昊鉑被“合二為一”，誰之過？

近日，廣汽集團正式官宣啟動BU改革，將昊鉑與埃安兩大新能源品牌“合二為一”，納入“昊鉑埃安BU”統籌運營。這一被外界普遍解讀為“戰略收縮”的舉措，為昊鉑兩年多的高端化征程寫下了尷尬注腳。

銷量數據成為最直接的敗局佐證：2024年昊鉑單月銷量最高僅3013輛（11月），2025年銷量進一步滑坡，1—11月累計零售銷量僅13742輛，月均銷量不足1250輛，排名長期徘徊在第75名開外，1月、3月、4月甚至跌至第85名，與年初6萬輛的銷量目標相差甚遠。

作為承載廣汽集團沖擊高端新能源市場野心的品牌，昊鉑自2022年誕生以來累計投入超百億資源，最終卻落得銷量持續低迷、品牌存在感偏弱的結局。這場高端化大敗局的背后，究竟是誰的決策失誤、戰略失焦與執行失位？

01戰略失焦：品牌定位的致命撕裂

昊鉑的潰敗，根源在于戰略層面的定位混亂。作為廣汽為擺脫埃安“網約車標簽”打造的高端品牌，其從誕生之初就陷入了“既要又要”的自我矛盾。

產品定價上，昊鉑構建了跨度超100萬元的價格帶：21.39萬元起售的HT車型與128.6萬元起售的SSR超跑同框——這種定價策略徹底模糊了品牌邊界。

反映在銷量上，2024年11月昊鉑創下3013輛的銷量峰值后，2025年便一路下滑，2月僅售出705輛，3月958輛，連續數月銷量不足千輛；即便是表現相對較好的9月，1825輛的銷量也遠低于主流高端新能源品牌的單車型月銷水平。

更關鍵的是內部資源內耗與市場判斷偏差。昊鉑20萬—30萬元的主力價格區間，與集團旗下傳祺新能源車型形成直接競爭，自家品牌之間產生擠壓。

同時，其對“高端”的理解仍停留在配置堆砌，忽視了新能源時代高端品牌的核心邏輯——蔚來靠換電生態、理想憑家庭場景、華為贏在智駕技術，而昊鉑始終未能建立清晰的差異化標簽，在不少消費者眼中只是“貴版埃安”。

技術配置的代差進一步削弱了產品競爭力：2023年底上市的HT車型仍搭載8155芯片，而同期部分競品已升級至8295芯片，這一差距直接體現在后續市場表現中。

戰略搖擺進一步加劇了困境。面對銷量低迷，昊鉑倉促推出增程版車型以彌補純電市場判斷偏差，卻因全系兩驅布局錯失部分四驅剛需用戶；在品牌傳播上，其宣稱聚焦“精英座駕”，卻未能在技術體系和品牌形象上與埃安形成有效區隔。

這種缺乏長期主義的頻繁調整，讓品牌形象持續碎片化。2025年4—8月，銷量在1000—1537輛之間反復波動，始終無法形成穩定的增長曲線，最終在激烈的存量競爭中逐漸被邊緣化。

02執行失位：營銷翻車與渠道短板的雙重拖累

如果說戰略失焦是埋下隱患，那么執行層面的連續失誤則加速了昊鉑的潰敗。營銷端的多次失策，讓品牌信任度一瀉千里。

先是承諾贈車給CBA球星周琦卻未能及時兌現，被其公開質疑“浪費我流量”，后續交付環節又出現錯配車主的疏漏；后有周鴻祎試乘HT車型時被鷗翼門夾手，暴露防夾功能與品控管理的不足。

這些事件直接損害了品牌口碑，反映在終端銷量上，便是2025年2月銷量跌至705輛，排名也下滑至第84名。

渠道建設的滯后，是制約銷量的另一大瓶頸。高端品牌需要與之匹配的服務體驗，而昊鉑長期依賴傳統4S店渠道，獨立服務網點僅約200家，且部分門店存在銷售人員“賣昊鉑順帶推埃安低端車”的現象，品牌形象難以樹立。

相比之下，蔚來、理想等品牌已形成千家級網點布局，覆蓋深度與服務體驗明顯占優。渠道覆蓋不足直接導致昊鉑在三四線城市的滲透率偏低，2025年1月、3月、4月銷量均不足千輛，排名一度跌至第85名。直到2025年底渠道融合計劃公布前，其服務網絡短板始終未能根本改善。

產品體驗與宣傳的脫節，進一步消耗了市場信任。昊鉑高調宣傳“雙800”技術（800V高壓平臺+800km續航），但部分用戶反饋在充電樁兼容性、超充站覆蓋率等方面存在不便；激光雷達、高階智駕等硬件配置雖已搭載，但軟件優化與功能落地速度不及預期，未能形成明顯的體驗優勢。

這種“重參數、輕體驗”的產品思維，使昊鉑在價格戰中只能被動讓利。2025年5—7月，銷量雖回升至1500輛左右，但利潤空間被大幅壓縮，品牌溢價能力進一步削弱。

03生態失能：集團資源錯配與內部壁壘的深層桎梏

昊鉑的困境，并非單一品牌的問題，而是廣汽集團在新能源轉型與高端化布局中生態協同不足的集中體現。集團層面雖曾提出對昊鉑“重點支持”，但在實際資源投入與戰略優先級上存在明顯錯配。

一方面，廣汽研究院與埃安研究院的“煙囪式”開發模式，導致昊鉑與埃安在部分核心技術與零部件上存在重復研發，資源內耗嚴重，卻未能形成足以支撐高端品牌的技術壁壘。

另一方面，隨著廣汽在其他新能源合作項目上的推進，昊鉑獲得的資源支持被分流，新品規劃與迭代節奏受到影響，這也在一定程度上造成其2025年銷量始終難以突破，1—11月累計銷量僅13742輛，遠低于主流高端新能源品牌的單月水平。

品牌獨立與體系依賴之間的矛盾，從根本上限制了昊鉑的成長空間。昊鉑雖定位為獨立高端品牌，卻未能在技術平臺、服務體系與品牌傳播上與埃安實現有效區隔，“埃安高端版”的認知難以扭轉。

集團內部也未能建立清晰的用戶成長通道，埃安的龐大基盤用戶未能有效轉化為昊鉑的潛在客戶，反而因“網約車標簽”對昊鉑的品牌形象形成負向傳導。

與此同時，廣汽新能源業務板塊整體盈利承壓，在“控成本、保現金流”的背景下，昊鉑的高端化投入不可避免受到影響，部分項目推進放緩，進一步加劇了終端銷量的低迷。

更深層的問題在于對行業趨勢的判斷滯后。當新勢力與科技公司通過用戶運營、生態構建、全棧自研等方式搶占高端心智時，廣汽仍在一定程度上沿用傳統車企“重產品、輕品牌”的思維，認為通過硬件配置與參數優勢即可打開市場。

這種認知偏差，使昊鉑在品牌故事、用戶體驗、技術標簽等關鍵維度上全面落后。2024年11月3013輛的銷量峰值之后，2025年銷量始終未能再回到這一水平，最終在激烈的存量競爭中被邊緣化。

正如部分業內人士所言，昊鉑的大敗局，本質上是傳統車企用舊思維應對新市場的一個典型樣本。

昊鉑與埃安的合并，或許是廣汽在現實壓力下的止損之舉，但這并不能掩蓋其在戰略、執行與生態協同層面的多重失誤。

這場大敗局的責任，既在于品牌自身定位搖擺、營銷失當、產品規劃與體驗落地不足，也在于集團層面資源配置失衡、戰略定力不足，更折射出傳統車企在新能源轉型中對高端化邏輯的誤讀——高端從來不是價格與配置的簡單疊加，而是技術壁壘、品牌認同與用戶信任的綜合結果。

對于廣汽而言，“昊鉑埃安BU”的成立既是一次被動收縮，也是一次重新出發的機會。渠道融合有望緩解昊鉑的服務短板，技術協同有助于降低研發內耗，用戶體系的打通也為其提供了新的增長可能。

但真正的救贖，需要廣汽在三個層面做出改變：一是重新厘清昊鉑的品牌定位，圍繞明確的目標人群與使用場景構建差異化標簽；二是打破內部壁壘，實現研發、渠道與服務資源的高效協同；三是徹底從“產品導向”轉向“用戶導向”，以真實的技術創新與可靠的服務體驗重建市場信任。

昊鉑的故事，為所有試圖沖擊高端市場的傳統車企敲響了警鐘：在新能源時代，沒有清晰的戰略定位、堅實的技術壁壘與持續的用戶運營，再雄厚的集團背景、再華麗的參數表，都難以支撐起一個真正的高端品牌。

這場大敗局不是終點，但如果不能正視問題根源，類似的劇本可能還會在更多企業身上重演。中國新能源的高端化之路，從來沒有捷徑可走，唯有敬畏市場、尊重用戶、堅持長期主義，才能真正走向“星辰大海”。