保險業激戰“下半場”：服務維系生存，出海定義天花板

導語：在“十五五”規劃進入編制與校準階段之際，國資保險機構的共識正在形成，其核心關鍵詞正在從過去的規模、速度，轉向“服務”與“出海”。

12月18日，新華保險董事長楊玉成在接受《金融時報》專訪時，系統闡述了新華對“十五五”時期的發展判斷。在這次訪談中，他并未過多強調短期經營目標，而是將重心放在“大保險觀”、服務能力建設以及國際化方向上。

國資保險機構“集體”轉型的背后，是行業歷經十余年規模擴張后，整個保險行業發展邏輯的根本性調整。

過去五年，國內壽險業經歷了從高速增長到增速放緩的調整周期。

金融監管總局數據顯示，2019年人身險保費收入3.10萬億元，2023年增至3.54萬億元，2019-2023年年化復合增速為3.4%，較2019年單年12.2%的同比增速大幅回落。低利率環境持續壓縮利差空間，2020年后十年期國債收益率中樞持續下移，長期在2.5%-3.0%區間窄幅波動，而2014-2018年這一指標的中樞高位值約3.6%，直接導致依賴利差收益的儲蓄型產品盈利空間收窄。

更值得關注的是，隨著增額終身壽險、分紅險等產品同質化程度加深，市場競爭逐漸陷入“利率比拼-費用補貼-價值率下滑”的惡性循環，2024年頭部上市險企人身險新業務價值率普遍在15%-26%區間，較2019年顯著下降，單純規模擴張已難以支撐可持續增長。

部分機構為搶占份額，通過提高分紅演示利率、增加渠道補貼等方式非理性博弈，導致階段性價值率承壓。

與此同時，監管層的功能性導向不斷強化。從“償二代”二期工程實施到動態定價機制建立，從“報行合一”規范市場秩序到鼓勵發展商業健康險、長期護理險，一系列政策組合拳，正在引導保險回歸風險保障本源。

2025年1月，國家金融監督管理總局明確提出“推動保險業從規模導向轉向價值導向，從產品銷售轉向服務供給”，將服務實體經濟和民生保障的成效納入險企考核評價體系。

“十五五”規劃因此成為一個關鍵窗口期，倒逼機構重新審視自身的業務重心和發展路徑，而最先發生深刻變化的，是“服務”在保險經營體系中的核心地位。

回溯行業發展歷程，2010年-2020年的壽險市場競爭，本質上是產品紅利驅動的規模競爭。分紅險、萬能險、增額終身壽險等儲蓄型產品輪流成為市場主角，尤其是在開門紅階段，這類產品往往占據新單保費的70%以上，成為推動規模增長的核心工具。

但隨著市場主體增多、產品條款趨同，價格和利益讓渡逐漸成為主要競爭手段，部分機構為搶占市場份額，甚至通過提高分紅演示利率、增加費用補貼等方式非理性競爭，導致行業整體價值率承壓，也引發了消費者對保險“重理財、輕保障”的認知偏差。

正是在這一背景下，頭部國資險企開始主動調整方向，將保障功能和服務能力重新置于核心位置，這一轉變在2026年開門紅產品中體現得尤為明顯。

分紅險依然是市場主力，但定位已發生本質變化。

一方面，2025年上市險企分紅險實際分紅實現率呈現理性管控特征，部分頭部機構如新華、太保的分紅實現率維持在110%-130%區間，較2022年部分產品超120%-140%的高實現率有所回落。

另一方面，健康、醫療、重疾等保障責任被更深度地嵌入產品設計，太保推出的分紅型健康險采用“分紅主險+重疾附加險”模式，國壽在分紅險中附加長期護理責任，新華則強化了分紅險的醫療費用墊付功能，實現“儲蓄+保障”的雙重覆蓋。

產品策略的調整背后，是行業對長期發展邏輯的重新認知。

太保在2025年Q3業績交流中明確提出，2026年預定利率將維持當前2.0%的相對穩定水平，并強調將嚴格遵循監管動態定價機制，其核心訴求是削弱市場對短期收益博弈的關注，引導保險回歸風險保障本源。

國壽、新華等機構也均在產品設計中降低了對短期收益的強調，轉而突出保障責任的全面性和服務的可持續性。

在低利率成為長期約束的情況下，單純依賴儲蓄屬性已難以支撐壽險業務的長期增長，服務與保障才是更穩定的價值錨。

如果說產品結構調整是“服務化”的起點，那么服務體系的延展，則構成了這一輪轉型的核心內容，其本質是保險從“一次性交易”向“長期服務關系”的轉變。

楊玉成在訪談中提出的“大保險觀”，正是這一轉型邏輯的集中體現。

他強調，新華保險的“十五五”規劃將打破保險僅作為風險補償工具的邊界，將其與養老、健康、財富管理以及國家戰略更緊密地結合，構建“保險+投資+服務”三端協同的生態體系。

這種思路并非新華獨有，而是頭部國資險企的共同選擇。

平安打造“防救賠用”全鏈條服務體系，其“平安行”產品2025年已保障客戶4290萬人，提供超400次救援服務；人保健康圍繞長護險、護理險，探索“居家-社區-機構”一體化養老服務模式，覆蓋超2323萬參保人；國壽則推進“保險+醫康養”生態建設，在全國16個城市布局高品質機構養老項目，構建覆蓋健康管理、養老護理、醫療服務的全生命周期服務網絡。

對國資保險而言，這種轉型既有天然優勢，也有責任擔當。憑借資金規模、網絡布局和政策資源優勢，國資險企更有條件構建跨周期、跨場景的服務體系；而作為承擔政策功能的金融機構，其服務能力的提升，本身就是對“服務實體經濟與民生保障”要求的直接回應。

在服務邏輯逐步清晰的同時，“出海”成為另一個被明確寫入規劃核心的關鍵詞。與“十三五”“十四五”時期的原則性表述不同，此輪國際化討論呈現出明顯的路徑分化和目標量化特征，背后是政策支持與市場需求的雙重驅動。

政策層面，從2014年“國十條”首次提出“鼓勵中資險企嘗試多形式、多渠道‘走出去’”，到2025年《上海國際金融中心進一步提升跨境金融服務便利化行動方案》出臺，政策支持體系不斷完善，為保險出海提供了制度保障。

2024年中國對外直接投資流量達1922億美元，同比增長8.4%，對共建“一帶一路”國家直接投資509.9億美元；這些跨境業務面臨地緣政治、自然災害、供應鏈中斷等多重風險，對保險保障提出更系統性的需求。

在這一背景下，國資保險的國際化不再是探索性布局，而是進入戰略落地階段，形成了兩種差異化路徑。

人保集團積極推進“建設世界一流保險金融集團”戰略，旗下人保財險提出五年內實現“海外業務增量占全險種增量30%左右”的量化目標。

截至2025年9月，其海外利益業務已覆蓋148個國家和地區，風險保障總額達1.7萬億元；并牽頭成立綠色船舶保險共同體、國產商用飛機海外機隊保險共同體，針對性覆蓋跨境業務風險，支撐高端裝備“走出去”。

國壽和新華則選擇了更為謹慎的“資產端先行”路徑。

受制于壽險產品在品牌認知、文化差異和監管環境方面的天然壁壘，海外消費者對中國壽險品牌的認知度較低，不同國家的保險監管政策、稅收制度差異較大，直接開展壽險業務面臨較高的合規成本和市場培育成本。兩家公司均選擇從資產端切入，通過海外投資積累經驗、搭建渠道。

國壽通過旗下資產公司參與海內外新能源項目投資，并聯合新華各出資100億元設立“鴻鵠二期”私募基金，聚焦中證A500指數成分股中的大型A+H股；新華則堅持長期投資和價值投資原則，重點布局海外優質上市公司股權、綠色能源項目，把國際化視為能力積累的過程，而非短期規模擴張。

值得注意的是，無論采取何種路徑，“出海”都并非獨立命題，而是對保險公司綜合能力的全面考驗。

缺乏成熟服務體系支撐的出海，往往難以形成可持續的業務模式，甚至可能因風險管控不當導致損失。

從這一角度看，“服務”與“出海”實際上構成了一體兩面。前者決定了保險公司的內生能力，是出海的基礎；后者則是這種能力在更大空間中的延展，是服務價值的國際化輸出。兩者的協同推進，才是國資保險國際化的可持續路徑。

頭部機構雖路徑各異，但核心共識已形成。

下一個五年周期，保險業的競爭不再是產品利率和規模的單一比拼，而是服務能力、風險定價能力、國際化視野的綜合競爭。

能否在服務與出海兩條主線上實現真正落地，能否在價值創造與風險管控之間找到平衡，或將決定其在新周期中的市場地位，也將影響中國保險業在全球市場的競爭力與話語權。（阿爾法工場金融家）