星巴克之父舒爾茨：尊重員工，你將得到意想不到的回報

企業(yè)真正的財富是人，而非利潤。星巴克將員工視為伙伴，通過全員持股、全面醫(yī)保和使命共議，將個人價值與公司發(fā)展深度綁定。舒爾茨相信，這種以人為本的理念將激發(fā)員工的“擁有感、信任感和忠誠感”，最終會支撐品牌的持久生命力。

財富不過是手段，人才是終極目的。如果不能用物質為我們的人民擴大機會的話，一切物質的豐裕對我們而言都毫無意義。

——約翰·肯尼迪《聯(lián)邦國家》

01

富有意義的使命宣言

從一開始，我就想要雇員們能夠認同公司的使命，讓他們立志成為一個成功團隊的一分子。這就意味著我們要有鮮明的主張——廣泛聽取來自企業(yè)內(nèi)部各個層面的聲音，形成某種綱領性的東西。

1990年年初，我們的高層管理團隊審慎分析了公司的價值觀和信念，在一處僻靜的休養(yǎng)地起草了一份使命宣言。我們的目的是想清楚表達一種強有力的信息，并把它轉述為一種行動綱領，以指導我們在每一層面上檢視公司所作的每一個決定。我們把草稿送給星巴克的每一個員工，請他們都看一下，在他們評議的基礎上再作修改。由此產(chǎn)生的使命宣言貫穿著以人為本的理念。它不是裝飾我們辦公室墻壁的獎狀，而是信念的實質體現(xiàn)；不是靈感的羅列，而是我們共同擁有的引領企業(yè)發(fā)展的原則基礎。

使命宣言的起草歷時3個月，涉及50多名雇員的操作個案，但這只是我們總的行動過程的第一步。我們要確保管理層能聽到同事們的聲音——而且還要確保長期經(jīng)營方針由公司員工參與制定。在董事會的敦促下，我們聘請胡德山集團擬制一個模式，這是波特蘭的一家咨詢公司，他們組織了若干團隊，每一撥人都是從非主管人員中挑選出來的，來自咖啡店、辦公室和工廠。1990年夏季，他們時常從各自崗位聚到一起，討論相關問題，在管理決策、市場擴展和人員規(guī)模諸方面提出建議。后來，這一切建議我們幾乎都采納了。

他們推薦了一個星巴克長期股票期權計劃，這是我一開始就做的一個夢。他們堅持認為，僅僅把使命宣言寫出來告知大家是不夠的。星巴克需要有一整套確保那些宣言要則實施的方法。于是他們建議成立一個“使命評議”組織。每個店鋪的每個雇員都應該被鼓勵填寫一種明信片大小的評議卡片。如果他們看到管理層作出的決定有悖使命宣言，就可以向使命評議組織匯報。

大多數(shù)業(yè)務主管對這種制度心存畏懼，我也一樣。1990年9月的一天，擬訂的方案給公司管理層作了演示，當時“人員規(guī)模”團隊的成員感到很緊張。他們已經(jīng)演練過好幾次了，還是擔心到時候是否會在哪兒卡住。我聽著他們的發(fā)言，心想：我真的要雇員們組成這樣的團隊來監(jiān)督管理層，以此來提高我們的管理水平嗎？如果我拒絕，那么管理層搞這樣一個使命宣言的誠意何在呢？大家懷著敬意聆聽著，提了一些問題。經(jīng)過幾天的考慮，我們批準了這個建議。

使命宣言在幾個月后出臺，至今仍可作出修訂。針對與此宣言不符的行為，任何部門的任何雇員都有權提出批評建議，而且我們還允諾相關部門的經(jīng)理必須在兩周內(nèi)作出回應，不管是用電話還是信件。我們給每個新來的雇員印制建議卡，當然還包括其他公司都印發(fā)的那些表格。我們每年都會收到好幾百張卡片。提建議者可以不署名，當然，不署名的建議人就得不到直接回應，但我每個月都會認真地閱讀那些和其他報告一起附來的建議。

隨著企業(yè)的發(fā)展，使命評議已經(jīng)成為我們眾多分散勞動力的重要聯(lián)系紐帶。每個季度，從公司各個部門選派的團隊就會聚到一起商議雇員們最關心的一些問題，尋求解決辦法，向我們的季度公共論壇提交報告。這樣的過程不僅讓使命宣言一直保持著勃勃生機，而且也為大家提供了一個公開交流的重要渠道。許多了不起的建議被采納實行。

星巴克使命宣言

將星巴克建成全球極品咖啡的翹楚，并在公司不斷發(fā)展的過程中，堅守自己一貫的指導原則。

下列六項原則將幫助我們判斷公司各項決策的正確性：

• 提供完善的工作環(huán)境，并創(chuàng)造互相尊重和信任的工作氛圍

• 秉持多元化是我們企業(yè)經(jīng)營的重要原則

• 采用最高標準進行采購、烘焙，并提供最新鮮的咖啡

• 時刻以高度熱忱滿足顧客需求

• 積極貢獻社區(qū)和環(huán)境

• 認識到贏利是我們未來成功的基礎

02

涵蓋所有兼職員工的醫(yī)療計劃

一個頗具諷刺意味的事實是，零售業(yè)和餐飲業(yè)的興衰成敗在很大程度上取決于它服務顧客的水平，而這些企業(yè)雇員的收入?yún)s是最低的，福利也最差。在這些企業(yè)中，

雇員不僅是公司的脈搏和靈魂，而且也代表著公司的公眾形象。每一美元都是經(jīng)他們的手賺來的。

在商店和餐館里，至關重要的是顧客的消費體驗：一次糟糕的體驗，就可能使這個顧客再也不回頭了。如果你的生意都掌握在那些二十來歲的兼職人員手中，他（或她）要去上大學或者還有別的追求，你能把他（或她）視為一種消耗性的人力成本嗎？

從一開始管理星巴克，我就要使它成為每一個人都愿意為它效力的公司。我們不僅為零售和賣咖啡飲品的人支付工資，也不光是只提供有限的福利待遇，我希望星巴克能夠吸引那些受過良好教育的人，吸引那些和我們一樣對咖啡有熱情的人來工作。在我的想法中，慷慨的一攬子福利待遇是最具優(yōu)勢的競爭手段。在這一點上，許多以服務為主的企業(yè)卻正好持相反的觀點，他們以削減新手的福利待遇來壓縮經(jīng)營成本，而不是將此看做吸引和回報優(yōu)秀人才的機會。

我要贏得這一回合。但我也需要確認我們何時能抵達終點，而不讓一個人落在后面。如果管理層的小團體和股東們以犧牲雇員的代價來獲利，那就不是真正的勝利。我們應該處于這樣的位置：所有的人一起抵達終點。

從理想角度看，我們應該讓所有的雇員共同擁有這個公司，但我知道這在短期內(nèi)不可能實現(xiàn)，我們還在為未來投資，不可能在另外地方花許多錢。至少在幾年內(nèi)，還不可能贏利。所以我需要考慮別的辦法來回報雇員。雇員們曾經(jīng)提過這樣一個要求，就是讓兼職雇員也享受健康福利，但這一要求被拒絕了。這是一個具有代表性的呼聲，我不想無動于衷。

我決定向董事會的成員們建議，我們的醫(yī)療保險應該覆蓋那些一周做24小時的兼職雇員。

在20世紀80年代后期，社會形勢使得雇主的慷慨已無從指望。股市上的團伙投機和飛漲的醫(yī)療保險成本使許多美國公司叫苦不迭，而管理層作出的選擇往往就是降低福利。“使股東利益最大化”成了壓倒一切的緊箍咒，首席執(zhí)行官們壓縮成本和解雇數(shù)千名員工的措施，總會讓華爾街為之叫好。這時候，如果哪家公司還把員工利益置于股東利益之上，就會被譏諷為家長式管理和缺乏競爭力。不近人情的做法受到鼓勵，比如針對增長的工資總額大砍大削，硬是摳得緊巴巴的。而那些白領管理人員也學著使出狠招，對兢兢業(yè)業(yè)的下屬根本不予以回報。

同時，居高不下的醫(yī)療保險支出卻到了難以控制的地步。醫(yī)療保險成本的增長速度遠遠快于社會消費指數(shù)，特別是20世紀80年代的后半期。所以，很少有哪家公司會把兼職人員的醫(yī)療保險列入成本支出，那些有限的福利只能顧及每周至少工作30小時以上的員工。大多數(shù)管理層都挖空心思想出各種招數(shù)來控制公司的醫(yī)療開銷。

星巴克卻走了另一條路：我們沒有削減健康福利，而是想方設法增加這方面的費用。

我沒有把這個計劃視為慷慨大方的善舉，而是將其作為一個核心原則：把雇員看做自己家人，他們會對公司報以忠誠，付出他們的一切。設身處地為員工著想，員工就會為你著想。這是一種古老的企業(yè)精神，對于許多家庭作坊式的公司來說，這幾乎就是第二天性。但在20世紀80年代后期，這種方式似乎被人遺忘了。

當我第一次提出這個計劃時，星巴克的高層都對此表示懷疑。那是在星巴克還處于經(jīng)濟不寬裕的情況下提出這個增加開支的建議的。我們怎么可能在還沒有贏利的境況下覆蓋所有雇員的健康費用呢？

但我激動地反駁說，這樣做自有道理。我承認，表面上看來，這樣一來成本是上去了，但我指出，如果能減少人員流動性，我們可以節(jié)省培訓和招聘的開支。每招雇一個新的雇員，星巴克至少要為他提供24小時的培訓，我們每雇一個人就意味著一筆不小的開支。在當時，一個全職雇員的全年福利只是1500美元，而培訓一個新員工的費用一年則要3000美元。許多零售業(yè)都有意無意地鼓勵人員流動，據(jù)傳這樣可以維持一種低工資、低福利營運成本。然而，高度的流動性反過來也會影響顧客的忠誠度。我們有些顧客來得非常頻繁，以至于他們一進門，咖啡師傅就知道他們要喝什么。如果這個咖啡師傅離開了，企業(yè)與顧客間的堅實紐帶也就斷了。

我說，兼職雇員對于星巴克非常重要，事實上，他們代表了2/3的雇員。我們的店鋪必須很早開門——有時是早上5點半至6點鐘——而通常要到晚上9點甚至更晚才關門，我們所依靠的雇員必須是愿意在穩(wěn)定的基礎上做短期工作的人。從許多方面來看，兼職雇員大多數(shù)是學生或是同時得兼顧幾頭的那些人，他們和全職雇員一樣需要醫(yī)療保險福利，我覺得我們應當尊重和珍視他們?yōu)楣咀鞒龅呢暙I。

董事會通過了我們于1988年開始為所有的兼職雇員支付全額健康福利費用的提議。就我所知，我們是唯一一家這么做的自募資金公司——后來，也是唯一一家這樣做的公開上市公司。

這是我們曾經(jīng)作出過的最好的決定。

我們的醫(yī)療保險計劃是一筆很大的開支，這是事實。幾年來，我們在這方面新增的各項費用遠遠超過了大多數(shù)與我們同等規(guī)模的公司，其中包括疾病預防、意外事故、心理健康、化學品接觸、視力和牙齒。星巴克負擔其中75%的費用，雇員自己負擔25%。我們給未婚同居者的待遇跟已婚者一樣。由于我們的雇員基本上都比較年輕健康，月度支出也比較容易控制，所以我們可以擴大負擔的范圍。

其實，星巴克的這份投資得到了很大的回報。最明顯的效果是低耗損。從全美范圍看，許多零售店和快餐店的人員流動率已從每年150%飆升到400%。在星巴克，咖啡師傅的平均流動率只在60%~65%之間；就店面經(jīng)理來看，我們的流動率只有25%，而大多數(shù)公司的流動率是50%。更好的福利待遇吸引了好的雇員，并使他們留得長久。

更重要的是，我發(fā)現(xiàn)健康計劃使我們的人在精神面貌上發(fā)生了很大變化。當公司對雇員作出慷慨的表示后，他們就會在自己所做的每件事情上都表現(xiàn)出更加積極的態(tài)度。

甚至直到今天，像我們這般規(guī)模的公司也很少會替所有的員工（包括兼職人員）支付醫(yī)療保險費用。

03

為什么要讓雇員成為公司的伙伴？

1990年10月，我可以向董事會報告說，這是我們第一個贏利的年份了。贏利讓我大舒一口氣，我現(xiàn)在可以考慮對星巴克產(chǎn)生長期影響的更具深層意義的風險行動了。

如果說，有哪一樁事兒使我能讓星巴克在企業(yè)界獨樹一幟，那可能就是“咖啡豆股票”（Bean Stock）了。這是我們給自己的股票期權計劃起的名字。由于這個計劃的推行，我們把星巴克所有的雇員都變成了合伙人。

我想找到一種方法，在與公司雇員共享星巴克事業(yè)成功的同時，也能分享資金運作的贏利，但我還不知道怎么做最好。1991年1月，我們?nèi)肆Y源部的一位女士布萊德利·霍尼卡特，在研究過各種不同的方案后，推介了這個計劃。她與咨詢顧問交換過意見，并對其他公司作過調(diào)查，找到了許多不同模式，但沒有一種符合我們的意圖。多數(shù)方案只是適用于上市公司，如直接贈股、股權置換之類，還有就是對高級管理層有利，如股票期權。像我們這樣的自募資金公司，不可能這樣做，因為我們不是流通股，唯一可行的方案是讓雇員持股。但是，這種做法通常是為了籌集資本。

我們的意圖顯然是另一回事。我們想將持股人的利益和公司對雇員的長期報酬結合在一起。我期望兩者都有機會共享企業(yè)發(fā)展的好處，要理清他們對公司的貢獻和公司資本增值之間的關系。

最后，我們決定采取一個大膽的創(chuàng)新舉動。雖然我們只是一家自募資金的公司，但這并不妨礙我們在全公司范圍內(nèi)向每一個雇員贈予企業(yè)股票，從最高的領導層到咖啡師傅，以基本工資為基數(shù)按比例分割。如果他們通過自己的努力，每年都能幫助星巴克取得更大的成功，那么他們也相應會有更多的收益。而且，如果他們有朝一日能使星巴克成為上市公司，他們的股權最終可能就是很大一筆錢。事實上，這是給予他們機會去創(chuàng)造自身的價值。

我們幾個人反復推敲這個方案的名稱，試著給它賦予一點新意。布萊德利在一個星期天和她丈夫一起慢跑時想出了“咖啡豆股票”這一名稱，這不只是戲謔地聯(lián)系到我們是賣咖啡豆的，而且隱喻了那根“杰克的豆莖”——它后來長到了天上。我們也會有這一天的。

1991年5月，我們正式把這個計劃提交董事會。我使盡全身解數(shù)去說服董事會成員，有時跟一伙人，有時是一對一，向他們解釋為什么我確信這項計劃會起作用。他們的主要顧慮是這樣會稀釋投資者們曾冒著很大風險投下的股份。

我是這樣說服他們的：向雇員贈股必然使公司獲得強大的后援支撐，這樣做有利于促進銷售和利潤增長。投資者的股份比例也許相對縮小了，但他們名下的股值卻肯定會增長得更快。我告訴他們，如果我們能把每一個雇員都結合到一個整體中來，那么他們就會跟首席執(zhí)行官似的以同樣的態(tài)度來對待公司。最后，這個股票計劃還在有些方面添加了涉及價值觀方面的條文——有關企業(yè)的團隊運作規(guī)程，作為基準的職業(yè)道德與敬業(yè)精神，等等。

“咖啡豆股票”計劃在5月份投票表決，董事會全體成員一致通過。瞻望這個表決結果帶來的發(fā)展前景，他們和我一樣興奮。

就我所知，沒有哪家公司實行過像“咖啡豆股票”這樣的計劃——涵蓋面如此之廣，又如此果敢超前。當時我們還是一家自募資金公司，向700多名員工贈送股票，還必須得到聯(lián)邦證券交易委員會的特許豁免（按規(guī)定，若一家公司注冊股東超過500個，聯(lián)邦證券交易委員將視其為上市公司）。甚至在今天，你去找找看，特別是做零售的公司，沒有向全體雇員贈送股票的。軟件和其他高科技公司有提供股票期權的事例，但一般也只給它的軟件開發(fā)者或是高技能專業(yè)人員。在零售業(yè)，沒這回事兒。

1991年8月，我們向雇員推出了這項計劃。9月上旬，我們舉行了一次大型會議，向大家完整地作了說明。我告訴大家這是我長久以來一個念念不忘的夢想。當時的首席財務官奧林·史密斯作了一個幻燈片演示，向大家解釋股票分配情況——這是一樁復雜的事情，就連上市公司的雇員都很難弄明白。每個雇員都領到一個系著藍絲帶的小包，里面有一本詳細解釋咖啡豆股票方案的小冊子。我們用蘋果、香檳和小餅干慶祝大家都成為“成長中的……伙伴”，這句話預示著咖啡豆股票的未來之路。

從那一天開始，我們便停止使用“雇員”這個詞。現(xiàn)在我們把公司所有的人都稱為“伙伴”，凡是為公司工作6個月以上者，都是合法的股權持有人。甚至兼職伙伴，只要每周工作不少于20小時，也有同等權利。

第一次股票贈予是在1991年10月1日，也就是在有財務收入的第一年接近年末的時候。每個伙伴都可以在他（或她）的年基本工資的基礎上獲得價值12%的股票期權。舉例說，一個伙伴如果是年薪20000美元，在此基礎上就能得到價值2400美元的股票期權。在那以后，他（或她）每年可以兌現(xiàn)其中的1/5，即第一年低價額定的股票可按當前的價格賣出，持股人一直可以保留這個差價。此后，借助利好的局面，每年10月我們又將股權提升為基本工資的14%，于是，只要伙伴們還在星巴克，他（或她）就會得到工資以外14%的收入。股票價格逐年上揚，股票期權就越來越值錢。

我們的第一個咖啡豆股票每股價格是6美元。到1996年9月底完全交付時，每股價格已是33美元。但其間由于我們的股票經(jīng)過兩次拆股，每一原始股的期權分成了4股，其總值是132美元。這么來解釋吧：1991年一年掙2萬美元的伙伴，5年后僅以他們1991年的股票期權，便可以兌換5萬多美元現(xiàn)金。

不過，在這個咖啡豆股票還未來得及向人們證明它的任何價值時，它對人們的職業(yè)態(tài)度和工作方法的影響就立竿見影了。我開始注意到人們想方設法為公司節(jié)省開支，比如，有人乘坐星期六夜間的紅眼航班出差以節(jié)省機票錢，他們會說“我是有咖啡豆股票的”這樣的話。大家琢磨著搞革新，降低費用，提高銷售額和創(chuàng)造價值。作為公司的伙伴，他們發(fā)自內(nèi)心地熱情地對待顧客。

這樣一來，便使公司的伙伴們都能認識到創(chuàng)造價值和利潤的重要性，便使他們與股東的利益掛上鉤了。每個季度都有一天，我們在公開論壇上告知大家我們的經(jīng)營業(yè)績，讓時間去發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，有時他們抱怨我們對數(shù)字關注太多，但到了晚上，他們又覺得應該使自己的個人要求與公司的總體運作保持一種平衡關系。

如何評估重視伙伴意見和與他們共同擁有一家公司這種做法的益處呢？你沒法評估，然而，這里邊的深刻性超過了你的想象。“人員規(guī)模”團隊的一位成員名叫馬丁·舒奈西，他是一個能說會道的家伙，高個子，腦后扎著個馬尾辮，他在工廠做收貨員，擺弄那些裝滿新鮮咖啡豆的沉甸甸的大麻袋。他曾被邀請到廠外一些地方和辦公室白領一起參加會議，并被征求意見，對管理層提出建議和要求，他對此感到非常驚奇和激動。幾個月后，他走進我的辦公室跟我說，我們需要一個有奉獻精神的專職經(jīng)理——事實上，他是要我雇他為領班。我叫他把自己的建議寫下來，然后去向業(yè)務主管們表達自己的想法。他照此要求做了，6個月之后，我們就采用了他的建議。

從那一天開始，我們便停止使用“雇員”這個詞。現(xiàn)在我們把公司所有的人都稱作“伙伴”，凡是為公司工作6個月以上者，都是合法的股權持有人。

1992年上半年的一天，馬丁走進人力資源部，帶來一封信，上面有倉庫和工廠大多數(shù)工人的簽名，信上的意思是說他們不再要求工會代表他們的利益了。“你們讓我們共同掌管這個企業(yè)，”他說，“無論有什么投訴，你們都會解決。你們信任我們，現(xiàn)在我們也要信任你們。

對我來說，沒有比收到伙伴們對我的咖啡豆股票的感謝信更讓人感到欣慰的事了。有一樁使我深受觸動的事，一個來自賈尼·多邦斯匹克的伙伴，是1989年加入星巴克的，起初作為戴夫·奧爾森的助手，后來升任西雅圖烘焙工廠的生產(chǎn)調(diào)度員。1994年，她買了第一幢房子，在西雅圖的塞沃德廣場公園附近，那是一幢孟加拉式平房，還帶有一個“超大的花園”。她以前一直和她姐姐住在一起，最后終于可以買下自己的房子了，就是靠她兌現(xiàn)了一些早期星巴克股票期權，才出得起10000美元的首付定金。

我時常聽到諸如此類的消息：馬丁·舒奈西賣出咖啡豆股票買了最新款的哈雷摩托車，誰誰誰買了度假屋，誰誰誰買了古董車。也有的伙伴將手里的股票兌現(xiàn)后帶著一家人去看她丈夫的親戚——那家人她還從未打過照面呢。還有人把股票兌現(xiàn)后支付了大學學費。聽到這些故事，我更明確了我們所做的一切努力和星巴克的價值所在——那已經(jīng)超越了買進原料和烘焙咖啡來滿足顧客的需求。

如果你把自己的員工視為一輛汽車上可拆卸的零部件，他們也會以同樣的眼光來看待你。但他們不是零部件，他們每一個人都是一個獨立的個體，既需要自我價值的肯定，也需要金錢來養(yǎng)家糊口。

我真希望星巴克是我老爸曾工作過的公司。雖然由于沒有高學歷文憑，他也許不可能成為一個業(yè)務主管，但如果他在我們的店鋪或是工廠里干一份活，他就不至于由于公司不看重他的價值而被排斥在公司利益圈之外。他本該得到良好的健康福利保險和股票期權，生活在良好的氣氛中。其間，他的建議或是投訴也會很快被接受，并得到懷有敬意的答復。

星巴克發(fā)展得越大，某些部門的某些伙伴該得而未得到尊重的可能性就會越大。如果我們不注意這個問題，我們就會面臨比任何財政問題都要嚴重得多的問題。

說到底，星巴克如果沒有我們伙伴的投入和熱誠，要贏得源源不斷的客流是不可能的。在企業(yè)經(jīng)營中，這種激情來自于擁有感、信任感和忠誠感。如果你削弱其中任何一項，伙伴就會把他們的工作僅僅視為一種謀生手段而已。

有時候，我們會丟失這種遠見，特別是星巴克發(fā)展壯大后，最新招入的伙伴和最新開設的店鋪最有可能拉大我們之間的距離。但我心里明白，如果我們僅把伙伴視為生產(chǎn)線上的零部件，視為成本中的一項開支，我們就不可能實現(xiàn)自己的目標和價值。

他們的激情和貢獻是我們的第一競爭優(yōu)勢。失去了這個，我們就會全盤皆輸。

杰克?韋爾奇說：“你可以拒絕學習，但你的競爭對手不會！”

歡迎點擊鏈接，了解2026年我們將走進哪些知名企業(yè)參訪交流學習。