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爆改上百家門店,卻在2025年上半年交出扣非凈虧損8.02億元的成績單,永輝超市這場“胖東來化”改造,已然陷入市場爭議。
過去兩年,永輝押上全部籌碼推進轉型,試圖打造全國版胖東來。期間,它密集關停效益低下的門店,通過定增融資投入門店翻新和員工培訓,僅半年就完成124家門店調改,截至8月調改門店增至162家,同時關停227家經營不佳的門店。
但轉型效果未達預期,2025年上半年財報顯示,營業收入299.48億元,同比下降20.73%;歸母凈利潤虧損2.41億元,同比由盈轉虧,虧損額增加5.16億元;綜合毛利率20.8%,同比下降0.78個百分點。這份數據讓市場直指核心問題:永輝的模仿之路,真的走得通嗎?
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要讀懂永輝的困境,先得認清胖東來的成功本質。在河南許昌、新鄉,胖東來是公認的零售神話,它的成功從不在規模,而在極致的細節與體驗。
支撐這份神話的核心有三點:
一是極致服務理念,從洗手間整潔度到休息區舒適度,從商品退換便捷性到顧客心理關照,服務水準均超越常規商超;
二是高標準員工福利,普通員工月薪可達6500元,配有帶薪休假和透明分紅機制,員工流失率僅為行業平均的1/5,忠誠與熱情直接轉化為優質體驗;
三是區域深耕與規模克制,門店數量始終控制在十幾家,深耕河南本土讓物流成本僅3.2%、損耗率僅1.8%,這種少而精的模式形成核心壁壘。
胖東來從未追求全國化,而是成為區域極致樣本,其成功條件很難在全國復制。
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永輝選擇模仿胖東來,根源是自身發展困局。它傳統的低價+生鮮+全品類模式,曾在2010年代助其快速擴張,壓制過家樂福、華潤萬家等傳統商超。
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但隨著電商崛起、社區團購沖擊,再加上消費市場變化,這套模式逐漸失靈。2021年至2023年,永輝累計虧損近90億元,三年關停超200家門店。2025年上半年營收再降20%,凈利潤由盈轉虧。
與此同時,盒馬深耕一二線城市即時零售,山姆靠會員制俘獲中產,Costco、奧樂齊等外資巨頭加速布局,永輝的大賣場模式明顯掉隊。2024年名創優品創始人葉國富入主后,提出品質零售+體驗升級戰略,胖東來成為模仿標桿,全國門店改造迅速鋪開。
永輝從裝修、商品到服務、培訓全面移植胖東來理念,但核心問題在于兩者基因相悖:胖東來靠少而精立足,永輝的癥結卻在大而散。表面上門店煥然一新、貨架更整齊,但消費者感受并未有革命性提升,部分商品漲價更讓大家覺得“換湯不換藥”。
更關鍵的是文化差距,胖東來靠員工幸福驅動服務體驗,而永輝作為上市公司需兼顧股東回報與資本效率。它雖提高員工待遇,卻也增加考核壓力,導致前線員工熱情不足,服務多流于形式。
財務上的短期陣痛尤為明顯,門店改造、員工培訓和供應鏈重構拉高成本,關店歇業又減少收入,上半年的虧損正是轉型壓力的直接體現。
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對比來看,其他零售商均結合自身基因找差異化路徑:山姆靠會員年費和特色供應鏈構建壁壘,盒馬結合即時零售與到店體驗,物美、步步高加碼折扣業態迎合市場變化。
永輝的問題恰恰是缺乏自我認知,其基因是低價+規模化,而非高服務+精品化,強行嫁接區域模式不僅拉高成本,也消耗了市場耐心。
不過財報中也有積極跡象:調改門店開業3個月后大多盈利,部分銷售額增長6倍以上;線上業務營收54.9億元,占比18.33%,自營到家業務復購率56.3%;供應鏈改革后,源頭直采比例提升至60%以上。但目前調改門店占比僅23%,線上單量呈下降趨勢,跨區域運營成本居高不下,88.21%的資產負債率也帶來巨大資金壓力。
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未來永輝計劃再調改100家門店,將線上業務占比提升至25%,自有品牌銷售額占比提升至20%,這些目標的實現仍需時間驗證。胖東來是河南的零售奇跡,但不代表全國都需要另一個胖東來。
永輝要突圍,必須在自身基因與市場環境間找到平衡點,而非繼續在模仿中迷失。這場“胖東來化”轉型或許是突破困局的起點,也可能是一次代價高昂的試錯,真正的考驗還在未來兩三年。
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