小米和格力的差距，本質(zhì)上是人才生態(tài)的差距！

每次看到網(wǎng)上有人用董明珠罵小米的話來攻擊雷軍，我就覺得特別有意思。

他們翻來覆去總是那幾句雷軍挖人、小米偷技術(shù)，空調(diào)、汽車都是靠挖人做出來的！

說實話，這種說法聽起來挺唬人，但仔細一想，其實站不住腳。

我特別想問這些人一個問題，如果小米真的是靠挖幾個人就能把空調(diào)、汽車都做成功，那這些人才在原來的企業(yè)里，為什么沒做出同等成績？

這其實引出了一個更本質(zhì)的問題，人才的價值，到底是由他所在的位置決定的，還是由他自身的能力決定的？

我們可以靜下心來想一想，一個技術(shù)專家，在原公司可能只是普通員工，提案不被重視，資源申請不到，想法也落不了地。

但到了小米之后，同樣的一個人，卻能牽頭把空調(diào)做到行業(yè)前列、把汽車從零做起推向市場，這難道只是“挖人”那么簡單嗎？

這分明是說明小米提供了一片更適合創(chuàng)新的土壤，更靈活的機制、更開放的文化、更敢試錯的勇氣。

董明珠曾說，小米不過是“貼牌廠”，沒什么核心技術(shù)，這種論調(diào)如果放在十年前，或許還有人相信。

但今天，小米已經(jīng)連續(xù)多年入選《財富》世界500強。

世界500強，意味著龐大的研發(fā)投入，小米年研發(fā)支出早已超百億，今年更是要達到300億元，具備復雜的全球供應鏈管理、以及跨越手機、AIoT、汽車等多個戰(zhàn)線的戰(zhàn)略協(xié)同能力。

在體量、營收、全球化程度上，小米早已不是當年的初創(chuàng)公司，而是與格力、華為等企業(yè)同臺競技的企業(yè)。

一個能做到這種體量和復雜度的企業(yè)，成功絕不可能僅僅依賴“挖幾個人”或“偷幾步技術(shù)”，它背后一定有一套完整的戰(zhàn)略思考、技術(shù)積累和體系化作戰(zhàn)能力。

這時候如果還在用“小偷公司”、“挖人起家”這樣情緒化的標簽去否定它，是否顯得有些單?。?/p>

事實上，人才流動本是商業(yè)社會的常態(tài)，也是行業(yè)健康發(fā)展的標志，但流動之后的成效，卻恰恰能反映出一個組織的管理水平和用人智慧。

沒有哪個創(chuàng)新高地是靠鎖死人才實現(xiàn)的，真正的關(guān)鍵不在于“人會不會走”，而在于 “你的平臺是否始終對人具有吸引力”。

雷軍確實是“挖”了人的，很多這種規(guī)模的企業(yè)也確實需要挖人擴張，但更值得思考的問題，應該是他讓這些人才真正發(fā)揮了價值。

而這背后，涉及的是組織架構(gòu)、激勵機制、團隊文化、資源配套等一系列系統(tǒng)工程。

如果別家企業(yè)留不住人，或者人才出走后再無建樹，那是否更該反思自身在用人機制、創(chuàng)新環(huán)境上是否存在短板？

在我看來，真正優(yōu)秀的企業(yè)不是不讓人走，而是能讓留下的人發(fā)光，也讓離開的人成長。

而一家企業(yè)如果能持續(xù)吸引人才、并讓他們創(chuàng)造突破性的成果，那至少說明它在方向上具有吸引力，在管理上具有先進性，在文化上具有開放性。

總結(jié)一下，下次再聽到“小米全靠挖人”這種論調(diào)，我們其實可以看得更通透一些。

這早已不是一場關(guān)于“道德”的爭吵，而是一面映照企業(yè)管理水平的鏡子，它照出了哪些企業(yè)能在新時代持續(xù)打造吸引人才的“磁場”，哪些企業(yè)又困在過去的成功里，眼看著活力一點點流失。

商業(yè)競爭的最后，爭的從來不是一城一池的人才得失，而是塑造一種能不斷孕育創(chuàng)新、成就人才的生態(tài)系統(tǒng)。

從這個角度看，雷軍和小米走過的路，或許給所有中國企業(yè)都上了一課，真正“偷不走”的競爭力，不是你擁有多少人才，而是你創(chuàng)造了一個能讓無數(shù)人才愿意為你而戰(zhàn)的世界。