能否找準(zhǔn)癥結(jié)
敢不敢觸動(dòng)核心
當(dāng)下流行的娶「長三角獨(dú)生女」吃絕戶話題, 其實(shí)是蕭山女婿話題的延續(xù)。
在浙江經(jīng)濟(jì)的版圖上,蕭山的崛起獨(dú)樹一幟。
當(dāng)其他地區(qū)在體制外創(chuàng)新發(fā)展,蕭山選擇了一條更具挑戰(zhàn)的路——在「體制內(nèi)」的改革積弊。
上世紀(jì)90年代初,「企業(yè)承包制」的試驗(yàn)陷入全國性困境,蕭山也未能幸免。
當(dāng)時(shí)的國營和集體企業(yè)普遍陷入怪圈:企業(yè)盈利,承包人拿獎(jiǎng)金;企業(yè)虧損,承包人卻無力承擔(dān)。
更棘手的是,經(jīng)營者不敢把企業(yè)做得太好——效益一好,獎(jiǎng)金一多,「紅眼病」就跟著來了,告狀信滿天飛,上級領(lǐng)導(dǎo)的親屬也紛紛想要安插進(jìn)來。
如此環(huán)境下,聰明的廠長們發(fā)現(xiàn),把企業(yè)搞得「半死不活」,反而能安穩(wěn)地長期承包下去。
結(jié)果可想而知:企業(yè)負(fù)債累累,地方財(cái)政不堪重負(fù)。
至此境地,已經(jīng)是非破不可。
1992年,蕭山開啟了一場獨(dú)特的改革——不是另起爐灶,而是在原有體制內(nèi)實(shí)現(xiàn)蛻變。
改革的核心在「改制」:將原有的國有、集體企業(yè),通過股份制改造,轉(zhuǎn)化為真正意義上的市場主體。
蕭山首批選定了200多家企業(yè)進(jìn)行試點(diǎn),推出了兩大關(guān)鍵舉措:
讓真正經(jīng)營企業(yè)的人持有大股,成為企業(yè)的主人,讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)「自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧」;
協(xié)調(diào)金融機(jī)構(gòu),給予企業(yè)喘息空間——兩年內(nèi)不追討舊債,并根據(jù)發(fā)展需要提供新貸款。
這一招,既保住了企業(yè)的根基,又注入了新的活力。
當(dāng)經(jīng)營者真正成為企業(yè)的主人,當(dāng)企業(yè)的成敗與個(gè)人利益直接掛鉤,潛藏的能量就會(huì)迸發(fā)出來。
是以,改革的效果超乎預(yù)期。
數(shù)據(jù)顯示,改制前的蕭山企業(yè)大多虧損嚴(yán)重,不少已資不抵債。改制兩年后,這些企業(yè)幾乎全部實(shí)現(xiàn)扭虧為盈,地方財(cái)政收入也隨之水漲船高。
萬向集團(tuán)就是最好的例子。
從寧圍公社的社辦農(nóng)機(jī)修配廠起步,到1992年列入首批改制名單,萬向完成了從集體企業(yè)到現(xiàn)代化企業(yè)的華麗轉(zhuǎn)身。
這種改革無疑需要多種要素:
需要智慧——既要保持穩(wěn)定,又要推動(dòng)變革;
需要勇氣——敢于打破固有利益格局;
更需要遠(yuǎn)見——看到產(chǎn)權(quán)改革帶來的巨大能量。
回望這段歷程,蕭山模式的可貴之處在于:它證明了在既定體制框架內(nèi),同樣能夠培育經(jīng)濟(jì)的碩果。
這段成果實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)也揭示了改革的真諦:改革不分內(nèi)外,關(guān)鍵在于能否找準(zhǔn)癥結(jié),敢不敢觸動(dòng)核心。
注:本文來自浙大經(jīng)濟(jì)學(xué)教授趙偉老師近幾年在京滬杭多所高校及學(xué)術(shù)論壇的講演內(nèi)容整理而成,因其學(xué)術(shù)性較強(qiáng),獲授權(quán)改編發(fā)布,此為第三篇。
回顧一
回顧二
為什么人人都是他自己的歷史學(xué)家?我們將向孩子怎樣講述家族來歷?
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