真正的家辦在做什么？

隨著全球各地越來越多的家族設立或重組其家辦（以下簡稱為“家辦”），可以清晰地看到：每一個家辦都是在獨特的家族動態、資產結構、價值觀、傳承愿景以及戰略優先事項的共同作用下形成的。

鑒于家辦的低調特性，外界很難獲得真實洞見與第一手經驗。近期，海外研究機構發布了《全球家辦報告》，與16位家族負責人進行的深度訪談后，揭示了家辦的九大特別職能。

01

嵌入式家辦

一、家辦作為“戰略委員會”

當家族成員在家族企業中擔任高層運營職務時，家辦可以發揮戰略委員會的作用。例如，由兄妹二人領導的家族企業集團的家辦就發揮了這樣的作用。

除了監督家族的投資組合，并作為商業合同和家族章程的保管機構外，他們的家辦還扮演著指揮中心的角色：他們在這里討論收購、投資和商業計劃，并由來自運營業務內部的強大顧問委員會提供支持。

這對兄妹都是CEO，在某些情況下，他們還擔任集團旗下多家公司的聯席首席執行官。妹妹回憶道：“我們決定在運營業務內部正式組建我們的‘內部’家辦，以幫助我們構建各種業務和投資活動，同時在父親退休后，為家族處理各種復雜的行政、法律和財務事務。”

他們的父親創立了家族企業——最初是一家塑料公司，后來發展成為一家業務遍及中歐和東歐的多元化商業集團。盡管他不再親自參與公司事務，但兄弟姐妹們仍然非常重視父親的戰略眼光，并經常向他請教：

“這個想法是在父親不再正式參與公司事務之后產生的，但我們仍然希望他能夠參與決策，因為在過去的30年里，公司一直都是這樣運作的。

我們決定由我們三人共同決定與生產、人力資源、財務和管理相關的問題，以及資產的收購和分配。討論戰略并互相說服對方這是正確的解決方案，可以‘雙重驗證’決策的正確性，因為如果你能夠說服另外兩個人，成功的概率就會大大提高。”

兄妹及他們的父親三人共同起草了一份章程，明確了家辦的宗旨、范圍和職責。該章程不具有法律約束力，但可作為共同做出重大決策的指導原則。例如，超過一定金額的交易必須經三位家族股東一致同意。

02

行政及合規型家辦

一、家辦作為“家族金庫”

家辦可以在大型家族股東群體中承擔重要角色，既作為協調者，也作為其股份的托管機構。對于一個在工業革命時期創立、擁有超過700名家族成員的歐洲家族企業而言，就是一個典型案例。該公司已上市超過一個世紀。隨著時間推移，監管股權持有的法律發生了重大變化，促使家族調整其治理方式。

家辦負責人這樣概述家族股權的歷史：“家族傳統上把所有股份都放在一個托管賬戶里。幾十年來的主要任務，就是追蹤家族中每個人擁有多少股份，因為直到1920年代之前，它們都集中在一個托管賬戶中。后來由于監管要求，這種做法不再可能，所以我們不得不將其拆分成多個獨立賬戶。”

20世紀50年代，家族成立了家辦，負責與股份集中管理。起初，家辦由一位（非家族成員的）前公司秘書運營，后來出于合規原因，家辦完全從公司結構中獨立出來。

如今，家辦仍作為一個金庫——一個監督與管理資金的地方，但其使命已經擴大，涵蓋發展家族成員的社會資本、金融資本與人力資本。家辦由家族基金會提供資金，規劃并運行一系列雄心勃勃的教育項目和家族活動。

03

投資型家族辦公室

一、家辦向家族供應“投資自助餐”

在某些國家，金融投資建議相關法律會嚴格限制家辦為其客戶提供服務的方式。一些北歐國家就是如此。為了在遵守監管要求的同時向家族成員提供具有吸引力的投資選擇，家辦會采取一種不同的方法：提供一系列預先篩選的投資機會，由各家族成員根據自己的偏好選擇投資。這種做法避免了購買金融中介牌照（成本非常高）的必要，使家辦得以維持精簡架構。

一家北歐家辦就很好地詮釋了這種“投資自助餐”模式。其中一位股東解釋說，他們的家辦作為一個實體，并不進行投資。相反，它甄選出優秀的投資經理，以及業績良好的私募股權基金和風險投資基金，并向家族成員推薦：

“家辦提供一份與ESG和績效目標一致的、預先篩選過的投資清單。之后，如果我在上一支私募基金中有資金回款，家辦可能會建議我根據我們共同商定的策略進行投資，但最終決定權仍在我手中，只有我批準后投資才會執行。我知道很多家辦是把資金集中起來統一投資，但我們不是這樣。”他解釋道“靈活性非常高，而且我們的費用比例遠低于一般機構或銀行能提供的水平。”

二、家辦作為“投資平臺”

匯集家族投資者的資產是家辦存在的意義之一。為了從資產匯集中獲取更多價值，一些家族將這種匯集理念擴展到整個家族企業。一家傳承四代的歐洲家族企業就是如此，其治理結構橫跨業務、所有權與家族三個維度。

他們的家辦作為一個匯集平臺，為所有相關實體——公司、基金會和家族股東提供服務，使他們能夠基于來自三方的完整資本配置與承諾，獲得費用減免與獎勵。

在實踐中，三個實體中的一個可能會牽頭進行投資，但隨后投資機會由所有三個實體共享。或者在某些情況下，其中一個實體可能會選擇退出——例如，如果它當時沒有能力進行私募股權投資。

這家成立于1988年的家辦的一位股東解釋說：“我們從資金池中獲得了協同效應。在幕后，我們會根據投資金額分配業績分成。基金經理知道他們將從公司獲得X百萬美元，從家族獲得Y百萬美元，從基金會獲得Z百萬美元，但作為個人投資者，您無需擔心。我們以一個實體的身份進行談判，我們的費用減免、業績分成（carried interest）等所有項目，都是在這一基礎上進行計算的。”

三、家辦作為“投資倉庫”

隨著時間推移，富有企業家精神的家族常常會涉足不同產業。當他們進入新的領域時，會嘗試不同類型的業務，也可能基于機會主義進行投資。最終，他們會擁有各種各樣的資產——雖然有價值，但性質卻很雜亂。

然而，會出現這樣一個時點：將所有多元化資產都放在家族企業內部已不再合理。菲律賓一家家族企業上市時就遇到了這種情況。一位家族第三代股東回憶了公司上市前的準備過程：

“投資銀行家們仔細審查了公司的資產，并指出：‘這些資產適合列入上市公司的賬簿，而這些資產則不適合。’例如，需要排除的資產包括農業資產或私人持有的房地產。”

被排除的資產隨后被轉移至家族擁有的控股公司，此舉成為設立家辦的初始動力。通過作為一個“倉庫”，家辦在保持傳承業務一致性的同時，將有價值的資產保留在家族內部。隨后，家辦開始對這些資產進行主動管理。例如，家族原本的農業資產被發展成了運營性業務。

04

創始人型家辦

一、家辦作為“生態系統構建者”

在世界金融中心或家辦聚集區之外設立家辦可能頗具挑戰。新的地域往往缺乏有利的制度與框架條件，服務提供商與專家的人才池也通常較為有限。然而，這些地方也具備其獨特優勢。

報告采訪了一位位于波蘭的家辦負責人，他看到了在一個服務不足的市場中運營所帶來的機遇：

“在管理總資產7,000萬歐元的情況下，我在波蘭能獲得比在瑞士等更成熟的家辦生態系統中更好的接觸機會。在那些地方，你面對的是三代或四代家族、龐大的財富規模，而要進入那個市場非常困難。在那些成熟市場中，要獲得優質項目的機會也更加有限。而在中東歐地區，你可以以相對較小的認購額度成為基金的合伙人，而無需擁有十億規模的資產。”

二、家辦作為“過濾器”

在流動性事件發生后，財富所有者往往會從四面八方受到各種投資機會的轟炸。而一個專業化的家辦能夠為創始人及其家人屏蔽這些未經請求的邀約。一位受訪者說明了他們位于西班牙的家辦如何為創始人過濾掉紛雜且相互競爭的投資噪音：

“作為一位在本地市場乃至國際上都頗具知名度的財富所有者，尤其是在IPO之后，你可以想象有多少金融機構、基金經理和企業家蜂擁而至。他們中的許多人都想和我們談談。他們會說：我認識他，兩年前見過，我想再聯系一下。所以家辦就像拿著一個球拍，把這些人擋在外面，因為家族已經明白他們不再處于那個階段。他們需要被保護，不受這些噪音的干擾。”

他補充說，通過充當過濾器，在投資方面也甄別出了真正有價值的項目：“我們現在對所有提案都有一個清晰的過濾標準。我們為任何走進我們辦公室的人設定了非常具體的條件，包括償付能力、團隊質量、規模、能否通過IT工具接入我們的系統，以及一些標準，例如不接受首期基金。我們不能在大量與我們架構不匹配的小項目上浪費時間。”

05

家族企業型家辦

一、家辦作為“所有者辦公室”

所有者辦公室的戰略定位旨在為家族和股東提供更高的視角，讓他們更好地了解公司現狀，并成為家族的避風港。擁有成熟治理與所有權結構的跨代家族企業，可以從設立此類實體中受益。

一家成立于1901年、目前已有五代成員在企業中活躍的家族企業，創建了一個位于其所有權結構頂端的“所有者辦公室”。“所有者辦公室”為家族監督提供了高屋建瓴的平臺。

其投資委員會主席（同時也是集團旗下大多數控股公司的董事長，并且是家族的第四代成員）進一步闡述了家族如何設計他們的“所有者辦公室”：“我們有許多共同事項，因此希望把所有與所有者相關的問題集中在一個地方，使治理能夠保持一致、清晰與連貫。”

二、家辦作為“戰爭寶箱”

私營家族企業可以將家辦用作“戰爭寶箱”——本質上，它是一筆預留資金，用于應對戰略機遇、挑戰或緊急情況。在當今商業環境中，“戰爭寶箱”可用于抵御惡意收購、度過經濟低谷，或投資新業務。

一家歷史悠久的家族企業的第三代CEO分享道：“因為我們是資源有限的私人公司，我認為家辦基本上就是作為一個應急儲備金庫。如果我們有重大投資，而公司內部的資金不足，或者我們遇到真正的困難時，家辦可以在那段時期提供資金。它可以成為我們在困難時期或經濟危機中的安全網。”

三、家辦作為“避風港”

當家辦設立在環境有利的國家時，它可以成為抵御金融動蕩的避風港。

正如一位家族歷史橫跨多個大洲的家辦負責人所指出的：“我們是一家亞洲企業，但有歐洲根源。第二代是丹麥公民。隨著他們的業務增長、財富增加，他們開始規劃退休。他們的理念是：‘當我退休時，我要回丹麥。’為此，他們認為應該在瑞士和列支敦士登設立家辦，以確保公司資產的大部分得到保護，而當他們回到丹麥時，就能實現輕資產運營。”

06

慈善型家辦

一、家辦作為“非營利/營利混合體”

為了最大限度地發揮社會和環境影響力，以慈善為重點的家辦正越來越多地嘗試不同的模式。報告采訪的一位家辦負責人決定將她的財富投入到改變世界糧食體系中：

“食品體系是導致氣候變化的第二大原因，是健康問題的最大根源，也是造成不平等的重要因素。改變支離破碎的糧食體系是我們家辦的主題。這促使我們成為再生農業、可持續水產養殖、低碳蛋白領域的專家，因此我們的直接投資就專注于這三個方向。”

她為家辦創建了一個具有基金會地位的慈善部門，其非營利活動聚焦于支持突破性科學、提升公眾意識，并激勵人們回到與自然及食物更具共生關系的方式。她認為這種混合模式是最佳路徑：“你需要各種不同類型的方法：影響力投資、早期投資、不同的資產類別——但慈善部分也必不可少。”

07

家族凝聚力型家辦

一、家辦作為“學習實驗室”

當家族企業的繼承人必須拯救一家陷入困境的企業時，家辦可以發揮“學習實驗室”的作用。

某南美家族企業（經營紙漿與紙制品行業）便是這樣的案例。該家辦董事會主席解釋道：

“當我接手公司時，我父親的身體每況愈下。他買了一片種滿松樹的土地，但沒有人管理，也沒人考慮未來。那些樹因為年老而倒下。這些木材質量也不高，所以我們必須想辦法，思考能夠怎么處理它。于是我們建立了一家鋸木廠。后來，我們又買了更多土地，對其進行開發，而它現在已經成為另一項業務。資產就在那，你必須照料它。如果你完全不了解林業，那你就必須去學。”

她認為，家辦最重要的角色之一，就是促進學習：“許多家辦只是放錢的地方，并提供各種服務，但我們通過家辦發展起來的業務價值不斷增長。它們讓第三代有機會加入其中，積累了豐富的知識。它就像一個學習實驗室：‘我把這個交給你，但你必須讓它成長并發展這項業務。’我認為這是我父親留給我們的寶貴遺產。”

二、家辦作為“保護傘”

跨越多代的家族企業，其股東之間往往會出現不斷擴大的財富差距。一些家族分支較為富裕，另一些則不然。這可能導致家族失去對企業的控制權，因為經濟條件較弱的成員為了維持生活水準，不得不出售其持股。

一些成員也可能依賴通過家辦管理的股息來維持生計，從而導致股息政策方面的緊張關系：較富裕的股東通常更愿意將利潤再投資于企業，而較貧窮的股東則傾向于要求分配利潤。

在實行基于性別的繼承法律的國家（例如遵循伊斯蘭教法的國家），股東之間還可能出現其他類型的財富不平等：一些家族的女性后代可能因女兒無法像兒子一樣繼承公司股份而陷入弱勢境地。

出于上述種種原因，一些有遠見的家辦會設立一個財務“保護傘”，以保護其受益人免受風險。他們的目標通常是為直系后代和/或股東提供基本收入，并確保他們能夠獲得醫療保健、教育以及財務安全保障。例如，一家中東家辦設立了“未來世代基金”：

“我們設立了一個結構化投資工具，用于支持年輕成員。所有血緣后代均為平等受益人，這與家族企業（上市實體）按照伊斯蘭教法規定的持股比例進行繼承的方式不同。家族最初投入約900萬美元設立該基金，目前其價值已翻倍。

當基金規模達到5,000萬美元時，家辦將開始向年輕受益人分配股息。設定這一最低規模門檻，也能讓基金擁有足夠的成長空間，以達到正常運作所需的規模，并實施更多長期投資。”

08

虛擬或外包型家辦

一、家辦作為“簡化者”

對一些家族而言，設立虛擬或外包家辦可以幫助他們擺脫管理財富相關的繁瑣事務和責任。

一位來自加拿大的家族企業第五代成員分享了他的觀點：“關鍵在于：并非每個人都想運營家辦。并非每個人都想處理繁瑣的行政工作，或是研究稅務結構、遺產規劃，或是評估企業發展現狀。我個人的體會是：這有時會讓人不堪重負，責任重大。有些人只想過自己的生活，做自己想做的事。”

09

多代際家族辦公室

一、家辦作為“神經網絡”

當家族企業發展到一定規模和復雜度時，它們需要更強大的系統來自我管理。對于一家在海運行業成立于150多年前的家族企業而言，轉折點出現在其股東群體擴展至逾100名成員，且分布在多個家族分支之后。

家族意識到，他們需要找到一種方式，使股東之間的觀點保持一致。他們同樣認識到，家族與企業之間正出現日益擴大的距離，而這必須被彌合。隨著時間推移，家辦逐漸承擔了這些職能，通過形成一個連接整個體系所有部分的“超級結構”。

家族設立家辦的最初目的是“以統一的聲音向公司發聲，維護每位股東的利益及其在公司中的參與度”。隨后，其目的擴展到促進家族團結、鼓勵家族成員參與企業運營以及啟動社會影響力項目。

為了實現這些多元目標，該家族在30年間建立了三家實體。第一家是控股公司，被視為家辦的基石。第二家是家族協會，用于聯結家族股東與非股東（所有年滿18歲的家族成員及其配偶均被邀請加入）。第三家是致力于慈善事業的基金會。

該家族將這三個實體的總和視為他們的家辦。每個實體都是獨立的——它們擁有自己的行政、財務和法律結構、員工和董事會——但三者之間又高度關聯，作為一個整體運作，為家族創造價值。就像神經網絡一樣，這三個實體協同運作。

這三家實體共同策劃了各種項目與計劃，用以教育家族成員，目標是培養負責任的股東，并提升家族成員對家族企業的認知與理解。

二、家辦作為“新成員培訓中心”

一些家辦將學習置于其使命的核心。

這可能包括金融素養、公司治理，以及在家族企業生產基地中的實習與實地參訪等活動。對于那些希望下一代在企業治理、所有權治理和家族治理這三個關鍵領域表現卓越的企業家家族而言，為下一代提供教育項目和職業發展服務具有特別重要的意義。

然而，創造既有趣又與下一代相關、且他們愿意參加的項目并不容易。吸引下一代參與的一種方法是讓他們作為一個群體共同學習。

來自北歐的一家家族企業通過其家辦，為最年輕的成員組織了一個特別工作組，旨在培養下一代負責任的所有者。該小組成員年齡約在十幾歲到二十歲出頭之間，其功能類似于一個“入門俱樂部”，幫助其成為家族企業的管理者。

在六年的時間里，這個第五代工作小組每年大約召開六次會議。家辦聘請了一位協調員來組織他們的討論。該工作小組的主席描述了他們遵循的流程：

“我們開始思考成為一名所有者意味著什么，以及所有者應該具備哪些能力。一個優秀的所有者是什么樣的？我們制定了一份評分卡。真正有價值的是圍繞如何制定和構建評分卡的討論。我們提出了一些我們認為對家族企業所有權至關重要的維度。”

該記分卡的主要目的是引導第五代家族成員的學習方向轉向所有權治理，因為家族成員早在20年前就已不再擔任家族企業的運營職務：

“在我們看來，所有權與參與運營截然不同。我們影響和引導公司的主要方式是擔任董事會成員，而不是處理日常事務。為此，我們決定思考如何成為一名稱職且善于反思的董事會成員。”

她解釋了加入第五代工作組的價值：“這相當于把個人發展游戲化了。我認為部分原因是，這是我們小組共同制定的模板，而且我們都認為這些任務很重要。第五代小組每年都會討論來年想要完成的項目，這樣就有了外部監督，也有助于時刻牢記這些目標。”

結論

家辦不斷演變的身份，反映了其背后家族的獨特性格，以及對動態外部環境的回應。這些身份為家辦的價值主張引入了新的維度——從務實的職能（如集中化的風險管理），到更具象征意義的角色（如守護家族傳承與家族凝聚力）。通過認識和闡明這些新興身份，家族可以更深入地了解其家辦所提供的全部價值。

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