對話Velotric創始人張曦：2000美元的Ebike，怎么賣出15萬輛？

一個還未充分競爭的千萬級市場。

文丨張家豪

編輯丨程曼祺

從滑板車、平衡車到電動兩輪車，“行” 的需求一直在誕生新品類，最新的一個是 EBike。就連大疆也在做 EBike，同時布局了 EBike 電助力系統和整車，這項業務被視作其電機、控制能力的外溢。

2021 年，當時 46 歲的張曦帶著上一段創業成功退出的經歷進入 EBike 市場。一年前，他是 2017 年成立于舊金山的共享出行公司 Lime 的聯創和硬件負責人。2020 年，Uber 成為 Lime 最大股東，隨后合并了 Lime。Lime 估值最高時一度達到 30 億美元。歐美街頭常見的白綠色調、檸檬圖標的電動滑板，就來自 Lime。

在 Lime，張曦主要負責解決硬件問題，他用三年時間把 Lime 滑板車的使用壽命從半年提升到了三年：“共享這個模式，只要你車不壞，能持續開更多城市，就肯定能賺更多錢。”

從 Lime 離開的張曦已獲得可觀的財務回報，再次投入創業，他說是因為自己 “閑不住”。在 Lime 之前，他還創立過一家做 EBike 解決方案的公司。作為一名連續創業者，他說，“創業是成癮的”，雖然身心都很累，最大的快樂就是發現問題、解決問題、創造價值的過程。

休息一年后，他找到的新方向是以 EBike 為切口、美國運動器材電動化和智能化，“全球最大的消費市場，沒有足夠好的解決方案，怎么可能忍得住不去創業呢？”

據外媒報道，2020 年美國 EBike 進口量為 45 萬輛，到 2022 年增長到 110 萬輛，是當年自行車總銷量的約一成。在所有騎自行車的人群中，有近 20% 的人至少騎過一次 EBike。張曦估計，未來十年內，美國市場至少有每年 1000 萬臺 EBike 的銷售潛力，足夠創業公司生存。

在疫情期間成立的 Velotric，正好趕上美國 EBike 市場爆發，公共交通受阻后，EBike 這類門檻低、具備一定出行半徑、又能保持社交距離的交通工具獲得了更多青睞。

張曦說，自成立后，Velotric 一直保持 100% 的年增長，累計已賣出 15 萬輛電助力自行車，成為全美排名第二的 EBike 品牌，在其主攻的美東線下市場已是第一。

Velotric 并不強調運動、速度和挑戰極限，而是服務那些輕運動用戶、甚至是 “五年內都沒騎過自行車” 的人。張曦說，他們主要的目標用戶是美國 40 歲以上的中產中老年人，他們可能體力已經下降，但有錢有閑，又想騎著自行車去美國的國家公園、森林里玩，他們也許是騎到湖邊釣魚、露營，或是騎著迷彩涂裝的自行車進山打獵，回程路上拖著 100 多公斤的白尾鹿。

EBike 正能給他們這種體驗：用腳踩下踏板，你就會像被人推了一把似的竄出去，微微用力，就能騎到 15 英里每小時的時速，一小時不到就能騎完北京二環路；盡管這臺車子將近 30 公斤重，卻比輕量化的自行車騎起來更省力。

目前 Velotric 有 7 個產品線，售價 1499-2499 美元不等，在美國 EBike 市場屬于中端價格段。其中，最熱銷是售價 1999 美元的 Discover 系列，它有 75 英里的續航，提供最大 1100W 的功率，避震前叉能適應更復雜的路面條件。

Velotric 最熱銷的 Discover2 EBike。

除了獲得商業回報，張曦說，更希望自己的產品能讓用戶獲得幸福感，重新感受到戶外的樂趣。EBike 只是起步，未來 Velotric 希望把所有運動器材都電動化、智能化，給一代中產提供休閑娛樂的器材。

從共享出行到賣自行車，創業成癮

晚點：你早期做過 EBike 解決方案公司，到后來進入 Lime 也是聯創身份、離開 Lime 之后又再次創業。你算是連續創業者了，幾次創業的心態是怎樣變化的？

張曦：EBike 解決方案的階段還是典型的工程師創業，就是想要解決一個問題，商業的思考很少，所以雖然方案出來了，但是在最后商業價值的創造階段舉步維艱。

在 Lime 我是聯創，但不是 CEO，Lime 商業模型是清晰的，我的挑戰就是如何通過創新，把市面上沒有但是商業模型要求的產品做出來，挑戰很大，但是還是在我擅長的領域。

在 Velotric 是我第一次做 CEO，從商業模型的搭建到商業策略的思考再到執行的層面都要抓，我更多的是要確保商業結果的交付，我現在的精力更多在抓組織、核心人才的招募、產品的方向、商業目標的設定和策略的設定。自己熟悉的研發和供應鏈反倒放的精力最少，最大的感悟是，CEO 不能以自己的興趣為驅動，而應該以商業的價值為驅動來分配自己的精力。

晚點：你上一段創業是被 Uber 收購的 Lime，它成立幾年后，就做到了這個細分領域的第一，它成功解決了什么問題？

張曦：Lime 第一階段就是簡單的 Copy from China，把中國 ofo、摩拜這樣的共享出行模式搬到美國和歐洲市場，后來我們發現單純模仿不行，應該針對當地市場做本地化，就把自行車變成了電動滑板；到第三階段，電動滑板能解決的問題還是有限的，沒法騎更遠，我們又做了共享 EBike。而我在加入 Lime 前，做了一家可能是中國最早的 EBike 解決方案公司。

晚點：當時共享出行市場競爭很激烈，Lime 是怎么建立競爭力的？

張曦：做共享出行有個鐵三角，政府關系，運營能力和硬件。政府關系非常重要，決定你能不能進到那個市場里；進入以后，第二就是運營，能不能高效地把城市市場打開；第三就是硬件，產品要持續地領先，可靠性要好。這樣你一直不斷開新市場、不斷提升效率，只要車不壞就肯定能掙錢。

我們第一代產品就是直接從 ODM 買的整車，這批車只能用幾個月，我們當時的競品也差不多是這樣。到我們最后一代自己做的產品，在市場上能用三年。2023 年我去巴黎，看到 Lime 用的還是我走之前最后一代產品。

晚點：從半年到三年，你們做了什么改進？

張曦：實際上我們重構了電動滑板整個供應鏈。在 Lime 之前，大家并沒有把滑板當做一個嚴肅的交通工具，它的可靠性、安全性都還有缺陷。

我們做了兩件事，一個是自研，一個是大量改造供應鏈。比如我們提了一個要求，電機在左右側摔 200 次之后，外殼是不能有裂痕的，這其實一個典型的共享出行會遇到的場景，當時所有供應商都解決不了。

再比如防水的級別，滑板車防水等級都很低，我們做到了 IPX7。你不知道你的產品會經歷怎樣慘烈的事情，有些當地年輕人覺得你的車不順眼，覺得你破壞市容市貌，故意把你的車扔到湖里。

我們當時每個城市都有一個吊車小分隊把水里的車吊出來，但是車吊出來就壞了，因為它防水等級不夠高。后來我們做到車進水以后曬干還能騎。

晚點：Lime 被 Uber 接管，你作為聯創也實現了退出，應該也獲得了很不錯的回報。為什么又再次選擇創業？

張曦：創業是成癮的，雖然身心都很累。它最大的快樂就是發現問題、解決問題、創造價值的過程，我們看到全球最大的消費市場，有一個足夠大的問題，市場現有的玩家沒有最好的解法，那么如果我們能夠完美的解決它，必然能夠創造大的商業價值，怎么可能忍得住不去創業呢？

美國中產一年有 1000 小時用于休閑運動，核心就是能切下多少時間

晚點：離開 Lime 之后，你再次創業為什么選擇了 EBike？

張曦：我休息了一年都在思考創業的方向，首先我還是 Lime 的股東，所以不太可能再去做共享跟 Lime 競爭，這個模式 Lime 本身也已經足夠成功了。

如果做 To C 市場，滑板車形態比較簡單，沒有什么突破的空間，EBike 這個產品上還有很多問題可以解決，它的供應鏈難度高，可以做出差異化。

晚點：為什么選擇了美國市場？

張曦：首先中國肯定沒有 EBike 的市場，小電驢能解決所有問題了。EBike 在歐洲已經發展 10 年了，產品、品牌、渠道都相當健全了，你要進去無非就是做低價，但是低價并沒有解決問題，因為低價是沒有盡頭的，總有人比你更便宜，用魔法打敗魔法。

美國市場的 EBike 剛剛起步，不管是傳統廠商，還是已經在市場里有一定地位的品牌，其實大家面對一個新問題、新需求的時候起點是差不多的，就拼誰解決問題速度快、能解決得更完美。

晚點：為什么沒有選擇類似雅迪的純電動二輪車？

張曦：在歐洲和美國很多州，這種純電動的二輪車被定義成電動摩托車，它的要求是戴頭盔、上牌照、買保險、持駕照，還要走機動車道，不能走非機動車道。二輪車電動在中國的優勢，在歐美市場就完全沒有了。

晚點：有一個關鍵問題是，誰需要一輛 EBike？你們主要的用戶畫像是怎樣的？

張曦：我們定位的群體就是美國 40 歲以上的中老年、中產階級。我們很多用戶體重管理不太好，他騎一臺普通自行車很困難，但是美國有大量的適合騎行的場所，這時候，一臺 EBike 可以幫助他們重新融入大自然，輕松地騎上一兩個小時。主要還是休閑運動場景，而不是通勤。

我們絕大部分用戶都不是嚴肅騎行愛好者，甚至有一些是近五年內都沒騎過車的。

晚點：美國 EBike 是個多大的市場？你們去接觸投資人，他們對于這個方向最大的擔憂是什么？

張曦：投資人的擔憂就是休閑運動場景是不是一個剛需，站在中國角度來看，大家忙的要死哪有時間？但是在美國，我們定位的這群美國中老年中產階層，每年用于休閑娛樂的時間是大約是 1000 個小時，超過他自己一年的時間的 10%，花這么多時間去做的事情一定是一個剛需。

在中國任何一項小眾運動，在美國都是大眾運動。比如打獵，美國持證獵人有 1000 多萬，美國釣魚佬也是上千萬人。我們 Nomad 產品線就有拖掛功能，針對打獵的場景，我們把 Nomad 系列的載重做到了 550 磅（約等于 250 公斤），他們可以騎車把打完的獵物拖回家。

Velotric Nomad 2X，可以拖掛重物，迷彩涂裝。

創業公司最重要的是集中精力解決大問題，而不是想著能解決多少問題，我覺得這 1000 個小時，已經足夠我們去解決了。

晚點：你覺得 EBike 能從這 1000 小時里分走多少？這個市場最終能有多大？

張曦：美國 EBike 至少能到一年 1000 萬臺的量，我們拿下 20% 就是 200 萬輛，對應一年 30-40 億美元的營收，EBike 可能占到用戶一年 100 個小時的時間，下一步是爭取占到 300 個小時，這就需要更多的品類了。

我覺得休閑運動器材、能帶電的，我們都能做。最終解決的是一代人休閑娛樂的問題。

晚點：第三方報告的數據目前一年差不多是 100 多萬臺，離 1000 萬臺還差得比較遠。這 1000 萬臺是怎么計算出來的？

張曦：我們實際是由中國和歐洲這些兩輪電動化已經完成的市場的數據來看的，中國的電動兩輪車保有率大約在 40%，而歐洲大約在 30%，取值 30% 來判斷美國市場成熟后的 EBike 存量大約在 6-7 千萬臺，假設用戶換購周期是 5 年，市場至少每年是 1000 萬臺。

晚點：做共享和做消費者核心的區別是什么？需要補的課是什么？

張曦：做共享可靠性、安全性、適配性、標準化是最重要的，它導致產品創新的空間是很小的，很多創新你不敢上。面向消費者的產品除了可靠性、安全性以外，騎行體驗也很重要，因此很多提升騎行體驗的創新技術就可以研發和應用了。

關于 To C 的認知，我們也是一點點在補，但是核心的認知一直沒有變過，第一就是產品有差異化，你就能做出溢價，第二就是品牌應該建立起用戶與一種向往生活的連接，而不是純粹的賣參數；第三線下渠道的核心是建立經銷商對品牌的長期信心，信心不僅僅是靠銷售人員的溝通，最主要的是全方位的能力，包括履約、質量、服務、品牌給經銷商的支持等等。

晚點：有了這個想法之后，公司是如何組建的？成立之后的發展主要經歷了幾個階段？

張曦：第一階段就是研發產品，早期我們對產品也不是很自信，所以還是相對低價在線上賣，主要是通過獨立站，這是最快可以啟動銷售的方式，在 2022 年獲得了一些最早的用戶。

2023 年開始，隨著產品的迭代，我們開始做線下市場，我們都相信這個產品最終會在線下銷售，用戶需要體驗到產品，最終才會購買，2023 年我們一半銷售在線下，到今天我們 75% 銷量來自線下。我們今年已經是美國東部線下第一名，過去四年都是保持了 100% 的增長，到今年已經實現盈利。

像亞朵做枕頭一樣做自行車坐墊，追求絕對的舒適

晚點：EBike 不是新東西了，針對圈定的這些目標用戶群體，你們在產品上做了哪些改進？

張曦：既然你開始做線下渠道，那就針對線下渠道開發產品。我們當時出發的原點就是，怎么提升用戶在 10 分鐘試騎過程里的轉化率。最終定下的第一件事是舒適，舒適性是最容易在短時間內被感知的。

舒適體現在很多方面，比如坐墊，我在公司里經常舉例說，要用亞朵做枕頭的思路做自行車坐墊。我們的坐墊希望做成一個移動的大沙發，用戶相信自己愿意在這個坐墊上呆一兩個小時，坐墊的支撐層、柔軟層、緩沖層都重新設計，我們還專門注冊了個商標叫 Comfort Max，不斷強化舒適性這件事。

另一個最重要的也是最難實現的就是低跨點，上管做得很低，我們不少用戶體重管理有問題，他們跨過自行車上梁其實是很困難的，我們通過走訪調查，發現這個高度不能高過美國兩層臺階。

但低跨點實現非常難，自行車是一個三角結構，把上管降低就變成了一個 V 字結構，就會變得不平衡，強度不夠，我們在焊接的結構、工藝上都做了大量加強。

晚點：用戶對這點感知強嗎？你們怎么定下的這個產品取向？

張曦：我們經銷商反饋的數據，拿我們的車跟競品的車試騎對比，10 次里我們能贏 7 次。難的不是你這個坐墊和上管能不能做出來，而是你能不能真正理解你的用戶群，他們體重有多大，坐姿是怎樣的。

晚點：除了舒適還有什么？

張曦：不斷強調安全，我們是美國過去幾年唯一一個沒有電池安全事故的廠商，電池有過失效的案例，但是從沒著過火。用戶尤其是男性用戶對這個很看重。

如果你一年要給 CPSC（美國消費品安全委員會）寫 20 封報告，你對產品安全性的理解就會完全不一樣，以前 Lime 只要一出事故，你就要寫報告，證明事故跟你的產品沒關系，有時候是年輕人騎車被撞了，但是你也要寫報告去證明不是你的產品質量問題。

晚點：這樣的洞察是怎么來的？

張曦：這都是跑出來的，我們都不是天才，不可能第一天就知道用戶是誰、場景是什么樣。只要我們有了數據，有了用戶，就可以通過對用戶更深入的洞察，做出更新的產品和體驗認知。

用戶洞察已經是滲透進我們組織血液中的能力，我希望每個人都有用戶思維。我每年有三分之一的時間在美國跑，開著車去走訪各個州的經銷商和用戶。

張曦今年 10 月份剛剛結束了一次 Dealer shop trip，走訪了美國東部主要的經銷商。

晚點：這些聽起來都很順利，你們在產品上踩過什么坑、走過什么彎路嗎？

張曦：我們在研發上花了最大力氣的產品，也是我們最失敗的產品，一款全碳纖維的電助力平把公路車，續航 60 英里只有 16 公斤，電池全部內藏，也沒有任何外露的線，對于模具、工藝考驗非常大，我們自嗨地一塌糊涂，用了各種新技術、昂貴的元器件的產品，就是忘了問用戶需不需要。喜歡運動的用戶，他不需要電助力，需要電助力的用戶，又覺得太激進、太運動了，騎著難受，還有心理壓力；這個產品另一個錯誤是盲目的智能化，一些用戶會覺得它過于復雜。

晚點：對于自研、定制和直接采購，你們是怎么做的？

張曦：三電除了電芯之外的所有部分我們都要自研，一些標準件比如傳感器我們是直接采購，一些中間態的東西比如變速、傳動我們會去定制。

EBike 這個產品沒有門檻，隨便一個相關的大學實驗室都能做一輛車讓它轉起來。最難的是把各個零部件都壓榨到極限，盡可能提高性能和體驗，用同樣的零部件，續航、功率就是比其他家強。只有靠自研，你從頂層開始設計才能實現，目前行業里只有我們和博世能做到。

怎么在美國賣出更多自行車？

晚點：你們目前有 75% 的車都是在線下渠道、經銷商賣出去的，中國硬件公司出海，渠道一直是關鍵的問題。你可以講講你們渠道從零開始建設的過程？

張曦：渠道是我們花了最多時間的事情，2022 年底我花了兩個多月時間線下走訪經銷商，最后決定要走線下渠道，因為自行車這個產品最終一定是以線下銷售為主，要讓用戶體驗到產品，并且對售后服務沒有擔心，轉化率才會變高。

美國自行車的經銷商基本上都是 IBD（Independent Bicycle Dealer），獨立自行車經銷商，都是那種在一個社區里開了很多年的個人店，這些店你要一家家去跑，效率很低，但是這種店的轉化率會很高，因為他們在當地社區都很有影響力和信任度。

Velotric 美國經銷商分布。

你如果能持續把產品做對，最后你的 Floor Size（產品占地面積）就會越來越高，到現在我們在大多數經銷商的占地面積已經有 50% 了，就是店里一半面積擺放的都是我們的車，渠道就是我們的壁壘。

晚點：你們的銷售團隊過去主要經歷是什么？也是自行車這個行業的嗎？

張曦：我們大部分銷售都不是來自自行車行業，我們想招的是一幫能吃苦、有極強進取心的人。他們過去都是賣相對更貴產品的，比如工程機械、醫療器材的，這些銷售實際上已經習慣一對一拜訪，長期被拒絕的這種挫敗感，因為賣這些東西都不是一次上門能解決問題的。我們銷售一年平均開車要跑 5 萬公里。

我們在新澤西一個渠道伙伴之前跟我聊，他說每天找他的銷售太多了，為什么他愿意跟我們的銷售聊？他說，他從來沒見一個干銷售的美國人，周六還會上門推銷的。我們確實找了一批工作和生活不分家的人。

晚點：你們是怎么說服這些經銷商的？

張曦：最核心的是建立起經銷商對品牌的長期信心，不僅僅是產品，還包括你能不能給經銷商長期的價格保護，能不能提供更好的履約效率，提供足夠的市場支持，把流量帶到店里去。2023 年經銷商訂貨，我們基本上 10 天才能送到店里去，到現在只用 4 天了。

我們過去兩年也遇到了供不應求的情況，但我認為我們這個階段最核心的還是不能把現金流拉爆，我們之前做的整個計劃是比較周密的，或者說有些保守，因為你對產品的確定性不足。我們也擔心團隊能力不夠，犯一些致命的錯誤，硬件行業最重要的事情就是別犯錯，硬件行業死掉的公司大部分死于庫存。

晚點：這是線下渠道。對于線上渠道的運營、營銷，你們總結了哪些經驗？

張曦：我們之前宣傳防水等級，說什么 IPX6、IPX7 防水等級，用戶根本沒感覺，最后我們工程團隊直接把電池扔洗衣機里，還撒了一勺洗衣粉，洗完了之后擦干凈放車上還能騎。這個一下就爆了，很多網紅拍視頻模仿，營銷的本質是以用戶理解的視角去溝通差異化，而不是僅僅列參數。

晚點：你們 1500-2500 美元這個定價，是怎么定出來的？對于現在你們目標人群是一個什么水平呢？

張曦：美國市場，1000 美元以下的 EBike 主要解決低收入人群的通勤問題和外賣小哥的工具車，基本就是亞馬遜上的白牌，長期形不成品牌，我們不碰；一些高端品牌的專業運動心智非常強，我們也肯定打不過，中間這個價位反倒沒有完美的解決方案。

我們這個價位，基本上就相當于在中國買一個 1500-2500 塊的小電驢。它并不是一個奢侈品，我們想訂一個相對普適的價格，用戶購買的時候價格不會猶豫。

晚點：現在越來越多中國硬件公司出海，都取得了不錯的成績。為什么不是當地的公司來做這件事？中國公司有什么優勢？

張曦：過去 20 年最好的供應鏈都在中國，這個過程里也培養出了很多好的工程師。你做全球化基因的企業，就是你既要有中國供應鏈能力，又要有本地市場能力，這兩個能力一個都不能丟。

今年上海自行車展，一個國外高端自行車品牌的聯創跟我說，我們現在沒法跟你們打，我們的工程師已經不來亞洲出差了，他說他年輕時候為了跟臺灣供應商搞好關系，喝遍全場，現在都是工程師在美國辦公室等著中國供應商把零件送過去。

他問我，你們一個零件有問題要修改，周期是多久？我說兩到三周，他說他們兩到三個月都算快了，一般是兩到三個季度。

成本、迭代速度、對用戶需求的快速滿足都比不過，這倒逼著他們只能做更創新的體驗，做產品體驗的定義者，做不出來就完蛋，維持不住高端品牌的心智。高處不勝寒，他們也挺難的。

題圖來源：Velotric