油公司的第三次潰敗

文/武魏楠

三闖新能源夢碎，油企困在化石圈里

2020年2月12日，當伯納德·盧尼站在聚光燈下的時候，無論是他還是臺下的觀眾，大概都想象不到，未來的1個小時里，他們即將會開啟石油工業百年歷史上最激進的一次戰略冒險。

事實上，如果我們對石油公司的歷史足夠熟悉，就會想到：早在2014年Ben·van·Beurden（中文常譯“范博登”）正式出任殼牌集團CEO之后，一股石油公司綠色轉型的風氣就開始了。

彼時面對殼牌四處擴張但資金壓力大、資本回報率下滑等問題，范博登采取了收縮、止損、聚焦現金流的策略。而在2015年巴黎協定簽訂之后，殼牌更是開始探索生物質、碳捕集、電力交易等低碳業務。

時間的指針轉到2020年。油價開始因為疫情而走向暴跌，全球對脫碳的樂觀情緒空前高漲。?rsted的資本市場神話、歐洲ESG投資的全面興起、各國氣候目標的快速升級，讓“石油公司必須轉型”在當時幾乎成為唯一正確、不可置疑的方向。

從Shell、到挪威國家石油（Equinor），都提出了雄心勃勃的凈零或可再生能源目標，并投入巨資布局風電、太陽能、氫能等新領域。

然而，短短幾年間，這場被視作“綠色革命”的大潮驟然逆轉。Oil majors最終選擇了“回歸油氣”，不僅放棄了許多清潔能源項目，更放棄了原本公開承諾的減排目標。

資本、組織、監管和地緣政治共同構成了一張無形的網，層層收緊，最終阻斷了石油巨頭的“能源轉型之夢”。從20世紀70年代的多元化嘗試，到2000年代的首次“綠色轉向”，再到2020年后大規模押注可再生能源，國際油氣公司三次試圖跨出化石燃料的邊界，卻三次無功而返。

重復的失敗或許預示著：這并非某種管理失誤，而是結構本身的限制所致。

綠色革命的狂熱

2020年全球掀起的那場“綠色革命”，是國際石油公司歷史上最大的一次集體躍遷嘗試，也是最具戲劇性的泡沫。對歐洲油氣巨頭而言，這是一場企圖重塑自身基因、徹底改變商業模式的豪賭。

殼牌等石油公司第一次不再把可再生能源當作“品牌資產”或“邊緣投資”，而是試圖讓風電、光伏、氫能、生物燃料乃至電力零售成為新的核心增長曲線。

在激情、資本、技術敘事與政策幻覺的多重作用下，這場綠色豪賭轟然拉開帷幕，同時也埋下了后續潰敗的全部伏筆。

國際能源署、世界銀行以及伍德麥肯錫等機構在同期的預測中，普遍認為未來十年將迎來石油行業大規模的能源轉型投資周期，油氣公司將成為新能源革命的重要推動者。

正是在這樣的氛圍下，歐洲公司紛紛開始擴張綠色版圖。Shell計劃在2030年前將其可再生能源裝機容量擴展數倍，布局海上風電、光伏、氫能以及生物燃料，并設立“能源解決方案”部門；挪威國家石油Equinor在2021年宣布可再生裝機目標將達到12-16GW；Total Energies則全力推進其電力與可再生業務，試圖在2030年成為全球前五大電力公司之一。在資本投入方面，歐洲三巨頭（BP、殼牌、TotalEnergies）加上沙特阿美和阿布扎比國家石油，成為全球對低碳業務投入最高的一批企業，其在風電和光伏業務的支出遠超埃克森美孚與雪佛龍等持保守態度的美系同行。

推動這一切的首要力量，是前所未有的氣候政治壓力。巴黎協定生效后，“凈零”成為各國政策、司法和輿論層面的共同底線。歐洲法院已經將油企碳排放視為潛在法律風險，氣候訴訟數量在2020—2021年急劇攀升。對殼牌等公司而言，這不是PR層面的“形象風險”，而是真實會影響股價、監管審批乃至企業存在方式的“生存風險”。

其次，ESG投資潮制造的資本幻覺讓綠色資產估值不斷膨脹，風電和光伏公司獲得如同科技股般的估值溢價；基金經理爭相表態要“減配化石能源、增配綠色資產”，從而進一步強化了油企轉型的緊迫性。

到2021年，丹麥的?rsted以“全球首家徹底退出化石燃料、全面擁抱可再生能源的油氣公司”身份成為綠色浪潮的標志性符號。其市值一度飆升至820億美元，在2021年1月時，已經相當于BP和殼牌市值的三分之一。

以風電為核心的商業模式被資本視為“新石油”；一個成立于油氣時代的小公司竟能在市值上逼近百年巨頭，被媒體、基金經理和政策制定者不斷引用，成為能源轉型的成功案例范本。

第三股力量來自低利率時代塑造的套利空間。風電、光伏等項目本質上是重資本密集型行業，其盈利高度依賴融資成本。在2020—2022年的極低利率環境下，任何可再生能源項目在財務模型中都顯得“穩健、低風險、回報可期”，這形成了一個看似完美的投資窗口，讓油氣公司認為這是用傳統油氣現金流換取未來增長的最佳時機。

第四股力量來自公司高層自身的價值判斷。在殼牌等企業內部，一批相信“能源行業已處于歷史大拐點”的新世代CEO開始主導戰略方向。他們在價值觀層面主動擁抱能源轉型，相信“做正確的事”會贏得資本、政策與社會的共同支持。

瓦解與退卻

然而，現實的市場與經濟環境很快逆轉了石油巨頭的“綠色革命”節奏。2022年俄烏沖突爆發后，歐美能源供應驟緊、油氣價格飆升，傳統油氣業務重新成為利潤中心。

與此同時，可再生能源領域卻遭遇成本上升與融資收緊的雙重壓力：全球利率快速上行，通脹抬高設備與施工成本，供應鏈瓶頸頻發，使風電、光伏等項目的利潤率大幅下滑。多家機構分析指出，可再生能源項目收益普遍難以匹配油氣項目。

在這樣的內外沖擊下，殼牌、Equinor等歐洲能源巨頭紛紛重新押注傳統油氣業務。以殼牌為例，2023年公司實現近280億美元凈利潤，并向股東派發了高達230億美元的分紅和回購。然而同期，其可再生能源與低碳解決方案板塊投資明顯縮水：2023年僅投入27億美元，占資本支出的11%，低于2022年的14%。新任CEO Wael Sawan上任后明確提出殼牌將聚焦高利潤項目、穩定石油產量并擴大天然氣業務規模。

在這一思路下，殼牌于2024年3月將2030年能源產品碳排放強度下降目標從“減少20%”下調至“減少15–20%”，并取消2035年“減排45%”的目標。同時，公司宣布今后不再主動領導新海上風電開發，僅在商業條件合理時才會謹慎投資。過去兩年中，殼牌已先后退出韓國、美國的多個風電、太陽能與氫能項目，出售部分零碳業務資產，并在低碳事業部進行裁員。

殼牌內部的組織問題進一步放大了轉型阻力。由于企業規模龐大、管理結構官僚化，風電、光伏與充電網絡等業務在內部推進緩慢，部門間對定位與資源分配爭議不斷。

本質上，殼牌試圖用油氣公司擅長的大項目、高回報邏輯，去管理本應由公用事業公司運營的低回報業務，導致協同困難、效率低下。2022年后，新任CEO明確將新能源業務聚焦“盈利優先”，關閉或出售部分風電與充電業務，收縮市場布局。

Equinor的轉向同樣引人注目。作為曾被視為“脫碳樣板”的石油公司，Equinor在2025年大幅下調原本的綠色目標：2030年可再生裝機由計劃的12-16GW下調至10-12GW，并取消將50%資本支出用于低碳業務的承諾。公司將調整原因歸結為艱難的市場條件與股東回報壓力。與此同時，Equinor公布的2024年四季度業績表現強勁，并上調未來油氣產量預測，明確繼續加大傳統業務投入。

法國道達爾在光伏、風電和充電網絡布局上同樣遇到收益不佳的問題，最終調整投資策略，將資源集中到低碳油氣與碳管理等更貼近自身能力的領域。

美國石油巨頭的態度更為鮮明。埃克森美孚始終專注油氣增產，計劃通過圭亞那和二疊紀盆地擴產，使2030年上游日產量提升至550萬桶油當量。公司保持每年200–300億美元的資本支出，多投向油氣與LNG項目。能源轉型方面，埃克森始終維持有限投入，幾乎未涉足大規模可再生能源布局，而是聚焦提高常規與非常規油氣開采效率，并通過數字化與AI降本增效。

綠色轉型在國際油企內部全面遇阻：經濟周期逆轉、利率環境變化、可再生能源成本上升，以及組織文化與盈利結構的矛盾，使得這場轉型熱潮快速破裂。

曾經的雄心壯志，在現實的盈利壓力和運營邊界面前，最終全面退潮。

油公司的不可能

國際石油公司綠色轉型的“第三次潰敗”并非偶然，而是長期路徑依賴的結果。1970—1980年代，油價高企推動油企跨界進入電子、核能、礦業等產業，但因技術門檻高、產業邏輯與油企模式沖突而失敗；油價崩盤后全面撤退回歸油氣。

2000年代，石油公司投資光伏、風電和氫能，但可再生能源利潤低、回報周期長，難以匹配油氣的高分紅模式，同時中國光伏企業以成本優勢搶占市場，金融危機后油企再度退出制造業。兩次歷史教訓顯示，油企擅長高風險、大規模油氣項目，卻不適應低利潤、穩現金流的新能源業務。因此，2020年后綠色革命浪潮中，油企的挑戰不在于愿意投入，而在于能否用現有體系持續運營新能源業務，答案顯然已由歷史給出。

近幾年，油氣項目在全球市場環境下的盈利能力依舊顯著高于可再生能源項目。BloombergNEF的數據顯示，石油行業在可再生電力和電氣化領域的投資已連續第二年下降；反之，“清潔”類技術——包括碳捕集、可再生燃料等——因與油企現有業務協同度高、回報明確，更容易獲得投資傾斜。

這種偏好不僅來自資產結構，也源于油企長期形成的組織文化。大型油氣公司擅長的是跨區域、超長期、超復雜的勘探與生產體系，而非新能源行業中那種分散化、高監管、低利潤的運營模式。

正如Chevron所強調的：“只有依靠傳統油氣業務的穩定現金流，才能為能源轉型提供資金。”在2022—2024年高油價背景下，油企利潤飆升，股東與管理層更強化了這一傾向。與此相比，新能源業務投資大、周期長、回報不穩定，難以獲得資本市場耐心——尤其是在油氣業務利潤高企的時期。

市場預期的失誤也助推了這場系統性潰敗。能源危機爆發后，多國政府放緩了氣候政策，推遲減碳目標；美國化石燃料政策再次放松，歐洲因能源安全擔憂而重新重視天然氣供應。這些變化削弱了新能源項目賴以支撐的政策確定性。投資者短期主義抬頭，激進股東甚至公開要求殼牌等公司削減綠色投資，出售風電、光伏等低回報資產，優先回購股票、增加分紅。

俄烏沖突后歐洲對天然氣的迫切需求進一步強化了傳統油氣的重要性，使得油企原本設想的新能源增長曲線被頻繁打斷。

因此，從投資規模到產能規劃再到實際利潤表現，大多數國際油企都未能兌現其在綠色轉型上的承諾。綠色旗幟在市場壓力、股東壓力和政策搖擺中被迫收縮，油氣業務重新回到企業戰略中心。伴隨油氣市場盈利預期仍未減弱，加上技術和政策存在不確定性，這種回擺具有系統性和持續性。

過去三十年國際油企在綠色化道路上一再遇挫，反映的是能源系統的結構性現實，而非企業層面的保守。

能源轉型是系統級工程，依賴政策、電力市場、技術進步、儲能成本與消費行為的共同演進，單一企業無法改變全局。油企的核心競爭力仍集中在資源調度、工程建設和風險管理，而非公用事業式的新能源運營；資本市場也只獎勵穩定盈利，而非以犧牲收益為代價的快速擴張。

未來十年，國際油企更可能保持油氣業務為主體，以LNG、碳捕集、工業氫能、生物燃料與綠色貿易等低碳技術作為補充，而非徹底轉型為可再生能源公司。

這場失敗是一記現實的提醒，但不是能源轉型的終點。

歡迎投稿，聯系郵箱

tg@inengyuan.com

國家能源局通報七起電網公平開放違規問題：

涉及轉嫁并網成本超 12 億元