美團的“戰略收斂”

資料圖。

美團的“戰略收斂”

楊雪

繼今年6月份美團大范圍關閉優選服務（僅保留廣東、浙江運營），12月15日上午，東莞、珠海、肇慶等多地美團優選也突然被關停。同日，美團旗下的B2C電商業務“團好貨”也通過內部郵件宣布暫停運營。

截圖自微信

兩大業務線的收縮，折射出美團在后外賣戰時代的戰略轉變。YOUNG財經留意到，外賣大戰后，美團在核心本地商業業務的打法已出現了一些變化。并且，由于二、三季度在外賣大戰上已經浪費了不少“彈藥”，美團除了壓縮電商線、社區團購業務，其在AI戰略上也出現微妙轉向。

“效率驅動規模”被打斷

美團的核心優勢建立在其十年間構建的超大規模實時調度系統和履約網絡之上。

中泰證券2022年在一份研報指出，外賣平臺在履約環節具有獨占性和規模經濟，一旦領先，就會成為龍頭公司的重要競爭力，幫助其抵御競爭。這一結構決定了外賣行業極易形成“強者更強”的競爭格局。

圖源中泰證券

長期以來，美團正是依靠“效率驅動規模、規模反哺效率”的飛輪運轉：通過調度算法、數據分析和運營優化持續提升履約效率，擴大訂單規模與市場份額；而規模增長又反過來攤薄單位配送成本，提升貨幣化能力與毛利水平。這套打法使美團在早期競爭中，憑借更優的單位經濟模型（UE）拖垮對手，并通過算法效率、傭金規則與商家運營機制，逐步確立行業標準。

然而，2025年京東與阿里的強勢入局，帶來了一場不計短期回報的資本消耗戰，美團過去行之有效的打法被強行打斷。

外賣大戰之前，交銀國際研報顯示，2024年美團外賣的市場份額占比為65%，餓了么為33%，其他平臺合計僅有2%；外賣大戰后，據摩根大通11月的報告，美團的份額已經下降至50%，阿里占比則上升至42%，京東占比8%。

外賣并非一個存在技術或供給端“絕對壁壘”的行業，進入門檻并不高。截至2025年三季度，阿里與京東賬面現金及短期投資分別為5739億元和2105億元，而美團僅為1413億元。這意味著，只要愿意通過其他業務回血，阿里與京東就具備長期補貼外賣的資本能力。

在這場極端的壓力測試下，美團勉強守住了基本盤：市場份額雖有流失，但在實付30元以上的高客單價訂單中仍占據超過70%的份額；然而，其賴以生存的利潤池卻被迅速抽干。第三季度，美團經調整凈虧損達160億元，創2018年上市以來單季度最大虧損。其中，外賣所在的核心本地商業經營利潤虧損141億元，相關營收也出現疫情以來的首次負增長。

這場戰役表明，在“無限資本”面前，規模與效率并非不可撼動。當最深度的效率優勢都可能被資金密集型打法挑戰時，美團不得不重新審視戰略優先級——從擴張轉向防守，將有限資源集中用于加固最核心、最具長期價值的業務壁壘。

從“補貼用戶”到“綁定商家”

2025年6月，在外賣大戰最膠著的階段，美團對長期虧損的社區團購業務“美團優選”進行了關鍵調整：在全國絕大多數地區暫停運營，僅保留廣東、浙江兩個相對具備優勢的區域。5個多月后，12月15日，美團進一步決定對剩余區域同步關停，正式為這一業務畫上句號。

同一天，美團另一項非核心業務——B2C電商業務“團好貨”，也通過內部郵件宣布暫停運營。該業務于2020年8月上線，曾被寄予切入快遞電商領域的戰略期待。

“美團優選”的徹底退出，以及“團好貨”的同步停擺，意味著美團明確選擇撤離那些自身不具備長期競爭優勢、且與核心本地生活戰略協同有限的戰場。這輪戰略收縮，意在為整體生態“減負”，也為后續將有限資源集中投向即時零售這一關鍵方向，騰出了寶貴的“子彈”。

同樣的收縮邏輯，也體現在對核心本地商業用戶側的補貼策略上。盡管在今年年中即外賣大戰高峰期之時，美團曾祭出“0元購”的無差別補貼，但YOUNG財經發現，近期美團已減少對補貼拉新的依賴。截至12月13日，美團小紅書官方號在10月以來發布的33條筆記中，有19條都是針對美團會員的推廣，運營重心開始向存量用戶傾斜。

美團會員相關的推廣，截圖自小紅書

自3月31日“美團會員”正式上線后，平臺已多次迭代會員權益體系。當前的核心權益，一方面是用于刺激高客單價消費的外賣大額滿減券，另一方面則是覆蓋“吃住行游娛購醫”七大場景的通用券。同時，9月28日，美團對“會員中心”進行了整體改版升級。

這一系列動作表明，美團正在把有限的補貼與運營資源，往自家的核心高價值用戶（HVC）上傾斜，而非繼續大水漫灌式補貼。

在美團的設想中，新會員體系并非單純的促銷工具，而是一個“白盒化”的用戶價值管理系統：平臺與商家可以更清晰地識別用戶價值與消費偏好，從而替代過去粗放的無差別補貼，將營銷資源更精準地配置到不同層級用戶身上。

這也是在互聯網進入存量競爭階段后，美團嘗試將核心業務“流量”轉化為“留量”的最新路徑。

而“留量”如何轉化為利潤，依然取決于美團一貫的商業邏輯：以規模化、低成本的外賣配送業務構建基礎流量池，再通過高頻外賣消費，帶動到店、酒店、旅游等低頻但高毛利業務的增長，在這些板塊獲取主要利潤，形式包括傭金與廣告收入。

例如，美團會員體系通過“神券包”激勵外賣用戶更多地在美團生態內進行到店團購、酒店門票、醫美等更高價值的消費，將“順帶”盤活美團即時零售業務、到店和酒旅業務的生態。

美團黑金會員權益包括酒旅優惠，截圖自美團app

2021年，到店酒旅業務貢獻了美團核心本地商業約三分之一的營收，卻創造了絕大部分利潤。當年外賣業務的經營利潤率僅為6.6%，而到店酒旅高達43%。盡管自2022年起美團不再單獨披露該板塊收入，業內普遍推測其利潤率目前仍維持在30%—35%區間。

在外賣大戰之前的2023-2024年，美團和抖音展開了一場同樣激烈的到店大戰。雷鋒網援引行業分析師觀點稱，抖音的強勢切入一度將美團到店業務的經營利潤率從約40%拉低至20%出頭。自2023年初全面入局本地生活后，抖音在到店團購市場迅速拿下約30%的份額；截至2024年9月，美團與抖音在到店領域的市場格局約為7:3。

進入今年，當美團與京東、阿里在外賣市場正面交鋒、陷入補貼與輿論戰之時，到店酒旅遭到了抖音的“偷襲”：

6月，抖音低調上線“探飯”小程序，覆蓋從信息查詢、評價瀏覽到點餐與團購購買的完整鏈路，與大眾點評形成正面競爭；

7月，抖音生活服務宣布對酒旅產品投入億元級平臺補貼，并升級“本地推”，打通商家私信、營銷頁與直播鏈路；

9月，抖音擴容“心動榜”，覆蓋城市從4月的40城擴大至101城，入選餐廳達3300家。

高盛報告指出，抖音生活服務業務在今年大幅增長，前十個月增速接近60%，全年GTV（主要為到店消費貢獻的成交額）預計將超8000億元。美團則在去年10000億的基礎上實現低雙位數增長，雙方的差距明顯收窄。

面對抖音在本地生活領域的兇猛進攻，美團除了上述提到的通過會員體系進行到店的引流，還開始向供給側加碼，試圖從財務、經營乃至戰略對商家進行“綁定”。

今年9月以來，美團多次對扶助餐飲商家的“繁盛計劃”進行升級，繼10月追加28億元投資后，11月下旬美團又宣布投入10億元助力金。美團另外還推出了“袋鼠參謀”、“袋鼠管家”、“智能掌柜”等AI工具和品牌衛星店的方案幫商家降本增效。

美團希望通過這些舉措，增強商家對平臺的依賴，以鞏固其供給側的競爭優勢。至于這些用戶側或商家側的舉措能否為大戰后的美團增加轉化、降本增效，我們需要從后續份財報中尋找答案。

AI戰略正在收斂

12月13日，距離美團旗下AI聊天應用WowAI停服（12月18日）僅剩5天。不少Wow用戶涌入美團小紅書官方賬號最新一條筆記的評論區，發布了一封由100名用戶聯名簽署的公開信，呼吁美團就產品保留、核心智能體數據導出或遷移方案作出回應。

《關于 WowAI停服一事的用戶聯名信》，圖源小紅書

Wow AI是美團內部孵化的創業項目，也是美團推出的首個AI交互式產品，于2023年11月上線。其突然停服，在某種程度上成為一個信號：在外賣大戰之后的現實約束下，美團正在重新校準AI戰略的重心。

年初，美團創始人王興曾將AI置于“主動進攻”的戰略高度，意圖在自研大模型（LLM）、AI產品化（AAI）和工作流程改造（AI at Work）三個層面全面進軍。作為相對較晚進入AI賽道的互聯網巨頭，美團一度試圖通過激進投入迅速補位。

這一態度在上半年的人才策略中體現得尤為明顯：美團核心本地商業CEO王莆中親自下場，在社交平臺公開招募AI人才；而前美團招聘負責人、現AI產品經理魏小康，也在小紅書為光年之外招攬“猛搞AI的瘋子”。

這兩則招聘廣告體現了美團彼時的AI發展方向——前者是給美團原生AI產品招人，服務于美團外賣出行的主營業務；而后者更多是針對美團主業之外的探索，“方向無限制，陪伴、內容、工具、ToB、硬件等都在嘗試”。

但從美團今年下半年以來產出的AI應用來看，幾乎都是聚焦在主業的AI化改造上——9月-10月，美團還接連發布2C生活小助手“小美”App、2B商家服務助手“袋鼠參謀”App、“袋鼠管家”和“智能掌柜”后臺工具等產品。

相比之下，主業之外的AI探索成果寥寥。有報道指出，原光年之外團隊近期的招聘力度也有所減少。此前美團做過Wow、妙刷等獨立的AI消費級應用，如今Wow AI即將停服，而妙刷小程序界面也顯示“升級維護中”。美團似乎對AItoC應用的開放性探索明顯收縮了。

與此同時，美團并未放緩在底層技術上的投入。今年下半年以來，美團密集地發布了一系列基座模型和應用進展，在短短5個月完成從語言模型，到視覺、音頻、視頻的全模態基座的建設。

圖源網絡

近日，有報道指出，前字節視覺大模型負責人潘欣已經加入了美團，負責多模態AI創新工作。這一人事變動，指向美團將多模態能力更快轉化為業務價值的現實訴求。畢竟，在外賣大戰拖累業績的背景下，美團比任何時候都更需要AI盡快產生可量化的商業回報。

從財報中可知，即使在外賣大戰白熱化的三季度，美團頂著虧損160億元的情況下仍大幅增加研發投入，Q3研發投入69億元，同比增長31%。為補充資金彈藥，11月初，美團啟動了公司有史以來最大規模的常規債券發行，籌集約30億美元資金。

不過，與內容、社交等互聯網業務相比，美團在AI大模型上面臨更低的“容錯率”。其核心業務高度依賴秒級響應、物理世界履約和長鏈條協同：一次錯誤的AI決策——無論是派錯騎手、定價失誤，還是推薦體驗不佳的商戶——都可能迅速轉化為用戶差評、騎手投訴和商家糾紛，帶來真實而直接的成本與聲譽損失。

這也決定了，美團難以像部分平臺那樣，將核心決策權大規模、快速地交由AI接管。在“有限子彈”的現實約束下，美團的AI戰略，正從廣撒網式探索，收斂為圍繞主業、強調確定性與可商業化落地的務實路徑。

每打一場仗，完成一次迭代

美團成立15年來，打過“千團大戰”、“第一次外賣大戰”、與攜程酒店大戰、與滴滴的打車大戰、充電寶大戰、社區團購大戰、抖音本地生活大戰等。可以說，美團的發展史，基本上就是一部互聯網戰爭史。

對于美團而言，每一場關鍵的戰役不論勝負，都留下了寶貴遺產：

“千團大戰”鍛造了美團精細化運營基因。美團憑借“三高三低”（高品質低價格、高效率低成本、高科技低毛利）的競爭策略，成為最后的贏家。

隨后的第一次外賣戰爭，美團憑借地推“人海戰術”、海量補貼以及和團購協同的商家資源和用戶流量，成功逆襲餓了么。這場大戰期間打造的地推鐵軍和即時配送運力網絡，成為了美團后來的護城河。

而2020年前后爆發的社區團購大戰，盡管以失敗告終，卻迫使美團深入理解生鮮食雜的供應鏈與下沉市場邏輯，為后來小象超市、美團閃購等即時零售形態，提供了關鍵經驗與試驗場。

放在這一脈絡下，2025年的外賣大戰，成為一次更深層的“基因強化”。它以巨額虧損的代價，迫使美團認識到：互聯網競爭的下半場，必須從資本的“無限游戲”，轉向集中兵力防守核心、以效率與技術驅動增長的“有限戰爭”。

更重要的是，這場戰役加速了美團的一次關鍵轉向——將AI從方向不定、前景模糊的探索，聚焦成為服務于主業、立足當下的增長工具。

正如美團核心本地商業CEO王莆中所言，美團“不想卷，但被動卷入”，本質是為了生存而戰。

然而，每一次這樣慘烈的被動戰爭，都如一場自然的生存選擇，在考驗短期承壓能力的同時，更在美團戰略基因中刻下新的烙印，成為推開下一階段增長之門的鑰匙。■