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說句實(shí)在話,很多人以為跨境電商就是賣手機(jī)殼、數(shù)據(jù)線這些小玩意兒,但真正悶聲發(fā)財?shù)模缇娃D(zhuǎn)戰(zhàn)“大件戰(zhàn)場”了。
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一張沙發(fā)、一套健身器材,利潤頂你賣幾百個充電寶。
今天周叔就帶大家扒一扒,一個從新東方走出來的北京老板,怎么靠“賣家具”干出90億年收入、手握3億美元現(xiàn)金、還零負(fù)債的硬核生意。
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吳雷,70后北京人,早年是新東方教育在線首任CEO。2006年因業(yè)務(wù)調(diào)整“被動創(chuàng)業(yè)”,創(chuàng)辦“東方標(biāo)準(zhǔn)”。
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本想做軟件外包,結(jié)果撞上2008年金融危機(jī),日本客戶砍單,團(tuán)隊(duì)差點(diǎn)散伙。
轉(zhuǎn)型做電商,成了活下去的唯一出路。
起初啥都賣,直到2013年一款旅行箱在日本樂天登頂銷量第一,才讓他頓悟:大件+非標(biāo)品,才是跨境藍(lán)海。
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日本地少人多,倉儲貴得離譜,做大件門檻高,競爭反而少;而非標(biāo)品不拼企劃,拼的是供應(yīng)鏈響應(yīng)速度。
而他們背靠中國制造業(yè),柔性產(chǎn)能就是天然優(yōu)勢。
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此后,他把重心押在家具、家電這類大件商品上。
2018年又遇美國加征關(guān)稅,利潤暴跌七八成,高管走了一大半。
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絕境之下,他再次轉(zhuǎn)身:不做自營,改做平臺。用他自己的話說:“撮合沒價值,我們要做的是系統(tǒng)性支撐。”
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如今,這家公司已在全球運(yùn)營超40個海外倉,總面積突破1000萬平方英尺,光在美國就能3天內(nèi)覆蓋48州90%的買家。
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更關(guān)鍵的是,它不靠高毛利賺錢,平臺傭金僅1%-5%,整體毛利率只有20%出頭,但凈利潤率常年穩(wěn)在10%以上,這在跨境行業(yè)堪稱奇跡。
秘訣在哪?“供應(yīng)鏈前置”模式。
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簡單說,就是讓中國工廠把貨提前放到海外倉,平臺負(fù)責(zé)交易、物流、甚至最后一公里配送。
零售商不用囤貨,實(shí)現(xiàn)“零庫存運(yùn)營”;工廠專注產(chǎn)品,不再為銷路發(fā)愁。
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兩邊減負(fù),平臺靠規(guī)模和服務(wù)賺錢,生態(tài)越滾越穩(wěn)。
周叔查了下最新動態(tài):就在10月底,這家公司剛宣布以1800萬美元收購美國線下家具批發(fā)商N(yùn)ew Classic,正式殺入實(shí)體零售。
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要知道,線下家具市場體量是線上的數(shù)倍,這一手棋,等于把B2B平臺的觸角伸進(jìn)了更廣闊的腹地。
而12月初,其2025年全年收入預(yù)計(jì)達(dá)90億元人民幣,市值剛過百億,賬上趴著3億多美元現(xiàn)金,且一分有息負(fù)債都沒有。
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在當(dāng)下全球經(jīng)濟(jì)承壓的背景下,這種“保守卻穩(wěn)健”的打法,反而成了最稀缺的確定性。
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很多人不理解:明明能靠自營賺快錢,為啥要開放平臺、把資源讓給潛在對手?
吳雷的回答很樸素:“創(chuàng)業(yè)不是為了證明自己多聰明,而是讓整個行業(yè)變得更好一點(diǎn)。”
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從新東方分拆出來時,他保住了200多人的團(tuán)隊(duì);轉(zhuǎn)電商最困難時,賬上仍有近2000萬現(xiàn)金,從未拖欠工資;做平臺后,主動放棄自營品牌,甚至把成功經(jīng)驗(yàn)全盤分享給第三方賣家。
這種“克制”,恰恰構(gòu)筑了極深的護(hù)城河——供應(yīng)商信任他,敢把貨發(fā)向“空氣”;零售商依賴他,因?yàn)槁募s快、風(fēng)險低。
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從另一個角度看,這家公司的本質(zhì)不是“海外倉”,也不是“電商平臺”,而是一家用技術(shù)驅(qū)動效率的全球流通服務(wù)商。
它不炒概念,不講故事,只解決一個核心問題:如何讓中國制造的大件商品,更高效、更低成本地賣到全世界。
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在全球化逆風(fēng)頻吹的今天,真正的出海不是靠低價內(nèi)卷,而是用效率重構(gòu)價值鏈。
這位從講臺走向倉庫的創(chuàng)業(yè)者,用近二十年時間證明:慢即是快,少即是多,克制反而成就偉大。
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對于無數(shù)掙扎在紅海中的中國制造企業(yè)而言,這條路或許難走,但走得通。
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