不能對中國失信？金龍魚創始人不顧個人利益，為中低價購30萬噸糖

提起金龍魚食用油，雖然近期因為新加坡總理的發言和18億天價罰單事件備受爭議，但曾經每個中國家庭的廚房幾乎都能找到它的身影。

很少有人知道，這個國民品牌背后的老板郭鶴年，不僅把糧油生意做到了千家萬戶，更在半個世紀前中國最困難的時候，干過一件足以寫進歷史的大事。

中國求購30萬噸糖

1973年，是一段在今天很多人根本無法想象的時期。

那時的中國外匯賬目攤開來幾乎讓人倒吸冷氣，不是外匯少，是負的，欠著8100萬美元。

不是貿易難，是被封鎖卡死，正常買賣渠道沒有一條能順暢走得通。

就在這樣的背景下，倫敦一家酒店的深夜電話把郭鶴年從睡意里拉了出來。

電話那頭來自中國商務部，語氣十分著急：國家缺糖，平常的進口路被卡死了，需要想辦法搞到30萬噸原糖。

這句話不帶商量，也沒有討價還價，只是一句“必須”。

任何懂點生意的人都知道，這是個不好解開的局。

三十萬噸，是足夠撬動全球糖價的量，一旦外界察覺是中國要買，制裁立刻就會拍下來，不僅生意要斷，郭鶴年的所有海外資產也可能被凍結。

但他沒猶豫，甚至一句價錢都沒談：“我想辦法。”

這句“想辦法”，背后是連夜展開的一場暗戰。

他飛到日內瓦，專挑糖業大佬們聚集的地方出現，端酒、抽雪茄、聊市場行情，裝得像個啥也不關心的花花公子。

別人看他就像看一個只顧享樂、不想參與競爭的富豪。

越是演得松散，他的幕后團隊越是緊繃著。

在距離歐洲十萬八千里的巴西，他的人已經開始滿世界搶貨。

某次酒會上，一個英國交易商靠過來問他：“聽說巴西那邊最近多了些亞洲面孔，你們是不是有動作？”

郭鶴年心里咯噔一下，可臉上還是要穩得像什么都不知道，“我怎么清楚？”他裝作隨口一說，其實轉身就發出加急電報，快，把合同全部敲定。

就在所有人還沉浸在酒杯和笑聲中時，三十萬噸白糖的合同已經簽好。

等到消息傳開，糖價騰地一下狂漲二三成。

到了這個節骨眼，真正的考驗來了，要不要利用這巨大的價差賺錢？

對任何一家公司來說，這都是天上掉金磚的機會。

不違約，只要重簽一下價格，就能賺幾十倍的利潤，郭鶴年的高層一個個都坐不住了。

可他把所有這樣的聲音都壓住了，只說了一句話：“趁火打劫，還算不算個人？對中國不能不忠。”

于是，他硬是按原價把糖交了出去，等于直接放棄大賺一票的機會。

同時，他提前在期貨市場埋下的單子因為糖價暴漲，順帶賺了五百萬美元。

在1973年，這筆錢足夠買下半條商業街。

最終，他把這筆錢也沒有裝進自己口袋，而是全部打給了中國的外貿賬戶。

從接電話，到搶糖，到放棄暴利，再到把賺到的利潤倒貼回去，他做的事情已經完全超出了“生意”的范疇。

這背后，其實源自他家傳的那句話：根，不能忘。

他說過：“心有兩瓣，一瓣給馬來西亞，一瓣給中國。”

這場糖戰，證明了他是真的這樣活著的。

不只是一場買賣

糖的故事結束后，中國進入了改革開放的浪潮中。

80年代的北京正在急著尋找一座能撐起國際形象的大型商業地標，后來被稱為國貿。

但這塊地不是香餑餑，而是一塊燙手山芋。

東三環那時候荒涼得很，風一吹滿地塵土，外資企業普遍看衰中國前景，加上預算大、周期長、回報慢，沒有哪家敢輕易上。

但郭鶴年站出來接了，別人不敢投，他投；別人退，他上。

那時候項目預算是5億多美元，在當時相當于一個國家級工程的量級，再加上各種質疑聲音：“這種活兒只有西方公司才能干得好。”、“北京這個地方沒什么未來。”、“投五億美元，不是瘋了嗎？”

郭鶴年卻只講一句簡單的大白話：中國人要有骨氣，錢得花在必須花的地方。

于是，國貿從藍圖到地標，一點點冒起來。

他不僅在北京留下了國貿，還把香格里拉酒店也帶到了中國，之后又建立嘉里糧油。

他的每一步都帶著一種明知困難也要硬著頭皮干的勁兒。

這種選擇，不是為了賺快錢，因為那時在更發達的地方投資收益更高。

他選擇中國，是因為相信這片土地會變好，也愿意讓自己的錢成為建設的一部分。

而且他理解中國人需要一種被尊重的合作方式，不是施舍，而是平等的伙伴。

后來事實證明他賭對了，國貿帶動了北京整個CBD的發展，周邊的樓一個接著一個起來，外企、金融機構、國際酒店全都往這里扎堆。

一個荒涼的東三環，成了首都最有活力的商業地帶之一。

從糖到國貿，這人身上一直有一個特點——看似“傻”，但傻得有力量。

他不會算那種只對自己有利的賬，而是總要算一筆別人看不到的“義氣賬”。

這點，也許就是他一生里最難被復制的地方。

把家底做成中國人的糧油安全

時間快進到2025年，郭鶴年已經99歲，是連續二十多年的馬來西亞首富，但他留下的企業——益海嘉里，仍在堅持干一些別人看著“費力不討好”的事。

今年的進博會上，別人展示的是機器人、AI、航天科技，他們卻盯著一粒米、一滴油。

看似不起眼，可都是實打實算出來的大賬。

比如稻米油，每年全國水稻產量超過兩億噸，會產生大量米糠，這些米糠如果充分利用，能榨出兩百多萬噸稻米油。

這個數字換算一下，相當于全國小包裝油的5%。

表面看不大，可一旦以耕地來換算，就等于省下了1.1億畝種大豆的土地。

為了這點增量，他們拉出三百多人的研發團隊，盯著每一個能提高效率的細節。

甚至不僅盯著油，還盯著米。

他們搞出的“6步鮮米精控法”，聽著玄乎，其實就是把米從田里到飯桌上的每個環節都重新做了一遍。

僅僅一個“鮮割”環節，就能少掉5%的田間損失。

以北方一季作的產量算，這意味著一年能多出兩百多萬噸水稻。

按照全國平均吃米量算，足夠兩千一百萬人吃一年。

這種執拗，說白了就是把“節約”做到極致，把糧食看得比利潤更重要。

很多企業把“情懷”掛在嘴上，他家是把情懷寫在財報里。

從當年冒死買糖救急，到現在一粒米都盯著不浪費，邏輯其實一直沒變，做生意可以賺錢，但不能只盯著賺錢。

郭鶴年這一生，也許最值錢的不是財富，而是他做事的那股不愿向現實低頭的勁。

這種勁，可以救一場危機，可以建一座地標，也可以在一粒米里體現出責任。

這就是他一生的賬，一本商學院永遠教不出的賬。

如今，《外商投資法》已經把權益保障寫進了法律，營商環境早已今非昔比。

但無論環境如何變遷，像郭鶴年這樣的人所留下的路標依然清晰：真正的企業家精神，是在國家缺錢時他不談錢，在行業只顧賺快錢時他愿意花幾十年去研究怎么省下一粒米。