從“賣酒”到“賣生活生方式”，習酒推進營銷2.0改革

執筆 | 洪大大

編輯 | 揚 靈

當赤水河畔的醬香風骨遇上消費市場的迭代浪潮，習酒正以一場深刻的營銷變革回應時代命題。

近日，為貫徹落實貴州省委、省政府“賣酒”向“賣生活方式”轉變的要求，習酒積極行動，展開了一場被稱為“營銷2.0”的營銷體系改革，改革的核心，可概括為“成立三個中心+營與銷的適度分離與深度融合?！?/p>

這場醞釀已久的變革，不僅是習酒應對行業變局的主動選擇，更為白酒行業存量競爭時代的發展提供了極具價值的實踐樣本。

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謀定而后動

習酒全面推進營銷2.0改革

白酒行業的營銷變革并非偶然，而是市場環境、消費需求與行業生態共同作用的必然結果。

作為醬酒頭部酒企，習酒對行業變局的感知尤為敏銳，此前已通過“習酒·品酒師”“君品之約”等活動積累了豐富消費培育經驗。

并且，習酒從今年4月以來啟動了長達數月的市場調研，覆蓋廣東、北京、河南等核心市場的經銷商與消費者，將一線反饋轉化為改革依據，最終形成了營銷2.0的完整方案。

“三個中心+營與銷的適度分離與深度融合”就是通過組織架構的重構、運營機制的優化與數字化能力的提升，構建起高效協同的營銷生態。這一體系既解決了傳統“營銷脫節”的痛點，又實現了品牌價值與市場銷量的雙向提升。

“三個中心”即品牌推廣中心、營銷中心和數據運營中心：

品牌推廣中心負責“營”，所有品系的線上、線下推廣活動都要進行整體布局，同時還要聯動做好消費者培育，避免資源浪費，全面講好君品文化，傳遞好習酒聲音；

營銷中心負責“銷”，君品、窖藏、金鉆三大品系，線上、線下、開發定制三大業務都要集中融合推進；

數字運營中心負責“數據”，要通過提高數據精準度、數據采集量（如市場、經銷商、門店、消費者等信息），建立市場評估模型，發揮好數據對市場決策的支撐作用。

同時，習酒營銷2.0改革明確要在“戰術上適度分離，戰略上深度融合”。適度分離體現在賦予一線市場更大自主權決策權，提升響應速度；深度融合則通過機制建設與數字化平臺，確保品牌策略與銷售動作同頻共振。

這場變革的本質，是從“以產品為中心”向“以消費者為中心”的徹底轉向，標志著習酒從被動適應市場到主動引領市場的戰略覺醒。

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習酒營銷2.0的四重戰略意義

習酒營銷2.0改革的實踐，不僅讓企業自身構建起“品牌強、融合深、布局穩、基礎實、權責明、動銷暢”的營銷體系，也為白酒行業的轉型提供了可復制、可借鑒的核心啟示，推動行業從粗放式增長向高質量發展轉型。

在長江酒道看來，本次習酒推進營銷2.0變革有著四重意義。

?應勢而變，產業調整期的適應性突圍。

當前白酒行業的調整期，本質上是市場邏輯的重構期——消費者從盲目追求品牌溢價轉向注重品質體驗，從單一社交需求轉向多元情感訴求，行業競爭也從增量跑馬圈地轉向存量精耕細作。習酒“三個中心”的調整，正是對這一趨勢的精準回應，成為其穿越行業周期的核心支撐。

產業調整期也是行業分化的加速期，中小企業面臨生存壓力的同時，頭部企業更需通過改革鞏固優勢。習酒的營銷變革，本質上是將過去“分散作戰”的營銷模式升級為“集團化作戰”，通過資源整合提升抗風險能力。

?提升組織活力與市場效率。

長江酒道認為，效率提升是此次中心調整最直接的價值體現，這種效率優化貫穿于決策、執行、反饋的全鏈條，成為習酒營銷體系的“加速器”。在傳統營銷模式中，品牌推廣與銷售執行的脫節往往導致“投入大、效果差”，而“三個中心”的架構從根本上解決了這一問題。

?全國化營銷體系的升級路徑。

對于習酒而言，營銷2.0改革不僅是架構調整，更是全國化戰略的深化升級。長期以來，習酒致力于構建全國性營銷網絡，但區域發展不均衡、市場覆蓋不充分等問題始終存在。“三個中心”的調整，為其全國化體系的完善提供了制度保障，推動其從“知名強企”向“強勢名企”的跨越。

?價值升維，從“賣酒”到“賣生活方式”的戰略跨越。

如果說架構調整是營銷2.0改革的“形”，那么從“賣酒”到“賣生活方式”的轉變則是其“神”，這種價值升維讓習酒與消費者建立了更深層次的情感連接，成為品牌長期發展的核心動力。

從習酒營銷2.0改革的實踐中可以看出，白酒行業的營銷變革已進入深水區，需要從組織架構、文化傳遞、數字化能力等多維度進行系統性重構。

習酒的探索不僅為自身發展奠定基礎，更在于為白酒行業的高質量發展提供了清晰的方向，唯有打破傳統思維定式，重構營銷價值鏈條，才能讓白酒這一傳統品類在新時代煥發新的活力。