現一季爆火后續乏力，最終將前期利潤全部賠進去的情況。

胖鯨：

是不是每個服裝品牌都有自己一套計算公式？

Dora:

在我看來是應該要有的，但有的公司不一定真的有。

我們始終將庫存管理視為經營的生命線，設定了嚴格的預警機制并始終將警戒線控制在極低的水平。一旦庫存出現異常波動，我們會立即啟動排查流程，從商品曝光、渠道布局到運營策略進行全方位復盤。運營團隊往往更關注新款推廣，容易忽視舊款庫存的消化。但實踐中我們發現，許多庫存問題只要及時重視，完全可以通過精準運營快速解決。

我們的庫存管理體系建立在數據模型的基礎之上，系統會根據歷史數據為每個款式設定建議的庫存深度，但商業決策也需要兼顧市場機遇——比如當市場部門與頭部主播（如李佳琦）達成合作時，對方往往會提出更高的庫存要求，在接受這類合作時，我們會同步制定風險預案，去應對大規模退貨或實際銷售不及預期的情況。

通過這種數據驅動與風險管控相結合的方式，我們始終將庫存保持在健康水平。

胖鯨：

你們有這么多款，是不是需要很多人來管理庫存？

Dora:

沒有，我們是有一個模型，是這套模型在管庫存。如果依賴某個人，那這個人走了怎么辦呢？

胖鯨：

從5個人的創始團隊到一個比較穩定的企業組織，大概發生在什么時候？

Dora:

我們的團隊規模保持著一個穩步且克制的節奏：

2019年初創時，團隊僅有5人；2020年逐步擴展到10人左右；2021年隨著業務開始起量并啟動正式推廣，團隊增長至20余人；進入2024年至今，團隊穩定在40人左右的規模。

這樣的成長軌跡印證了，我們通過技術和流程優化，可以實現業務規模增長與團隊擴張之間的高效平衡。

wana try 發展歷程

胖鯨：

近三年交易額漲了數十倍，但是組織沒有發生特別劇烈變化，是因為你們模型已經跑通了嗎？

Dora:

我們始終將技術和數據模型作為核心驅動力。庫存管理只是其中一環，除此之外，在運營、市場、內容生產等各個環節，我們都建立了相應的系統模型。

小程序等前端產品也是自主開發的，技術團隊精干且穩定。我們并非追求前沿技術的科技公司，而是將 AI 等技術視為提升運營效率的工具。這種定位讓我們既能享受技術紅利，又無需過度擴張技術團隊。

實現技術與業務的深度融合并非易事。作為創始人，我始終需要在這兩者之間扮演橋梁角色，確保技術真正服務于業務需求。

胖鯨：

所以還是要老板全能？

Dora:

這不是能力問題，而是認知層面的問題。

真正的重視必須體現在戰略決策和資源分配上。企業里總是充斥著各種緊急但不重要的瑣碎任務，當技術團隊被這些事務占據所有時間時，自然無暇顧及那些真正重要但不緊急的戰略性工作——比如效率提升和系統優化。此時，必須由管理者主動跳出日常運營的循環，承擔起思考長遠發展的責任。

胖鯨頭條

wana try 的生命力，來自理性思維與感性思維協奏

胖鯨：

拋去所有數據的指標，wana try 給人的直觀感受是讓人很想下單，不僅單品好看、搭配好看，圖也拍得好，這背后你們做了哪些功課？選品、搭配和視覺的融合，需要哪些關鍵人才儲備和協作機制？

Dora:

wana try 的創意板塊由具備雜志背景的負責人主導，這為品牌奠定了良好的審美基礎。

你可能會問，難道其他服裝品牌就沒有類似的追求嗎？他們當然也有，但真正的挑戰在于執行層面，是否清楚地知道該選用什么樣的人才來呈現理想的品牌形象。從創意落實到最終呈現，整個過程都體現著創始人的意志。

正如蘋果公司，即使在喬布斯離世后，他確立的核心理念依然指引著企業方向。我現在做的很多事情，也是想把我個人的關鍵意志變成整個公司的信條，它不是一個簡單的方法論就能概括的東西。

在品牌視覺的呈現上，不是說“從雜志社挖人”就萬事大吉。以我們創意負責人為例，其雜志背景固然重要，但更大的價值在于 ta 能夠在審美追求與商業需求之間找到平衡，這種平衡難能可貴（許多雜志背景的人才往往傾向于追求前衛表達，不愿為商業化做出任何妥協），既不能強求，也無法速成，關鍵在于找到認知層面與企業理念同頻的人才。

雖然表面上穿搭策劃和商品運營看似是感性和主觀的領域，但如何將理性思維與理想的呈現效果相結合，正是我們需要持續探索和實踐的核心課題。

wana try 2025主題??

胖鯨：

這里面理性的部分是指什么呢？

Dora:

數據。審美確實存在高下之分，但不能因為自己看不懂就否定或不用某個方案，如果創意部和市場部發生分歧，那最終就以數據為判斷標準。

數據會提供很多有價值的反饋：內容都不是單純展示穿搭，是為了實現高點擊、高轉化，但反過來講，也不能所有內容都只停留在“好穿”的層面，還需要包含一些高于用戶現有審美的東西。

這就像你愿意打開一本雜志，是因為它能給你帶來穿搭靈感，而不是非要照搬雜志上的穿法；再比如很多奢侈品店，櫥窗里掛著的從來不是銷量最好的衣服，而是最能代表品牌形象、定下品牌調性的款式，它會讓你對這個品牌產生向往和共鳴。

我們會用數據來平衡 “高實用性（好賣）” 和 “高審美調性（定調）” 這兩者的關系。具體來說，90% 的內容需要是數據表現好、實用性強的，但剩下 10% 的內容可以更側重品牌定調、審美升級，不一定追求好賣，但必須保持美感。

胖鯨：

感性的部分是指什么呢？

Dora:

我做任何事情都講究方法和目標。當某件事讓我感到難受時，會先判斷這種難受是短期的還是長期的，并追問它背后的本質原因是什么，最重要的是讓自己擺脫這種難受的狀態。

公司的愿景和目標更多是描述一種狀態或一個大方向，只要朝著那個方向前進，并且感覺是對的，最終的結果通常不會差。當我感覺公司整體狀態“不舒服”、有點“擰巴”的時候，我一定會去找到那個讓我不舒服的點，并挖掘它背后的根本原因。

很多時候，這種不舒服和焦慮并非空穴來風。

胖鯨：

什么時候會讓你感到不舒適？

Dora:

舉一個很簡單的例子：有一次我看到品牌官方號有一條粉絲留言，問：“不是說好哪天公布結果嗎？怎么還沒公布？”我立刻截圖發給品牌部的同事確認此事，他們的回復是，已經公布，只是評論被平臺折疊了，所以用戶沒看到。

我覺得這個回答有問題。我問的是“是不是那天公布的”，而他們回答的是“已經公布了”。在我追問之下，他們才承認因為有事情耽擱，公布的時間有延遲。

在我眼里，品牌承諾了的事情必須做到，要么就別做承諾。用戶沒有義務體諒你的困難，如果你連最基本的承諾都做不到，用戶憑什么相信你是一個有誠信的品牌？如果連這點對用戶同理心都沒有，還做什么品牌？

所以我嚴肅處理了這件事，我能理解大家工作忙碌難免疏忽，但只要是和用戶相關的事，無論多小，只要被我看到，我都會把它放到無限大。在我看來，品牌信任正是由這些細節累積而成的。

胖鯨：

跟用戶共情其實是很多服裝品牌的老板并不具備的，如何才能離消費者更近一些呢？

Dora:

問題不在于怎么做才能離消費者更近，而是要問為什么做不到。

作為消費者、作為顧客，你能接受自己喜歡的品牌說好的事情變卦嗎？其實你不能接受，對吧？那為什么當你自己做品牌時，卻可以允許這樣的事發生？

與消費者共情并不難，因為每一個人都是消費者，沒有人能完全自給自足、什么都不需要買。

胖鯨：

你會在什么時候切換角色？

Dora:

比如團隊設計活動方案時，如果只用老板視角，第一會看是否破價，看利益點，評估讓利幅度，然后看活動是否充足，又不能突破利潤底線。這時候，我其實是在算賬。

但當我切換到消費者視角，感受就完全不同，會發現頁面雜亂無章、信息過多、重點模糊。作為策劃者，很容易陷入公式和數據的計算中，堆砌出一大堆內容，卻可能完全沒有重點。而消費者的注意力只有短短兩秒鐘，海報是一種整體組合的藝術，不能只想著“放爆款圖”和“核心文案”，它的核心任務是“吸引人”，為此你必須做出妥協：可能不得不換掉那件爆款衣服，因為它和文字放在一起太亂；也不能平鋪直敘所有信息點，而要突出最關鍵的內容。如果是周年慶，就要讓用戶一眼感受到“這是周年慶”，和日?；顒油耆煌@可能需要在設計上做全套調整。

消費者和策劃者的心態完全是兩回事。策劃者想著“我要表達什么”“我能給什么”，恨不得傾其所有，但給出去的，未必是消費者真正想接受的。

wana try 小程序

胖鯨：

現在很多品牌都會傾聽用戶的聲音，跟隨用戶一起成長和變化，但是這個過程，會不會丟失自己原來的目標，失去品牌的特色？

Dora:

還是可以回到“兩條腿走路”。感性思維關乎與消費者的共情，但并不意味著無條件地滿足他們的所有需求；而理性思維則更偏向商業邏輯，直白地說，就是精于“算賬”，明確能力的邊界在哪里，什么該做、什么不該做。

是否應該一味迎合用戶，事實上，在處理具體問題時，我會仔細甄別：這究竟是個別案例，還是用戶在提出超出合理范圍的要求。我們必須清楚自己的品牌定位，奢侈品牌的服務標準與我們不可能完全相同，我們無法無條件滿足所有需求，否則生意就無法持續。

我們今年有一款西裝非常受歡迎，很多用戶和博主都喜歡，但部分用戶覺得版型偏大，建議將廓形設計改為合身款。設計部和市場部為此產生了分歧，設計部堅持不改版型，我支持了他們的立場。理由是，這款西裝的設計精髓就在于其廓形，它傳遞出一種慵懶而不失時髦的感覺。正是因為廓形設計，結合灰色格紋這種相對大眾化的元素，才激發了這么多人嘗試的欲望。如果改成合身款，它就失去了獨特的味道。

用戶收到后覺得不合身，可能是尺碼問題，我們可以考慮增加 XS 碼，如果用戶依然無法接受，那么退貨是更合適的選擇。一旦為了迎合部分意見而改變核心設計，不僅可能失去現有產品的吸引力，更會模糊品牌的表達。

我們需要堅持的，是品牌最初想要傳遞的東西。

胖鯨：

那么，wana try 自己的特色是什么？

Dora:

我們的選品思路是：不輕易重復布局，而專注于為我們的客戶群體挖掘那些尚未被滿足的需求，或是提供具有新意的差異化產品。具體到西裝品類，wana try 提供的選擇就不會局限于傳統的黑白灰色系，我們可能會在顏色上做更大膽的嘗試，或在版型上加入創新元素，但不會偏離實穿的底線。

wana try旗下有多個自營品牌，也有設計師品牌入駐

我們一直強調“好穿的”這個核心理念 —— wana try 是一個兼具設計感與實穿性的品牌集合，既不會像秀場或設計師品牌那樣追求極端前衛，讓普通人難以駕馭，又能夠將時尚元素巧妙融入日常穿著，讓用戶感受到設計感與時髦度。

我們研究市場熱點，但更在意人貨匹配——了解我們的用戶是誰，關注于她們需要什么。

戶外風格盛行時，我們也拓展了戶外品類，但并不打算與專業戶外品牌競爭。我們的目標用戶是那些“想要感受戶外風格，但更注重美觀”的消費者，她們可能并不在意防風等級等專業指標，所以我們采用具備基礎功能的戶外面料，但產品設計以美觀為首要考量。

一位做戶外服創業的朋友說，他們不敢把產品做得太好看，否則會被認為不夠專業。而我們的優勢恰恰在于“好看為主”，用外元素滿足都市人的審美需求，我們非常清楚自己的用戶畫像。

wana try 在我眼里仍是一個充滿生命力的品牌。我們不像其他女裝品牌那樣，固守某種風格，十年如一日，而是根據趨勢和熱點持續推陳出新，每年都有新元素，但所有產品都堅持“日?？纱钡脑瓌t。

胖鯨頭條

復購來自把所有環節做扎實

胖鯨：

創始人每天就是要解決很多問題，那會不會有一些讓你覺得做 wana try 這個品牌很有意義的時刻？

Dora:

不管是我在生活中偶遇用戶，還是翻看用戶的好評，每次都能給我很大的動力和鼓舞。

我也不是永遠信心滿滿，在公司探索期我甚至有過放棄的念頭，最終沒放棄，既是出于對投資人的責任，也是因為那些喜歡我們的客戶，她們的認可讓我覺得一切都值得。

每年周年慶，我們都會做“承包你的衣櫥”活動，鼓勵用戶分享和我們品牌相關的穿搭故事，選出最動人的故事送出半價券。這個活動收到的反饋特別多，小紅書上有很多帶相關話題的長文分享，也有很多用戶在社群提交長篇反饋和照片，每次看都特別感動。而且我們默默做的很多事，比如持續升級供應鏈、優化產品，本不確定用戶能不能感受到，但從這些反饋里能看出，她們其實都看在眼里。

胖鯨：

wana try 年度復購率85%，在服裝行業相當高，維持高復購的方法是什么？

Dora:

我認為高復購的核心要義，是持之以恒的極致追求——對產品、對運營始終保持不自滿的狀態。

其實沒有哪家公司能絕對稱得上“最好”，包括我們自己。但我能肯定的是，在每個發展階段里，我們都做到了當下資源所能支撐的最優水平。在同樣的條件下，是否愿意拼盡全力做到最好，是拉開差距的關鍵。

有的品牌賺了錢就按部就班，年年維持現狀；而我們更愿意不斷給自己提出新挑戰，把賺到的資源反哺到用戶身上。早期公司只有五個人時，根本沒精力做滿贈、積分兌換這類活，隨著公司逐漸發展壯大，我們把這些能落地的服務一一兌現，還推出了品牌周邊。

在周邊和贈品的選擇上，我們也沒有降低標準。比如今年做的衣服防塵罩，用的是純棉材質，雖然成本是無紡布的十倍，但我覺得要么不做，要做就做好。除此之外，我們還做了真絲發圈、高品質紙質的筆記本等周邊，不會因為是贈品，就草草了事。

用戶復購的本質，從來不是靠某個“制勝法寶”，而是方方面面細節的累積。用戶的心態很現實：你做得好的，他們會覺得是品牌該盡的本分；但你做得不好的，他們會無限放大。而且很多細節用戶未必能第一時間看到，所以必須把所有環節都做扎實，才有可能讓他們在眾多細節中捕捉到一兩個亮點，進而產生好感。

品牌運營從來不是靠空泛的故事，而是精細化的細節把控——你的價值觀、品牌承諾，都藏在每個細節里。

wana try 2025春季?由波西?亞系列成為?紅書「波嬉風」代表

胖鯨頭條

懂穿搭沒那么好模仿，下一站10億

胖鯨：

我們看到一些品牌也在強化搭配與場景化推薦，wana try 如何應對這種“被模仿”的競爭態勢？

Dora:

我覺得這類情況其實很好應對。因為現在很多內容都是流水線式的產出，大家對內容的標準參差不齊，但我們始終堅持高標準。

而這個標準，本質是公司層面的長期主義導向。你會發現，所有商業公司的核心差異，往往在于能否看得更遠。這些年確實有很多快消品牌、營銷型品牌，靠短平快的模式快速增長、短期盈利，但如果想做一個長期向好的品牌，就必須在那些短期看不到效果的事情上，持續投入大量時間、精力和資源。

前面提到的運營舉措是一方面，內容建設也是如此。做內容不像做市場那樣能快速看到反饋：今天做一篇優質內容，可能點擊率只從1%提升到3%，折算下來可能也就多賣十幾、二十幾件衣服，而且數據還可能波動；反觀市場工作，不管是對接博主帶貨，還是投放廣告，反饋都顯得更高效。而做內容的人，往往吭哧吭哧一個月也只能產出幾篇內容，數據可能沒什么波瀾，即便有起色，折算成營收也未必亮眼。

但關鍵在于，內容建設的長期投入，最終會形成品牌的核心護城河。用戶對品牌的認知，從來不是靠品牌自說自話——就像判斷一個人不能只聽他說什么，更要看他做什么。當你持續把該做的內容做好、把該堅守的標準落地，長期堅持下來，用戶一定能感受到你的誠意和實力，這份認可也會成為品牌最穩固的根基。

胖鯨：

理科的專業訓練對您管理團隊、經營品牌有怎樣的影響？

Dora:

我身上最直觀的兩個優勢，一是情緒穩定、保持理性，二是邏輯性極強。理科背景讓我對邏輯有著更高的要求，不管是管理團隊，還是審核方案，我都極度注重“邏輯閉環”。

我們核心團隊里不少人已經跟著公司五六年，他們愿意追隨我，一方面是因為我邏輯性強，所有的決策和指令都有清晰的邏輯：不管是讓團隊做一件事，還是叫停一件事，我都會說清背后的原因。另一方面是我面對錯誤的態度，第一時間不是追責，而是解決問題，但解決完之后，我會要求他們給出一個“永遠不再犯同類錯誤”的方案。第一次犯錯可以理解，但如果不能從錯誤中提煉出規避方法，這說明沒找到問題的本質，這就會變成一個問題。

當然，邏輯不能走向狹隘，絕對的理性、非要追求一個確切答案，在很多事情上是行不通的，會需要另一重判斷維度，告訴自己“這件事目前已經到了極限，再往下推進要么條件不具備，要么投入產出不劃算，該及時喊停”，有些事情可以保持開放性，有些可以作為測試項、試驗項，開放反而可能帶來更多可能性。

胖鯨：

wana try 的下一個目標是什么？

Dora:

核心量化目標是達成 10 億元銷售額，這是一個里程碑。

當然，除了銷售額之外，我們還有多項戰略層面的目標：包括產品線的分層規劃、運營體系的精細化優化、貨品策略的戰略調整，以及 AI 技術在業務中的落地應用等。

胖鯨：

多久實現10 億的目標？

Dora:

1—2年。

本期作者

張婷

執行主編

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