段永平，他還沒有徹底“看懂”汽車

撰文| 杜詠芳

| 黃大路

設計| 甄尤美

“電動車公司，20年后，大多都在過苦日子，如果還在過日子的話。”

這句話是被譽為“中國巴菲特”的段永平在2024 年1月的相關言論中提出的。

他當時還對這句話做了補充說明，稱原本表述不夠嚴謹，強調是 “大多都在過苦日子” 而非 “大概率都在過苦日子”，原因是不排除少數企業能做得特別好。

段永平的雪球賬號“大道無形我有型”

此后，他也多次在不同場合重申對電動車行業的這一核心觀點。他并非否定汽車行業的存在價值，而是認為這門生意或許“過得去”，卻很難成為一門“好生意”。錢能賺，但會賺得非常辛苦。

段永平還用過一個生動的對比說明問題：“現在我不知道有多少家企業在做電動車，就像我們當年做游戲機一樣，可能有幾百家，卷到最后就剩幾家，那幾家是賺錢的，但這幾百家都是要倒的。”

這個一手締造小霸王、步步高商業神話，又見證vivo、OPPO、拼多多崛起的傳奇人物，在投資圈向來以精準的價值判斷著稱。

而他衡量一家企業的標尺，從來都不是只看風口與熱度。段永平認為，投資的前提是能看得懂公司，始終將“買股票就是買公司”作為投資信條，并以此丈量過無數賽道的價值。

當他這把標尺對準炙手可熱的汽車行業，得出的結論無疑又不得不讓汽車行業的從業者們深思。

那么，段永平到底看到了什么？他是怎么看的？他看得對嗎？

汽車為什么是門苦生意？

在段永平的商業哲學中，好的商業模式猶如一座堅固的城堡，必須由寬闊的“護城河”來守護，而差異化，則是構筑這條護城河的關鍵所在。

他強調：“產品的差異化不是指所謂的與眾不同，而是指與眾不同的東西正好是用戶需要而其他人沒能滿足的東西。”

作為深耕消費電子領域的企業家，段永平太清楚差異化對企業的重要性。

他操盤的小霸王通過外接鍵盤與電腦學習卡，將游戲與學習需求巧妙結合，在市場中創造了獨一無二的吸引力；小天才手表則精準切入兒童社交場景，以“加好友”功能打開新市場。

反觀汽車行業，卻恰恰在這一核心維度上暴露出其根本性的困境。無論是過去的燃油車時代，還是如今的電動車浪潮，產品同質化始終是籠罩在整個行業上空的陰霾。

在燃油車時代，發動機與底盤調校曾是車企的核心技術，但經過百年發展，這些技術已形成成熟范式，多數車企通過技術引進或聯合研發即可掌握，難以形成獨家壁壘。

段永平曾說：“有些東西進步到一定程度后其實后面的變化就不大了，比如汽車發動機30-40年代和現在其實沒本質差別。”

這種技術趨同直接導致行業競爭陷入白熱化，美國汽車業的變遷就是典型例證：1916年美國有500多家汽車廠，如今僅剩通用、福特，以及多國混合部隊Stellantis這三大巨頭。

令人擔憂的是，在段永平眼中，現在的電動車可能比燃油車更難做出差異。

“電動車的同質化會越來越嚴重，這個行業的商業模式會越來越辛苦。”這是他在2025年3月在雪球上的發言。

這一判斷，其實早在他對電池行業的分析中就已埋下伏筆。

2019年4月，當被問及對電池行業的看法時，段永平就一針見血地指出：“這類產品差異化小，變化快，建立護城河有點難度。”

4年后的2023年1月，他再次談及同一話題，觀點更為明確：“電池應該很難有差異化，所以最后的結局多是價格和規模的競爭。”他預判這一局面“也許三兩年，也許十年八年就能看到結果了”。

僅僅兩個月后，他進一步強化了這一判斷，直言：“直覺上，儲能的產品很難有差異化，技術的差異很快就會被抹平，價格戰會一直伴隨這個產品或行業。”

而這些對核心部件的洞察，最終匯聚成他對電動車整體的判斷。

2025年10月26日，段永平在接受方三文采訪時（節目于2025年11月11日播出），直指問題核心：“電動車比汽油車要簡單，就是一個電機，什么形狀其實都可以做。”

電池正迅速成為標準化商品，且多數車企都依賴著相同的幾家電池巨頭。這意味著，車企很難通過電池技術建立起獨特的競爭優勢。

段永平認為，蘋果退出造車計劃，正是這一邏輯的完美印證。

他說：“十幾年前，到處在說蘋果要出電動車，我說它們絕不會有這個電動車的，很多人說不可能，它們都在做了，我說它們做不出來，不是技術的問題，是它們到底能干什么。”

他補充：“它發現產品沒有辦法給用戶增加足夠的價值的時候，它們就不碰了，不會為了生意去做。”

最終，蘋果在投入超100億美元、耗時十余年后，因無法打造差異化產品黯然退場。

而護城河的終極體現的是定價權，不僅是決定價格的能力，更是在必要時提價的底氣。段永平多次強調：“找到有定價權的公司對投資非常重要。”

這也解釋了為何比亞迪在市場上取得了令人矚目的成績，但他卻對比亞迪持保留態度。

早在2010年5月，段永平就指出比亞迪“低成本優勢”不過是“剛剛越過了別人的護城河”。

他還直言：“還沒見過成本優勢可以成‘護城河’的，很少有企業能長期維持低成本的，制造業好像沒見過。而且靠自己產品賣低價的企業就很難有長久的，至少我沒見過。”

而將這一標準放大到整個汽車行業，便不難理解為何車企頻頻陷入價格戰的困境。缺乏真正的定價權，企業只能在價格的紅海中被動掙扎。

段永平本人堅決反對價格戰。20世紀90年代，整個VCD行業在著名品牌愛多的帶領下陷入打價格戰的怪圈，為此段永平專門做了一項規定，要求步步高的產品調價必須經過他的同意，最終，愛多四年后黯然退場，而步步高穩健發展至今。

他說：“我們不少企業太短視，動不動就是價格戰，說是‘薄利多銷’，其實是低水平競爭的表現。把利潤都打沒了，就沒有可能推動產品創新、研究開發，從長期看，消費者也是受害者。”

更令人警醒的是，價格戰并不會帶來市場的良性出清，在這場消耗戰中，即便是優秀的企業也可能被拖垮。

2011年10月，段永平在雪球上向網友強調：“價格戰的最后結果往往是優不勝，比如汽車業和航空業。”

《汽車商業評論》認為，段永平有句話精準描繪了當下車企的生存焦慮：“要是你的‘估值’會和公司的每一個產品的推出和定價聯系在一起，你早晚會在不賺錢的前提下累趴下。”

汽車如何變成一門好生意？

這樣看來，車企若想將汽車生意從一場“苦戰”轉變為值得堅守的“好生意”，首要之舉，就是必須跳出同質內卷的循環。

而改變的第一步，或許恰恰是反其道而行——學會“把雞蛋放在同一個籃子里”。

傳統商業思維往往鼓勵多元分散，主張“不把雞蛋放在同一個籃子里”，通過多產品線、多品類布局去占領市場、分攤風險，以求在競爭中立于不敗之地。

然而，段永平卻認為，企業家的精力和企業的資源都是有限的。盲目追求多元化、廣撒網，反而可能導致力量分散，最終什么都做不精、做不強。

他以臺積電與臺聯電的對比為例：“30多年前我就跟臺聯電說，你們做芯片是做不過臺積電的，因為它們是專注在做那個，臺聯電那個時候又做代工，又做自己的芯片，又開發各種各樣的產品，我說你長期是做不過它們的。”

如今，這段預言已成現實。

更重要的是，多品種策略雖然看似覆蓋更廣，卻極易引發庫存積壓。同時，產品線過多也難免導致品控壓力增大，品質難以保障。

相比之下，“把雞蛋放在一個籃子里”代表的單一產品模式，反而體現出獨特的戰略價值：“單一”意味著專注，專注才能追求極致。

段永平多年來始終公開推崇蘋果，而蘋果正是“單一產品模式”的典范。他曾稱贊道：“蘋果單一產品的模式實際上是我們這個行業里的最高境界，以前我大概只見到任天堂做到過。”

這種模式優勢顯著：人力物力高度集中，產品更容易做好，并能持續、敏捷地迭代更新；采購規模大，意味著材料成本能夠做到極致、質量也更加可控；渠道更精簡，效率更高。

而這也是他沒有選擇像巴菲特和芒格那樣投資比亞迪的重要原因之一。

2011年5月，他曾表示：“到目前為止我還是沒完全搞懂BYD。我覺得王傳福是個對商業機會很敏感且非常用功的人，但不是很明白為什么他們現在還在四面出擊，同時還要借那么多錢。”

2021年12月，他重申了自己的觀點：“可是，BYD現在的業務很散，給我的感覺好像是沒足夠信心集中精力在能源產品上的樣子。當我看到他們說把2015年成為第一的目標推遲到2018年的時候，我就覺得他們還沒有明白，過去在哪里出了問題。”

相比之下，他認為特斯拉更值得關注，正因其做到了專注與聚焦。

“特斯拉的電動車，它是做出了差異化的，大部分電動車的生意我覺得會很艱苦，特斯拉總體來講確實做得好，你看它款式也少，對吧？東西很單一，量又很大，那它相對來講，成本就會低，它是很可能有錢賺。”

然而，僅僅做到效率領先，仍可能陷入高級別的同質化競爭。真正的質變，在于能否為產品注入新的價值維度，從根本上改變生意的本質。

2020年12月，當有網友問道“電動車有沒有可能既賣產品，同時也是一個平臺”的問題時，他最初對此深感懷疑，曾犀利地反問：“什么人會沒事待在電動車上？電動車出租車司機？”

在他看來，如果用戶不在產品上花費足夠的時間，那么所謂“平臺”的構想便是空中樓閣。

但3天后，他很快就改變了自己的想法，并在評論區更正：“突然想到我需要收回之前的看法，因為意識到其實人們是有很大機會在車里待很久的。我自己不太長時間開車，所以感受不深，但確實有很多每天需要長時間開車的人。”

段永平這一認知轉變意味著，電動車的商業邏輯完全可能從一次性硬件銷售升級為持續服務的生態平臺。

一旦汽車成為一個占據用戶大量碎片化時間的移動空間，它便具備了承載娛樂、辦公、社交等服務的潛力，從而創造出硬件之外的、可持續的利潤來源和深厚的用戶粘性。

這也完美地解釋了為何像蘋果這樣的公司會嚴肅地考慮進入汽車領域。段永平點明了其中的核心邏輯：“因為人們會花時間在車里，蘋果就有了進入這個行業的理由。”

所以，通過運營“車內時間”，提供獨特且不可或缺的軟件與服務體驗，也許是擺脫同質化、獲得定價權的有效路徑。

他還沒有徹底“看懂”汽車

2023年10月，段永平和網友在雪球上發生了一段非常值得細細品味的對話。

有網友問他：“大道，想請教一下您，我自己個人理解手機行業，除了iPhone，其實同質化程度也挺高的，為何您認為OPPO、vivo的商業模式還可以，但是智能汽車的商業模式不太好呢？這兩個行業之間是有什么關鍵的差異嗎？”

段永平敏銳地糾正了提問中的概念：“我沒說過任何關于智能汽車的事情，我甚至不知道那是什么。我說的是‘新能源’車，也就是‘電動車’。”

這一糾正實際上反應的是他對汽車行業認識在進一步加深。但是，他也沒有輕易將智能化等同于真正的差異化。對于智能化是否構成用戶需要且他人未能滿足的價值這一點，他始終持謹慎態度。

在2025年10月26日，接受方三文采訪時，段永平也提到了智能駕駛和電動車一樣都很難改變汽車作為“四個輪子”生意的根本屬性，極易陷入同質競爭。

“智能駕駛這個東西，如果每個人都自己搞，其實也很累。我不知道，我不在這個行當里頭，我是覺得也可能將來大家都用谷歌的方案，或者是用某幾家的方案，那最后大家也是同質化的，大家的東西都差不多，最后就賺個平均利潤。”

但是“很難”并非代表“不可能”。多年來，段永平對自動駕駛技術的看法在持續更新，展現了他作為投資者保持開放、不斷學習的特質：

2012年4月，他說：“很難理解無人駕駛的意義何在。至少我不敢坐在沒人駕駛的汽車里，哪怕有人告訴我那是絕對安全的。”

2022年9月，他客觀評價道：“多數人對完全自動駕駛可能都有點過于樂觀了。自動駕駛要達到目前人對各種路況的識別可能至少還要20年，20年內可能都只能是各種級別的輔助駕駛。當然，輔助駕駛是很有幫助的一個功能。”

2023年1月，段永平進一步強調：“我覺得（完全自動駕駛）20年內估計搞不掂，但輔助駕駛可以做得蠻好了。”

他還對此做出了解釋：“過去20年連個全自動生產線都沒搞定。完全自動駕駛可比那個要難大概一萬倍吧。”

2025年11月，段永平改變了自己對自動駕駛安全性的看法：“我同意馬斯克關于自動駕駛會更安全的觀點，因為那是個統計的觀點，說的是概率。”

并且，他還在評論區留言：“是時候再認真看一下Tesla了，準備盡快去買輛特斯拉的車，試試自動駕駛的感覺。”

這種認知演進并非孤例。在接觸馬斯克關于電動車能源利用的演講后，段永平對電動車的價值判斷也出現關鍵變化。

此前，他多次表達過自己對電動車被宣揚的環保優勢表示困惑。“我不知道電動車是不是真的能夠節能，能夠環保。我其實一直都沒有搞清楚這件事情，因為你從宏觀、從長遠的角度來講，電池本身是一個不太環保的東西，所以我不是很清楚，生產電的過程就很難講了。”

而2025年11月，他表示：“今天看了Elon Musk最近的演講，突然明白電動車確實是省能源的，因為電動車大多是晚上充電，而很多發電廠因為大多地方都是白天用電，所以有一部分電力是無法得到使用的。”

這恰恰展示了段永平投資哲學的精髓：務實學習、敢為人后。

這一策略以持續學習為基礎的時機把控：先通過學習搞懂行業本質與核心邏輯，再等待市場完成初步洗牌、主流需求逐漸明朗，最終以后中爭先的姿態強勢切入，避免盲目跟風。

而步步高進軍影碟機行業的案例，正是這一“學習-等待-出擊”邏輯的經典實踐。

在VCD市場烽煙四起，三大品牌已牢牢占據主流份額的情況下，段永平卻在全面調研學習后，果斷讓步步高切入這一紅海。

步步高拿下央視標王，坐穩市場第一

他并非沖動決策：通過學習競品優劣，他摸清了市場對“高品質+強售后”的核心需求；通過研究行業規律，他判斷前期混戰已讓消費者認知成熟，此時入場無需教育市場，只需聚焦產品力即可突圍。

他對此解釋道：“步步高是小企業，沒有足夠的抗風險能力，經營就得穩健。如果我們凡事都搶在別人的前面的話，搶對了，也就抓住了機會；搶錯了，就可能是滅頂之災。”

將這一邏輯延伸至汽車行業，或許就不難理解段永平目前仍保持觀望的態度，至少在當下，他還沒有徹底“看懂”汽車，且堅決不為不確定的價值買單。