理想的實踐與回歸

原創｜LX 編輯｜Cong

01

AI

李想在2023年提出并施行“學習華為”的戰略方向，一方面在公司內推行IPD流程，一方面大量招攬華為背景的高管。彼時外界普遍的推測是，理想正從效率為核心過渡到規模為核心。

回過頭看這兩年的汽車科技公司，還有一條水落石出的暗線：

——2022年9月，小鵬推出彼時的旗艦車型G9，當即被吐槽“配置混亂”、“價格無誠意”。輿論洶涌，小鵬不得不在上市僅48小時后緊急修改配置單及價格。即便如此，傷害已經形成，小鵬內部的混亂與不足也被推至風口浪尖，公司陷入一段難熬的頹勢。

何小鵬從2023年開始調整，招募老兵王鳳英婦夫先后加入團隊，打通內部流程，狠抓供應鏈與生產，用了一年多時間回到頭部位置。

何小鵬年初接受采訪回顧危機時說：當時給雷軍打過電話，后者說他的問題是，只想做董事長，不想做CEO。

——特斯拉這兩年在市場上的形象徹底變化。曾經的特斯拉是一個“蘋果式”的公司，有領先的產品理念，有領先的技術實力，毫無疑問地引領著智能汽車的潮流。

自2023年初掀起價格戰之后，特斯拉變成了一個徹頭徹尾的收割者。外界期待它再次用驚艷全世界的產品重新引領潮流，而其實際動作卻是通過價格擴大份額。到今年，它將這一手段推向新的高度，長軸距、三排版本車型Model Y（參數丨圖片）長軸版橫空出世，特斯拉竟然學合資搞起了加長這一套，馬斯克搞什么？

馬斯克在搞AI，他現在的精力全放在Robotaxi、機器人、大模型上，特斯拉的未來不是汽車公司，是AI公司。

這條暗線露出了全貌：

馬斯克全身心投入AI，拋下汽車業務，特斯拉無法再延續產品優勢，現在全靠積累下來的仍然獨樹一幟的品牌優勢收割市場。

曾經的何小鵬又何嘗不是如此，早期他整個心思全鋪在自動駕駛技術上，汽車業務全交給團隊負責，于是制造環節積累了大量問題。

我們知道的事實是，2023年1月，李想向團隊發布全員信，宣告理想要在2030年成為全球領先的AI公司。彼時李想的主要精力便投入到AI，MEGA上市遇挫后甚至大幾個月在社媒上沒再談論汽車話題。

相比從一開始就更關注自動駕駛技術的何小鵬，與后期將精力轉移到AI上的馬斯克，李想的戰略更接近后者。他像馬斯克一樣，先將公司帶上正軌，自己則投身AI。

彼時李想為公司打造的基礎是：圍繞家用智能化汽車的方法論、500家規模量級的銷售體系、一套建立在華為流程上的公司運轉基礎、為進軍純電布置且推進中的高壓充電網絡等等……

理想在對外交流時表述過對“自研”的態度是：如果是卡位技術，哪怕只有半年窗口期，也要自己做。

AI之重要不言而喻。因此，李想打造了理想的運轉基礎，自己則撲到AI上面。剛剛推出的AI眼鏡Livis，是此方向的一個信號。

02

高端化

2024年3月1日春季發布會上，理想推出MEGA。

同一天，同一時刻，李想在發布會上說：理想一線制造員工收入高于當地制造業平均水平30%以上（包括北京和常州），理想的目標是3年內讓工廠藍領收入趕超德國水平。

本土新造車公司中，最初建立起高端品牌的是蔚來，而其之所以能夠建立起這樣的品牌形象，給予員工的高收入、高福利及行業內更人性化的較低工作強度，是一切的根本。

理想最初以30萬+的ONE進入汽車市場，價格上來到入門級豪華市場，尺寸、配置則完全越級。彼時的理想，是個名義高端、實則性價比極高的新造車公司。當公司在2024年進入純電市場時，它們嘗試真正成為一個高端汽車公司。

真正支撐起一個汽車公司高端化身份的，恰恰是這家公司對待員工的方式：讓員工不必生活在焦慮與惶恐中，讓員工享受更高的薪資與福利，讓員工過得更體面，做得到這些，一家公司才是真正的高端。

李想的“工人收入3年趕超德國”與MEGA售價50萬以上，共同宣告理想高端化的啟動，那也是理想純電的高端化啟動。

理想在這一步遭遇滑鐵盧。MEGA上市遇挫，雖然此后通過調整，這款車型的月銷量上升到3000級別（近期因純電產能問題有所回落），仍未能達到品牌預期。

其中很重要的一個原因在于，整個市場進入了殘酷的內卷周期。

在這樣的周期里，像蔚來這樣壓縮成本、降低價格的方向，更容易獲得市場的認可，小鵬、零跑、吉利、奇瑞、比亞迪無不如此。這些汽車公司的方向是持續推出更具性價比的車型，他們的方向與市場大方向一致，因此走得順遂。

而理想恰恰在規劃的品牌向上周期中，遭遇了市場內卷周期。他們不得不在市場環境與自身戰略的不匹配之中，閃轉騰挪。

李想沒跟大環境較勁。i8上市，李想看到市場反饋，很快調整SKU與價格，并出于盡快贏得市場認可的目的，加快了i6上市步伐，從一開始便制定了極具競爭力的價格。

03

實踐遭遇背運

李想低估了理想的外部壓力。

當L系列順風順水，純電系列箭在弦上的時候，整體市場的殘酷內卷周期并未結束，而是持續演化。如今價格戰偃旗息鼓，一系列保護產業鏈的政策落地，殘酷階段終止，但市場環境仍要求車企必須繼續去拼性價比。

競爭格局的壓力同樣持續增強。乘聯會數據顯示，今年10月增程零售市場同比下降7.7%，批發市場同比下降1.9%。細分市場顯現頹勢的同時，還迎來了以小鵬、鴻蒙為代表的更大規模強力競爭者。

市場壓力遠遠超出了原本的計劃，理想需要重新審視原本的策略步驟，改變面對市場的姿態。

04

回歸

李想之前宣布理想現階段將放棄經理人模式，重回創始人模式。戰略回歸，是李想與理想這一階段最根本的戰略轉型。

理想的核心優勢是什么呢？

其產品思維最早得到認可，并且奠定了最近幾年如增程、大尺寸家用、冰箱彩電大沙發等等思路；

其效率至上的思維與運營方式助其在新造車公司中最早實現盈利，并且長期以來都是新造車陣營中財務最健康的那個。

真正實現這一切的其實是管理。從最初投身造車開始，李想便在多個采訪及對外公開發言中表達過這樣的觀點：本土汽車的人才儲備早已充分，只是管理仍未跟上。

他本人在理想各個重要階段的表態，其真實對象也都是團隊。

AI轉型是內部信形式，是直接對團隊進行表達；

引入華為模式時，他所發微博（至今仍是他的置頂微博）強調的內容與表述的對象，同樣是團隊：“……團隊都被打殘了，我根本就睡不著覺，我們能力實在太差，面對人家很基礎的出招就崩潰了，更造成大量奮斗在一線的產品專家離職（很高興很多同事今年又回來了，我一直覺得很對不起團隊）”；

MEGA上市、悄然啟動高端化時，他的保證是向制造工人說的：“理想的目標是3年內讓工廠藍領收入趕超德國水平”。

在造車最初的采訪中，李想便表明管理原則：讓專業的人做專業的事，員工可以和我battle，ta們能說服我，我就聽ta們的。而這樣的管理方式，這種讓專業的人做專業的事情的放權態度，恰恰反而需要創始人投入更多的精力去判斷人才、也要判斷自己。

完整的框架流程和經理人制度是死板且僵硬的。創始人制度則需要付出更大的精力，卻只有這樣才能真正讓團隊發揮能力與潛力。這是理想最根本的戰略回歸。

回歸是理想現階段一切行為的主題。李想作為創始人回歸，進入純電市場找到自身優勢的回歸，應對純電產能不足聚焦制造環節的生產回歸。讓團隊找回初創時期的戰斗力，進而最快速度解決i6的產能，進而投入更多同時推進AI與汽車兩項業務。歸根結底，理想不是特斯拉，李想需要付出遠比馬斯克更大的精力，讓理想去追趕。

動作很大，目標明確。重點恰恰在于目標明確，因此才能路徑清晰、方案簡練，這意味著李想知道當下最核心的問題是什么，也知道要做什么去解決這些問題。