戰略失敗，組織不該背鍋嗎？

上一期的《我戰略先進，還用關注組織？》這篇文章里，我指出了相當一部分中國老板對于“戰略出奇”的偏執。這種偏執之下，自然是對于組織的不屑一顧。

但我也發現了這個群體在戰略上的另一個誤區——把戰略的失敗甩鍋于組織太弱，人才不足。說來好笑，戰略成功時，他們不會關注組織，而戰略失敗了，他們又會從組織上找原因。

那么，這個鍋，組織該背嗎？

一位知名女性企業家為自己的企業定下了幾個進軍新行業的戰略，最終卻無奈一一折戟。但她堅持，自己的戰略判斷沒有問題，只是組織的執行力出了問題。

坦白來講，她可能誤解了戰略。所謂戰略，不是那條會成功的路，而是那條你能走成功的路。換言之，我們不能只看市場有什么空間，還應該審視自己的資源約束、時間約束，以及判斷對手的強弱，這樣才能找出“自己能走成功的路”。

如果只看市場前景拋出所謂的“戰略”，那這種“戰略”本身就是臆想，沒有任何價值。信不信，我可以隨口拋出若干個“廉價戰略”？

• AI一定是大賽道，尤其是低算力AI！
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• 太空旅行一定是大賽道，尤其是廉價的太空旅行！
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• 生命科學一定是大賽道，尤其是治療癌癥、艾滋病等絕癥的技術！
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說實話，我喊出這些所謂“戰略”時，自己都臉紅。但把這些視為戰略的老板們可不這樣想，這種大方向就是自己的戰略，而且必須要成功！

資源約束？不存在的，他們認為沒有資源可以整合資源，關鍵是要看人才能不能干；競對約束？不存在的，他們認為沒有競對可以阻止自己，對手都是渣渣；時間約束？不存在的，一定要速贏方案，年底就要出結果！

稍微有人提出異議，立即會遭遇老板的回懟：“干部唯一的信仰應該是打勝仗！”“所有的事不行，都是人不行！”“不要老是想困難，怎么不多想想辦法？”“只要思想不滑坡，辦法總比困難多！”這些話其實都沒錯，但放到一個虛無縹緲的大方向上，怎么看都有點別扭。

其實，關鍵的問題出在對于戰略的理解上。如果把這種大方向看做是戰略，其實就是沒有戰略，沒有戰略的情況下要獲得成功，自然只有依靠超強的組織。于是乎，老板就會對組織提出不切實際的要求，甩鍋組織自然也成為了“戰略”失敗后的必然選擇。

戰略不是大方向，而是大方向基礎上，考慮各種約束條件后的“突圍思路”，所以，戰略一定是有畫面感、腳踏實地的。舉個例子吧，現在80%以上的企業，都會在自己的戰略口號中加入“數字化戰略”。但說白了，你加不加這個戰略，商業的未來都一定是數字化的，與其喊點口號，不如把如何做數字化，從哪個模塊（采購、生產、銷售、服務等）切入數字化，如何與競對做出差異，數字化要達成的客戶體驗等事情闡釋清楚，這才是數字化方向上的真正所謂戰略。

進一步看，如果沒有具象化出“突圍思路”，戰略就很難在組織層面上進行驗證，其正確與否就很難被判斷。

正常的邏輯是，企業制定出“突圍思路”，而后通過組織的分工協作來承接、落地。如果戰略的正確性得到印證，一定會在其被執行的過程中產生兩種直觀反饋：一是感覺到內部運行順暢，戰略可落地；二是感覺到外部優勢擴大，戰略有希望。如果這兩點反饋沒有發生，那么，就一定是戰略出了問題。

大多時候，戰略驗證失敗，是戰略本身的問題。這些戰略往往脫離當前組織的實際情況，幻想出關鍵領域的超級英雄、部門間超強的協作性、員工近乎瘋狂的作戰能力……其實，有了這些核武器級別的籌碼，有沒有戰略，真的無所謂。但問題是，只有鳳毛麟角的企業才可以獲得這些組織條件，所以，企業只有去修正戰略，以便讓組織發揮特長，屏蔽短板。

也有時候，戰略驗證失敗，說明了組織的問題。某些企業里，組織的建設是滯后的，功能是欠缺的，以至于他們只能運行常規的事務性工作，根本不能承接執行戰略所需要的創新動作。戰略驗證出了組織建設的欠賬，就應該抓緊時間去補齊，這個是繞不開的。

暫且不提組織的問題，我們還是回到戰略的制定上。現實點說，我在咨詢和顧問生涯中接觸過這么多的企業，沒有任何一家企業是直接就能把戰略一步到位定對了的。正因為戰略不是大方向，而是具體的“突圍思路”，正確的戰略一定是通過“假設→實踐→再修正→再實踐”的方式不斷循環，逐漸探索出約束條件，最終無限逼近真相。

所以，每次我聽到老板告訴我“穆老師，我們公司的戰略已經很成熟了，您只要幫我們建好組織就行。”我就很明白，他們的戰略一定不是真正的戰略，最多是個大方向，而且我幾乎可以斷定，老板已經做好了要向組織甩鍋的準備。

其實，老板心中都沒有正確的戰略觀，何談戰略呢？