一根針，捅破天，王笑卓與他的辛巴赫十年

“做定義者而不是被定義，是辛巴赫的世界觀。”這是辛巴赫創始人、總裁王笑卓在朋友圈的最新感慨。

就在前不久，辛巴赫精釀啤酒在哈爾濱舉行了“十年，在時間里向上”的“大金獎”和“馬年生肖”雙品上市發布會，相較于新品揭幕的儀式感，現場披露的“2025年銷售額同比增長66%”這組數據的消息更令行業轟動。

從2016年的“小而美”到2025年的“大而強”，辛巴赫是否也和多數企業一樣面臨著重構性調整？這種調整是否無法避免？

企業在從0到1的初創期沉淀的邏輯，能否順暢復用至1到10、10到100的規模化階段？

“辛巴赫增長”是否足以成為“辛巴赫現象”，催動精釀啤酒大IP時代的到來？

我們希望在這個連載了十年的故事中找到一些答案。

估計王笑卓也無法想象：十年前的啤酒寒冬與今日之“我有嘉賓，鼓瑟吹笙”，這種強烈的反差感背后，背負了多少曾經“不被祝福”的聲音。

2015年,中國啤酒行業產量4715.72萬千升,與2014年的4967.13萬千升相比,下降5.06%,減產251.41萬千升。這可是啤酒行業連續五年降的最冰點。“當年我還在分析紅酒的數據的時候，我大哥，嗯就是董事長鞏建告訴我，不用看，紅酒這么搞下去肯定不行，因為所有的規則和語言都還在沿用歐美，在別人的規則里就基本不會成為勝利者。”王笑卓今天的感言若是放在十年前，一定是個笑話，然而傳奇就是這樣在“冷門”中誕生的。

2016年的比利時布魯塞爾啤酒挑戰賽上斬獲一金二銀一銅，這是辛巴赫故事的起點，也是中國精釀啤酒在世界舞臺奪金的起點。“生在獎杯中、長在山巔上”的驕傲，給了些辛巴赫做高端的底氣。

當然，低谷期的啤酒行業開始了星星點點的精釀，辛巴赫的問世也并沒有因一時獲獎而讓人高看一眼，行情在混亂無序和趨勢爭議中讓矛盾層層加劇。從市場層面看主要表現在三個方面：供應端品牌孵得多、死得快；銷售端價盤穩不住；消費端難以形成品類認知，拉低精釀啤酒整體價值。此前，做過辛巴赫的中潤玖通酒業董事長牟磊便透露，啤酒板塊出現了明顯的消費升級，一年以內出現了許多新品牌，但多數壽命不到一年。

隨著頭部啤酒企業紛紛入局，精釀啤酒的賽道正式開啟。截至2025年6月，全國現存與精釀相關的企業有2.4萬余家；其中超4000家精釀啤酒企業成立于一年之內。中酒協數據顯示，2024年我國精釀啤酒的市場規模已經超過800億元，同比增長達30%，5年內復合增長率約20%。

曾經的躬身入局者到今天的攪動乾坤手，王笑卓秉持“結硬寨，打呆仗，積跬步，行千里”的經營策略，辛巴赫的精彩故事終于在平靜中迎來十年大慶，不在于這66%的增長，而是一路走來，從當年的第一個國產金牌精釀成長為今天精釀啤酒的頭部品牌，讓傳統啤酒在精釀賽道上開始了“又一春”。

當多數品牌在“賺快錢”與“做長期”間搖擺時，辛巴赫始終愿意下慢功夫死磕，為行業劃出一條以價值為核心的成長主線。

在辛巴赫項目成型之初，創始人團隊便錨定了高端精釀的定位，法國的新橡木桶、澳洲的兩棱大麥麥芽、美國的啤酒花、比利時的酵母、俄羅斯的水源、葡萄牙的橡木塞、西班牙的鐵帽——王笑卓曾戲稱“用全球啤酒的‘八國聯軍’，讓全世界最頂尖的資源成就一瓶高端啤酒。”

為了一個完美的配方，辛巴赫創始團隊在三年內去了11次歐洲，先后在70多家啤酒廠里考察學習，累計進行了400多次投料實驗，最后一次實驗后，捷克釀酒師激動地喊道：ZINNBACH（英雄）！這款產品終于定型，也有了英雄的名字。

辛巴赫的立項策劃是始于2012年，從2012年至今，國內精釀啤酒走過了兩個階段。

2012-2018年，國產精釀處于萌芽階段，整個精釀品類都只是高精尖人群的玩具，并未形成大眾化認知；2019年以后，精釀啤酒逐漸大眾化，當年中國酒業協會發布《工坊啤酒團體標準》，行業步入規范化發展階段。

所以現在再看辛巴赫最初的幾年，可以說他們是以做藝術品的標準，對待一個沒有形成標準、沒有形成認知的市場。正是這種創業精神，也吸引了金東集團董事長吳向東成為創業合伙人，這多少給當時定為天價88元/瓶的辛巴赫注入了確定性。

2018年，辛巴赫啤酒正式投產于國標誕生的前夜，似乎也預示著辛巴赫在國產精釀領域的引領姿態。

辛巴赫當時走的是一條與傳統啤酒截然不同的路徑，傳統啤酒通常是以低價走量+渠道鋪開的模式，一些精釀品牌多效仿此路，導致經銷商利潤薄、積極性低。而辛巴赫從一開始就借鑒白酒的“廠商共生”模式，不靠壓貨換增長，反而幫經銷商做高端客群培育。

這樣做的結果就是，目前辛巴赫消費者中82%以上同時是茅臺、五糧液等名優白酒消費者，他們率先找到了精釀啤酒市場中最有能力消費的群體。王笑卓表示，希望將過桶啤酒定位為“商務宴請第二瓶酒”，精準匹配高端場景需求：“辛巴赫承接的并非傳統啤酒用戶的消費升級，而是未來三十年里名優白酒消費人群的消費分化。”

吳向東的投資，本質是認可“高端精釀+白酒渠道邏輯”的可行性——這是一條傳統啤酒未走通的路，卻被辛巴赫驗證了潛力。

今年五月，辛巴赫成立了“辛鵬薈”，這是在推進高端化戰略不居中，參考高端白酒運營模式并結合自身特點而創立的一個核心終端渠道聯盟組織。它并非面向所有經銷商，而是嚴格篩選出的首批120家核心終端組成的俱樂部。通過嚴格的價盤管控，辛巴赫讓終端利潤率穩定在20%以上。

步入高速發展階段，辛巴赫反而多次主動“降速”，階段性暫停招商，為的就是避免囤貨導致價盤混亂，甚至不惜采用取消經銷資格的重典，傳統啤酒多靠“以價換量”維持增長，而辛巴赫卻把價盤穩定放在首位。

站在現在看曾經，精釀啤酒的今日正是高端白酒的昨日。茅臺、五糧液、瀘州老窖，均是用恩威并施的手段，既保證合作方有錢賺，又重典懲治價盤破壞者，這才有了高端名酒今天的市場格局。

因此，今年66%增長，是辛巴赫的品牌與渠道的雙重爆發，也是精釀啤酒階段性演化的必然結果。

辛巴赫的第一個十年，從未追求快速擴張，反而處處透著慢下來的耐心，真正是以“精釀”的初心成就了啤酒中的“邁巴赫”。在發展的不同階段，辛巴赫從未改弦更張，只是在堅持做高端精釀的大框架內不斷添磚加瓦。

王笑卓曾經表達過一個愿望，希望辛巴赫成為一個價值主體而非利益主體，為行業和社會創造更多的正向價值。

白酒消費總量連年下降，辛巴赫正在承接高端白酒的一部分品飲場景，為一部分“不愿將就”的非白酒消費者提供了選擇，這是辛巴赫為消費者提供的價值；而在經營過程中，始終確保行業平均水平的利潤，是辛巴赫為合作伙伴提供的價值。這是辛巴赫創造的第一重價值。

但這還不足以支撐辛巴赫的夢想。

在2016年拿國際金獎后，沒有急于擴產，而是花三年時間優化工藝；在產品面市后，沒有全國鋪渠道，而是先做東北、華東的根據地市場，用兩年時間打磨經銷商體系，確保服務配得上質量、質量配得上價格。

在流量為王的時代，辛巴赫這種不追風口、不趕熱點的節奏顯得有點“拙”，但也正是這種“拙”，讓辛巴赫每一步都走得非常扎實。

王笑卓曾說：“十年里我們只做了一件事——捅破啤酒行業的價格天花板。”但在知酒君看來，辛巴赫所做的何止是捅破啤酒行業的價格天花板，當市場上標價七八塊錢便宣稱是精釀的產品隨處可見時，辛巴赫用十年如一日的堅守，守住了行業對精釀價值的想象空間。這是辛巴赫創造的第二重價值。

見天地、見自我之后，辛巴赫開始“見眾生”。辛巴赫聯合中國國際啤酒挑戰賽（CBC）推出“青云計劃”，每年拿出50萬元助力行業新銳推動技術創新，，為民間家釀愛好者搭起量產和商業化的橋梁。這種創新模式下，辛巴赫把“民間創意”變成產品，既豐富了自身的風味體系，也為行業培育了創新火種。這是辛巴赫創造的第三重價值。

本次新品發布會推出的兩款產品，便是辛巴赫指向過去和未來的兩盞燈。其中“大金獎”是對辛巴赫過往十年的光輝致敬，而馬年生肖則是脫胎于2025中國國際啤酒挑戰賽（CBC）青云組冠軍杜少龐的獲獎作品“細胞學說2.0”，這款產品承載著辛巴赫對未來種下的期望。

當杜少龐站在舞臺中心的那一刻，知酒君看到一個美好的故事，曾經的“第一”不甘于做精釀啤酒中的“唯一”，反而吸引、幫助更多的同行者，在精釀啤酒的賽道上跑出一條價值的馬拉松。

對辛巴赫而言，下個十年的起點，仍是“在時間里向上”。正如王笑卓的即興發言：“從辛巴赫出發，一根針，捅破天，讓世界尊重中國啤酒。”精釀啤酒的“天”，亦如中國酒業協會數據顯示，我國的精釀啤酒市場滲透率僅為個位數，相比國際市場上接近20%的滲透率，還有廣闊的“天空”，十年一嘆，十年一劍，中國啤酒的”天外有天”。