累計融資超20億，存活率不到三分之一…汽服連鎖的下一步怎么走？

作者|asworld

來源|汽車服務世界（ID：asworld168）

今年，汽車服務世界統計和梳理了過去十幾年汽服連鎖領域的融資案例和發展歷程：汽服連鎖賽道共25家企業累計完成59次融資，累計金額在20-30億人民幣這一區間。

從結果上來看，完成融資的汽服連鎖存活率不到三分之一，倒閉的企業超過十幾家；發展至今，也只有途虎養車成功實現上市。

在今年的汽車服務世界超級大會上，野村綜研(上海)咨詢有限公司合伙人朱四明針對汽服連鎖發展趨勢，再次發表主題演講，為便于閱讀，略有刪減。

今天，我們從微觀視角切入，聊聊汽車連鎖的復制瓶頸。

不同行業、不同國家的連鎖模式，本質是否相通？復制的核心邏輯是什么？背后是否存在普適性的發展底層邏輯？這正是我今天想和大家深入探討的話題。

一、連鎖發展的底層邏輯：三階段理論與核心邊界

企業發展遵循“三階段理論”，核心是在第一階段明確“最小復制單元”與“最大污染半徑”，找到自身的“最小安全邊界”。

在這個過程中，關鍵要判斷三個核心問題：何時具備復制條件？何時擴張會產生“污染”？以及“污染”到何種程度會導致治理成本過高、得不償失？

這三個階段的特征，也很清晰明確：

第一階段：前臺快速發展，后臺伴隨“污染”。核心標志是企業掌握了某項關鍵資源，可能是產品、技術或渠道，營收規模約達3億量級。

第二階段：前臺增速放緩，后臺集中“治污”。若能在第一階段就對“最小復制單元”和“最大污染半徑”內的問題提前治理、完善體系，企業就能順利突破瓶頸。

第三階段：前中后臺協調發展。一旦邁入這個階段，企業實現百億量級規模反而會相對順暢。

值得注意的是，當前很多中國上市公司，恰恰是在第二階段因“治污”不力而出現問題，這是我們走訪過不下100家上市公司后得出的共性結論。

對于核心概念的界定，具體可參考以下標準：

何為最小復制單元？在中國市場，一個典型的參考標準是“一個省”。它既是“最大污染半徑”，也是“最小安全邊界”。

何為基礎穩固門檻？對汽修連鎖企業而言，當營收達到3-10億，且明確了“最小復制單元”“最大污染半徑”和“最小安全邊界”，才算具備可持續擴張的基礎。

何為最大污染半徑？指第一階段企業能力所能支撐的最大擴張范圍。超出這個范圍，企業的管理、供應鏈、服務等能力難以覆蓋，還可能出現過度消耗資源、管控失效等負面影響。

二、擴張節奏：基于創新擴散理論的落地路徑

關于發展節奏，我們可以參考“創新擴散理論”：在一個區域內，先快速獲取前16%的創新者和早期采用者，再逐步擴張，直至拿下34%的早期跟進者。

如果計劃在某個區域最終布局100家店，前16家（16%）其實相對容易落地，主要依靠創始人的個人魅力，只要商業模式可行，這部分門店就能快速成型。尤其是其中2.5%的核心群體，他們熱愛創新、勇于嘗試“第一個吃螃蟹”，甚至會主動尋求合作。

在核心城市拿下前16%后，有兩條擴張路徑可選：要么在核心城市繼續深耕，要么向周邊城市復制這16%的成功模式。

關鍵在于把握節奏、平衡資源投入：先確保核心城市的成功，拿下34%的早期追隨者，再復用核心城市的影響力和成功經驗，在周邊城市快速突破前16%。

理想狀態是，在“最大污染半徑”，比如一個省內，將區域劃分為三個梯隊推進。通常開前20家店會比較順利，若能在一兩年內達成這一目標，下一步就可以向省內其他區域拓展，尋找當地的前16%目標客群。

需要特別注意的是，從16%向34%過渡，在汽車后市場這個領域，至少需要一年時間。

如果沒等到這個周期，就急于在同一區域開第二家店，本質上只是分流同一批客戶，無法獲得新增量，反而會內耗。

因此，一個城市的門店布局數量、開店頻次，都需要結合周期規律謹慎決策。

三、模型搭建：標準化體系的核心構成

在推進擴張的同時，必須在中心城市打磨出標準化的單店模型與配套的區域模型，為復制提供可落地的支撐。

第一種是單店模型，三大核心模塊缺一不可。

一是投資模型：明確建店標準、投資規模，以及投資回報周期，這些關鍵信息必須清晰傳遞給每一位加盟商。

二是動態爬坡模型：界定門店多久能進入業績穩定期，期間需要投入哪些資源，以及團隊配置、流量導入的具體方案。

三是靜態財務模型：明確門店穩定后的理想營收水平，同時要區分不同層級市場的模型差異，省會城市、地級市、縣域市場不能套用同一模型。

這里分享一個觀點：“小城大店”在連鎖復制中大概率是偽命題。

如果是開獨立門店，小城租金低，大店的廣告效應和體驗感有優勢；但連鎖復制的核心是標準化，大店與小店的管理模式完全不同，復制難度極大，并不適配連鎖體系。

參考日本7-11的邏輯，其2.1萬家門店僅靠1個核心財務模型，約100平米的店面，單店月營收約100萬，這正是標準化復制的核心體現。

第二種是區域模型，需要明確不同層級市場的布局規則，比如地級市的理想門店數量、開店頻次規劃等。

關于“是否要在一條街道開滿門店”的爭議，核心判斷標準是：在特定目標區域內，只要能覆蓋前16%的核心客群，支撐一家店的生存即可，無需盲目密集布局。

關于模式的選擇，連鎖直營并非絕對最優，連鎖加盟也非唯一選擇，關鍵是在兩者之間找到平衡，實現權責清晰、利益歸位。

7-11模式并非純加盟，總部建好門店后交給夫妻老婆店經營，建店成本由經營者逐步承擔，同時供配中心、工廠雖無股權關聯，卻能實現徹底的標準化管控。

兔師傅模式既有直營般的強管控力度，又保留了加盟的資產屬性，是較為理想的平衡狀態。

那對連鎖來說，需要秉持的一個核心原則是分潤機制與賦能邏輯。

門店創造的營收和利潤應全部歸門店所有，總部通過管理費進行合理調節，這種模式未來大概率會成為行業主流。

在快速開拓門店的階段，“人”比“店”更重要。找到合適的店長，充分激發團隊積極性，是實現快速增長的核心，這也考驗著連鎖總部的管控與賦能能力。

四、中國特色：連鎖加盟的獨特優勢與核心邏輯

在中國做連鎖加盟，既有與全球通用模式的共通之處，更有兩大獨有的核心優勢，需充分發揮其價值：

一是強大的供應鏈基礎：帶來顯著的成本優勢，能為門店降低運營成本、提升利潤空間；

二是成熟的線上流量生態：可為門店精準導入客流，解決獲客難題。

我們的核心思路是，將這兩大優勢創造的收益全部歸門店所有，以“最佳客戶體驗”為核心驅動流量增長，同時搭建兩套核心機制：店長培養與輸出機制、區域管理人才孵化機制，將優勢轉化為可復制、可落地的體系，真正賦能每一家加盟店，實現共贏發展。

破解汽修連鎖復制瓶頸，關鍵在于牢牢把握“最大污染半徑”與“最小可復制單元”兩大原則，在不同層級市場，匹配對應的店面模型與城市運營模型，明確加盟店與總部的分潤機制。

同時，依托中國強大的供應鏈與線上流量生態，搭建標準化的單店與區域模型，把控擴張節奏，平衡直營與加盟模式，才能實現可持續的規模化發展。