國企“層層加碼”亂象的根源

在國企工作過的人可能會有這樣的感受，一些工作在從上到下流轉傳達的過程中，會出現“層層加碼”的現象。

本來上邊發個文件，目的是好的，想著優化流程、提高效率。可一旦往下傳，味道就慢慢變了。一級傳一級，每經過一層，壓力就大一圈，要求就緊一截。上頭說要“抓緊”，傳到中層就成了“加急”，等落到基層，往往就變成“今天布置，今晚必須交”。

為什么會這樣？

說白了，誰都不想擔責任。

每一層都怕自己這兒出岔子，那就只能把時限往前挪、把標準往上提，好給自己留出余地。這樣一來，上面要三分緊，下面就得執行七分緊，否則心里不踏實。這種心態一層層傳遞下去，就像滾雪球，壓力和責任不斷往下推，最后全堆在具體干活的人身上。

于是，一個本來合理的政策，走著走著就變形了。還沒開始落實，匯報材料已經要交了；工作才剛啟動，總結報告已經催著報了。有時候，活還沒干呢，稿子已經寫好了；人還在調研呢，數據已經報上去了。為了趕上層層提前的節點，只能壓縮實際工作時間，甚至提前“準備成果”。

更麻煩的是，在這種氛圍下，數字容易變得浮夸，指標容易注水。為什么？因為真實的進度往往趕不上層層加碼后的要求，但交差的時候又必須拿出“成績”。那怎么辦？只能把報告寫得漂亮一點，把數據弄得好看一點。時間一長，大家心照不宣：重要的似乎不是實際做了多少，而是材料看起來多光鮮。于是，加班加點趕出來的，常常不是實實在在的成果，而是一頁頁精美的PPT。

你說這是積極嗎？表面上看，層層加碼顯得很重視、很認真，每一級都在強調“抓緊落實”。但實際上，這可能是一種最安全的懶政。每個人都在機械地傳遞壓力，每個人都在按要求交材料，卻很少有人真的停下來想一想：這件事到底該怎么干才有效？落實中會遇到什么問題？怎么解決？

大家都忙著自保，忙著別在自己這一環出錯，結果就是：責任看似層層傳遞，實際上卻沒人真正負起責。效率呢？不但沒提高，反而被這種重復、提前、虛報的循環榨干了。干活的人疲于奔命，熱情漸漸耗光，最后只剩下辦公室里無聲的燈火通明，和一聲聲壓在心底的嘆息。

這現象背后，其實是一種管理思維的誤區——把“抓緊”等同于“提前截止時間”，把“重視”等同于“提高匯報頻率”，把“落實”等同于“交材料”。而真正重要的過程跟蹤、問題協調、資源支持，反而被淹沒在文書和會議里。

要打破這種循環，或許得從評價機制上動動腦子。如果檢查工作不只盯著材料上交的時間，而更關注實際進展和困難；如果業績考核不只相信報表上的數字，而愿意深入一線聽聽真實反饋；如果敢于讓那些提前加碼、不顧實際的行為承擔起責任——那么，層層加碼的動力才會真正減弱。

否則，文件還會照常下發，加碼還會繼續傳遞，而基層的燈火，也只能繼續為PPT而亮。