5個月狂開500家門店，蜜雪冰城競爭對手來了

最近，一個賣冰淇淋的門店，出現在很多城市的大街小巷。

短短幾個月就在全國開出了幾百家店，而且開一家火一家，排隊的人經常繞店一圈！

但與蜜雪冰城不同的是，它不走低價路線。

一個冰淇淋球敢賣到38塊錢，比大家熟悉的DQ、哈根達斯都不便宜。

這就是“野人先生”。

2025年消費市場上最讓人看不懂的一匹黑馬。

從2025年初到夏天，它的門店像坐火箭一樣，從400家猛增到超過1000家。

也就是說，差不多平均每個月就要開出超過120家新店，高峰期更是5個月狂飆500家。

要知道，很多老牌選手苦心經營幾十年，門店數還不到它的一半。

在高端冰淇淋的賽道上，哈根達斯顯得有點冷清，而野人先生的柜臺前卻總是熱熱鬧鬧。

很多人一邊排隊付錢，一邊心里打鼓：

這到底是個什么來頭？它憑什么這么火？

要弄明白這事兒，咱們得從頭說起。

野人先生的故事，起點一點也不“狂飆”，反而有點“笨”。

創始人崔漸為是個山西漢子，北大畢業，最早在金融圈做投資。

2006年前后，因為工作關系，他接觸到了意大利的意式手工冰淇淋生意。

他發現，在意大利，冰淇淋店遍地都是，但都是零零散散的單店，沒什么大品牌。

他當時就想，意大利的咖啡被星巴克做成了全球連鎖，那同樣有著深厚文化的Gelato，是不是也有機會？

這個念頭在他心里種下了。

2011年，他辭去工作，在北京五道口開了第一家店，取名“野人牧坊”。

他甚至還把自己的名字從“崔建維”改成了“崔漸為”，意思是“漸漸有所作為”。

那時候，國內市場上要么是幾塊錢的雪糕，要么是哈根達斯那種從工廠冷凍運過來的“挖球冰淇淋”。

崔漸為想做的，是意大利那種強調“新鮮現做”、用牛奶和真實水果堅果做的Gelato。

為了找到足夠好的牛奶，他一度“笨”到跑去自建牧場。

因為他覺得，冰淇淋的靈魂就是奶，奶不好，一切都白搭。

但這條路走得特別慢。

在開頭那十幾年里，野人牧坊不溫不火，最多時全國也才幾十家店，而且大部分是直營。

時間來到2023年、2024年，這兩年，市場突然變了。

一方面，消費者的嘴變“刁”了。

經歷了預制菜、科技與狠活的洗禮，大家越來越追求“新鮮”、“現做”、“能看到制作過程”的食物。

另一方面，奶茶行業轟轟烈烈發展了十年，把年輕人“逛商場手里必須拿杯東西”的習慣培養得死死的，但奶茶也讓人有點喝膩了。

這時候，一杯宣稱新鮮手作、顏值又高的冰淇淋，就成了一個完美的替代品。

野人先生堅持了十多年的“現做”概念，一下子從偏門變成了主流。

它所在的Gelato品類，在2024年增長了超過10%，成了冰淇淋行業里增長最快的一塊。

風口，真的來了。

2023年，野人先生決定開放加盟。

這一下，積蓄了十幾年的能量開始釋放。它的擴張打法，非常聰明地“站在了巨人的肩膀上”。

首先，它?！巴凇背墒斓牟栾嫾用松?。

野人先生自己很清楚，開冰淇淋店和開奶茶店，在選址、運營、管理顧客上邏輯是相通的。

所以，他們最喜歡那些已經開過喜茶、霸王茶姬、一點點門店的加盟商。

這些人有經驗、有團隊、甚至有錢，根本不用教，拿到授權就能迅速把店開起來。

其次，它死死咬住購物中心一樓。 野人先生幾乎所有的店，都開在像萬達、龍湖這類大型商場的一樓或負一樓。

這里人流最大，消費場景明確。

它避開了冬天街邊店的寒冷尷尬，把冰淇淋變成了和看電影、逛街配套的全年候休閑食品。

而且，它不盲目追求最黃金的鋪位，而是用一套嚴格的模型來計算租金和盈利，確保開店就能活。

就這樣，產品故事踩中了消費趨勢，擴張模式又精準高效，野人先生像一輛裝配了頂級引擎的賽車，在2024-2025年沖上了快車道。

店開得越快，聚光燈就越亮，身上的每一個細節也就被看得越清楚。

野人先生火起來的同時，質疑和爭議也像影子一樣緊緊跟了上來。

最大的爭議，就是它的“現做”到底有多少水分。

有消費者在店里拍到了原料包，上面明明寫著“冷凍保存，保質期6個月”。

這和門頭上“拒絕隔夜”的口號放在一起，顯得格外刺眼。

雖然創始人后來解釋，這是“中央工廠預處理+門店終端制作”的模式，奶漿原料雖然保質期長，但實際在門店周轉很快。

但在很多消費者看來，這感覺就像被“忽悠”了。你賣得比人家貴，核心賣點就是新鮮手工，如果這一點立不住，高價的理由又是什么呢？

這讓人想起了之前某知名餐飲品牌，因為使用預制菜而引發的巨大信任危機。

第二個挑戰，是它過于單一的產品。

走進野人先生的店，你會發現主打口味常年就是開心果、五常大米、榛子巧克力等寥寥幾款。

雖然經典，但時間長了也容易讓人失去新鮮感。

相比之下，它的競爭對手DQ、哈根達斯，產品線要豐富得多，不僅有冰淇淋，還有奶昔、蛋糕、漢堡等。

對于逛商場隨機消費的顧客來說，選擇少，就意味著你可能只去打卡一次，很難變成常客。

一些加盟商也反映，開業做活動時人氣爆棚，但活動一停，生意就下滑得厲害。

除此之外，還有所有快速加盟品牌都繞不過去的難題:

那就是供應鏈管理和品控。

門店破千之后，如何保證從黑龍江的五常大米到陜西的獼猴桃，每一批原料都穩定？

如何確保全國上千名員工，每一杯冰淇淋都按標準制作？

任何一個環節出問題，比如食品安全，都可能讓高速奔跑的品牌瞬間摔跟頭。

那么，兜了一圈回來，野人先生到底是一匹真正的黑馬，還是一個即將破滅的泡沫？

說它是純粹套路，有點不公平。

它確實抓住了真實的消費升級需求，大家對健康、新鮮手工食品的渴望。

它十幾年的產品積累和供應鏈打磨，也不是假的。

它的加盟模式，優先選擇成熟經營者，這在很大程度上避免了因盲目擴張而導致的管理災難。

從商業角度看，這是一次相當精準和高效的市場卡位。

但要說它前方一片坦途，那也太過樂觀。它用“高端現制”的故事打開了市場，但也把自己架在了這個位置上。

它的高價，需要持續的品牌魅力、無可挑剔的產品質量和獨特的體驗來支撐。

一旦“現制”光環褪色，或者出現強有力的平價競爭對手，比如“冰淇淋界的瑞幸”，它的優勢就會動搖。

所以，野人先生的故事，可能既不是單純的黑馬傳奇，也不是一眼就能看穿的騙局。

未來，他只要守住門頭上那八個字的承諾，它的將來，終能成為一個經典品牌。

反之，塌房會很快來臨。

究竟怎么樣，我們且吃且看。

（老A）