關店200多家，半年虧8億！永輝超市胖東來改造失敗了么？

爆改上百家門店，卻在2025年上半年交出扣非凈虧損8.02億元的成績單，永輝超市這場“胖東來化”改造，已然陷入市場爭議。

過去兩年，永輝押上全部籌碼推進轉型，試圖打造全國版胖東來。期間，它密集關停效益低下的門店，通過定增融資投入門店翻新和員工培訓，僅半年就完成124家門店調改，截至8月調改門店增至162家，同時關停227家經營不佳的門店。

但轉型效果未達預期，2025年上半年財報顯示，營業收入299.48億元，同比下降20.73%；歸母凈利潤虧損2.41億元，同比由盈轉虧，虧損額增加5.16億元；綜合毛利率20.8%，同比下降0.78個百分點。這份數據讓市場直指核心問題：永輝的模仿之路，真的走得通嗎？

要讀懂永輝的困境，先得認清胖東來的成功本質。在河南許昌、新鄉，胖東來是公認的零售神話，它的成功從不在規模，而在極致的細節與體驗。

支撐這份神話的核心有三點：

一是極致服務理念，從洗手間整潔度到休息區舒適度，從商品退換便捷性到顧客心理關照，服務水準均超越常規商超；

二是高標準員工福利，普通員工月薪可達6500元，配有帶薪休假和透明分紅機制，員工流失率僅為行業平均的1/5，忠誠與熱情直接轉化為優質體驗；

三是區域深耕與規模克制，門店數量始終控制在十幾家，深耕河南本土讓物流成本僅3.2%、損耗率僅1.8%，這種少而精的模式形成核心壁壘。

胖東來從未追求全國化，而是成為區域極致樣本，其成功條件很難在全國復制。

永輝選擇模仿胖東來，根源是自身發展困局。它傳統的低價+生鮮+全品類模式，曾在2010年代助其快速擴張，壓制過家樂福、華潤萬家等傳統商超。

但隨著電商崛起、社區團購沖擊，再加上消費市場變化，這套模式逐漸失靈。2021年至2023年，永輝累計虧損近90億元，三年關停超200家門店。2025年上半年營收再降20%，凈利潤由盈轉虧。

與此同時，盒馬深耕一二線城市即時零售，山姆靠會員制俘獲中產，Costco、奧樂齊等外資巨頭加速布局，永輝的大賣場模式明顯掉隊。2024年名創優品創始人葉國富入主后，提出品質零售+體驗升級戰略，胖東來成為模仿標桿，全國門店改造迅速鋪開。

永輝從裝修、商品到服務、培訓全面移植胖東來理念，但核心問題在于兩者基因相悖：胖東來靠少而精立足，永輝的癥結卻在大而散。表面上門店煥然一新、貨架更整齊，但消費者感受并未有革命性提升，部分商品漲價更讓大家覺得“換湯不換藥”。

更關鍵的是文化差距，胖東來靠員工幸福驅動服務體驗，而永輝作為上市公司需兼顧股東回報與資本效率。它雖提高員工待遇，卻也增加考核壓力，導致前線員工熱情不足，服務多流于形式。

財務上的短期陣痛尤為明顯，門店改造、員工培訓和供應鏈重構拉高成本，關店歇業又減少收入，上半年的虧損正是轉型壓力的直接體現。

對比來看，其他零售商均結合自身基因找差異化路徑：山姆靠會員年費和特色供應鏈構建壁壘，盒馬結合即時零售與到店體驗，物美、步步高加碼折扣業態迎合市場變化。

永輝的問題恰恰是缺乏自我認知，其基因是低價+規模化，而非高服務+精品化，強行嫁接區域模式不僅拉高成本，也消耗了市場耐心。

不過財報中也有積極跡象：調改門店開業3個月后大多盈利，部分銷售額增長6倍以上；線上業務營收54.9億元，占比18.33%，自營到家業務復購率56.3%；供應鏈改革后，源頭直采比例提升至60%以上。但目前調改門店占比僅23%，線上單量呈下降趨勢，跨區域運營成本居高不下，88.21%的資產負債率也帶來巨大資金壓力。

未來永輝計劃再調改100家門店，將線上業務占比提升至25%，自有品牌銷售額占比提升至20%，這些目標的實現仍需時間驗證。胖東來是河南的零售奇跡，但不代表全國都需要另一個胖東來。

永輝要突圍，必須在自身基因與市場環境間找到平衡點，而非繼續在模仿中迷失。這場“胖東來化”轉型或許是突破困局的起點，也可能是一次代價高昂的試錯，真正的考驗還在未來兩三年。