開放加盟 “后侯毅時代” 盒馬還在試錯

在集團資源聚焦AI與電商的背景下，盒馬能否找到規(guī)模與質(zhì)量的平衡之路，將決定其未來的生態(tài)價值。

曾經(jīng)被視為阿里新零售業(yè)務(wù)標桿的盒馬，現(xiàn)在被邊緣化了？

得此結(jié)論為時尚早，但盒馬在阿里的“生態(tài)位”正在經(jīng)歷深刻調(diào)整。

11月25日，阿里巴巴集團公布了2025年9月份季度業(yè)績及截至2025年9月30日止6個月中期業(yè)績。這份財報中，阿里對于“AI+云”和“大消費”兩大核心業(yè)務(wù)著墨最多，對盒馬則并未提及。

阿里巴巴合伙人蔣凡則在財報電話會議上提到盒馬，但僅僅作為印證即時零售快速發(fā)展勢頭的“背景板”，“例如，盒馬和天貓超市的即時零售訂單較8月份增長了30%”。

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首次開放加盟盒馬

還不想躺平

阿里目前對于盒馬的定位，蔣凡在財報電話會上給出了清晰表述，“除了今年我們投入巨大的即時零售之外，我們在諸如盒馬、線下商超的O2O模式、飛豬以及高德本地生活等領(lǐng)域都有布局。我們現(xiàn)在更多的是要整合好現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，打通各個業(yè)務(wù)板塊，使業(yè)務(wù)之間產(chǎn)生更好的協(xié)同效應(yīng)，從而實現(xiàn)在整個大消費領(lǐng)域未來市場份額的提升。”

整合、協(xié)同，在阿里將業(yè)務(wù)重心聚焦于AI和電商之后，盒馬的任務(wù)已經(jīng)明確得不能再明確——提升自身在集團內(nèi)部的協(xié)同作用與價值創(chuàng)造，不再謀求成為獨立的“明星業(yè)務(wù)”，而是成為阿里巴巴核心戰(zhàn)略下的“功能模塊”。

這意味著，在現(xiàn)有規(guī)模和資源下發(fā)揮最大價值是盒馬當下以及未來一段時期內(nèi)的主要任務(wù)。

盒馬似乎有些不甘心，就在阿里巴巴財報發(fā)布的前一天，盒馬宣布啟動“合盒共生”合作伙伴成長計劃，預(yù)計在3年內(nèi)扶植10個年銷售規(guī)模超過10億元的合作伙伴，并助力100家供應(yīng)商3年內(nèi)銷售額增長3倍；同一日，盒馬旗下硬折扣超市業(yè)態(tài)“超合算NB（即‘盒馬NB’）”首次正式對外開放加盟。

一面在供應(yīng)鏈上與供應(yīng)商強綁定，一面在市場開拓上依托加盟實現(xiàn)快速開店，盒馬仍想進取。“對于自身角色的轉(zhuǎn)變，盒馬還未做到自身想法與集團戰(zhàn)略的完全一致。”行業(yè)分析人士評價道。

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又一次試錯？

討論盒馬，不得不提創(chuàng)始人侯毅。2016年，盒馬開出首店，對于線上、線下融合的新零售模式，侯毅進行了將近10年的探索。

在這10年間，盒馬嘗試了盒馬F2、盒馬mini、盒馬鄰里、盒馬X會員店、盒馬奧萊、盒馬Premier等多種業(yè)態(tài)，但大多數(shù)沒能逃脫關(guān)停的命運。

創(chuàng)立之初的盒馬曾被阿里傾注不少資源，以期成為“新零售”的探索者，隨著不斷試錯以及外部環(huán)境的變化，盒馬的戰(zhàn)略地位、資源支持大不如前，盈利也成為了考量指標。

2022年初，盒馬提出要從單店盈利提升為全面盈利，當年年底，侯毅在全員內(nèi)部信中透露，盒馬整體盈利目標達成。在此之前，侯毅曾公開表示盈利并非盒馬要考慮的首要問題，面對此前的虧損，侯毅將其歸為“投資”。

“即便阿里，也無法接受投入大量資源的業(yè)務(wù)長期虧損。”前述行業(yè)分析人士表示，“另一方面，當一個新業(yè)態(tài)尚不具備賺錢的能力和時機時，盈利能力并非重要考量指標，而當其可以盈利后，盈利則會成為核心考量指標。”

去年3月份，阿里巴巴集團CEO吳泳銘向盒馬發(fā)出全員信，通告侯毅卸任CEO職位，由盒馬CFO嚴筱磊兼任CEO。

曾帶著盒馬“蒙眼狂奔”的侯毅未能等來收獲的時刻。

外界對于侯毅的評價分為兩極，部分聲音認為侯毅帶領(lǐng)盒馬在新零售的各種嘗試為后來者樹立了標桿，即便失敗了也為行業(yè)探明了方向；另一方則認為侯毅的試錯并沒有獲得相應(yīng)的價值，反而消耗了大量資源，也讓盒馬的戰(zhàn)略時常左右搖擺。

“客觀而言，多次試錯不成功，難免被外界打上‘戰(zhàn)略定力不足’的標簽，也會讓外界對于盒馬的新動作、新舉措先入為主的產(chǎn)生懷疑的想法。”行業(yè)觀察人士向鰲頭財經(jīng)表示。

盒馬首次開放加盟，免不了“又一次試錯”的質(zhì)疑。

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單店加盟成本265萬

加盟商憑什么選擇盒馬？

嚴筱磊接任后，盒馬實現(xiàn)了持續(xù)性盈利。今年8月份的盒馬開放日上，嚴筱磊對外表示，“盒馬在過去一個財年里面，每個月都是盈利的。”阿里2025財年年報顯示，2024年4月至2025年3月，盒馬GMV超過750億元，首次實現(xiàn)全年經(jīng)調(diào)整EBITA（息稅及攤銷前利潤）轉(zhuǎn)正。

持續(xù)盈利的背后，是盒馬從“試錯”轉(zhuǎn)向“聚焦”，去年12月，嚴筱磊發(fā)布內(nèi)部信強調(diào)將聚焦在盒馬鮮生和盒馬NB，前者負責快速復(fù)制成熟模式，后者深耕社區(qū)化服務(wù)，形成互補優(yōu)勢。

鰲頭財經(jīng)了解到，截至目前，盒馬在全國已有近500家盒馬鮮生門店，以及超350家超盒算NB門店，這一資產(chǎn)規(guī)模不可謂不重。

對于CFO出身的嚴筱磊而言，加盟這一輕資產(chǎn)模式顯然更適合當下的盒馬。“在盒馬內(nèi)部看來，開放加盟與集團的戰(zhàn)略并不違背。”行業(yè)觀察人士向鰲頭財經(jīng)分析道，“一方面，通過加盟不會再加重盒馬的資產(chǎn)，另一方面，加盟相較于自營能實現(xiàn)快速開店，優(yōu)質(zhì)點位的快速占領(lǐng)則能與即時零售形成良好的協(xié)同效果。”

此前，高鑫零售、銀泰百貨等重資產(chǎn)、低協(xié)同的零售業(yè)務(wù)已被阿里出售，而盒馬想要繼續(xù)擴張，則需避免加重資產(chǎn)，同時提升協(xié)同能力，加盟模式成了不二之選。

盡管如此，多次試錯失敗的盒馬在加盟上也才采取了較為審慎的態(tài)度，首批開放城市為上海、杭州、嘉州和湖州。

事實上，盒馬開放加盟面臨著不少挑戰(zhàn)，首先便是不低的加盟條件。以600平方米的標準店為例，加盟的品牌使用費為5萬元/年、履約及貨款保證金80萬元、約90萬元裝修費、約90萬元設(shè)備費，累計約265萬元。

以侯毅此前提出的單店日銷15萬元，商品毛利率15%的“215”盈利模型計算，在理想模型下收回開店成本僅需要4個月，但這還是在沒有計算轉(zhuǎn)讓費、門店租金、人員工資、水電、生鮮損耗的情況下，“我們預(yù)計的回本周期不止4年”商超經(jīng)營業(yè)內(nèi)人士在計算后向鰲頭財經(jīng)表示。

加盟店的管控是另一大問題，尤其對于生鮮食品而言，加盟店經(jīng)營不規(guī)范導(dǎo)致的食品質(zhì)量問題可能成為危及品牌形象的“黑天鵝”事件。在食品質(zhì)量上，盒馬NB也曾被消費者投訴，在黑貓投訴平臺，被投訴的問題包括牛排漏氣、腰果發(fā)霉、豬肉變質(zhì)等。

自營模式下尚不能避免食品質(zhì)量問題，開放加盟后，盒馬又將如何保證產(chǎn)品質(zhì)量？

開放加盟是盒馬不甘于成為“模塊”的輕資產(chǎn)擴張新嘗試，但不低的加盟成本和品控難題是其擴張必須跨越的門檻。在集團資源聚焦AI與電商的背景下，盒馬能否找到規(guī)模與質(zhì)量的平衡之路，將決定其未來的生態(tài)價值。

來源：鰲頭財經(jīng)

作者：汗青

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