達(dá)美樂來中國只賺了兩年錢

作者|南唐楓諫

在當(dāng)下的餐飲行業(yè)，平均每分鐘關(guān)6家門店的「閉店潮」正在上演，達(dá)美樂卻是一個(gè)「逆勢(shì)開店」的特殊存在。

今年10月1日，達(dá)美樂徐州首店，開業(yè)當(dāng)天日營業(yè)額68萬元，刷新達(dá)美樂全球單店的日銷售紀(jì)錄；而同樣在今年，達(dá)美樂在邯鄲、沈陽等地，分別創(chuàng)下了首店首日54萬元、首店首日52萬元營業(yè)額記錄。

其中，沈陽首店單月營業(yè)額突破1000萬元，各種慶功海報(bào)照片開始在行業(yè)流傳。

與之相比，早已教育過中國市場的必勝客，一家成熟門店的周營業(yè)額為10~15萬，月均營業(yè)額在40萬元左右。

達(dá)美樂一張三十多塊錢的披薩，讓幾百號(hào)人一邊排著幾小時(shí)的長隊(duì)一邊興奮地拍著抖音「炫耀」。其他人看呆了：「達(dá)美樂真有那么好吃嗎」、「像沒吃過披薩似的」……

截至今年三季度，達(dá)美樂在中國大陸的直營門店數(shù)量已達(dá)1283家（必勝客為4022家），覆蓋51個(gè)城市，門店網(wǎng)絡(luò)持續(xù)向非一線城市下沉。

盡管早早就進(jìn)入了中國，但達(dá)美樂在2024年才第一次掙到錢，當(dāng)年凈利潤0.55億元，扭虧為盈。2025上半年，達(dá)美樂中國實(shí)現(xiàn)凈利潤9142萬元（調(diào)整后）。而此前的2019到2023年，達(dá)美樂中國累計(jì)虧損11.77億。

逆勢(shì)增長的達(dá)美樂，做對(duì)了什么？

如今的客觀現(xiàn)象是：達(dá)美樂在下沉市場依賴「首店效應(yīng)」短期爆發(fā)；必勝客則已進(jìn)入穩(wěn)定期，規(guī)模更大，但想要進(jìn)一步增長并不容易。

今年上半年，達(dá)美樂在中國的所有門店中，515家位于一線城市，銷售額10.85億元，同比增長7.2%；683家門店在非一線城市，銷售額15.09億元，同比激增46.6%。

后者，正是達(dá)美樂能在中國賺到錢的關(guān)鍵。

而當(dāng)時(shí)間回到達(dá)勢(shì)股份初獲達(dá)美樂中國特許經(jīng)營權(quán)的2010年，卻是一番相反的景象——這個(gè)披薩店似乎只在意北京和上海。

轉(zhuǎn)機(jī)出現(xiàn)在2017年。曾任麥當(dāng)勞華中區(qū)副總裁的王怡成為達(dá)美樂中國的新任CEO，她將目光投向了非一線城市：「只在北京上海開，那就浪費(fèi)了中國市場。」

2017年之后的達(dá)美樂，在王怡「下沉」的戰(zhàn)略下成倍地?cái)U(kuò)張門店， 一些達(dá)美樂比薩的中國員工向剁椒Spicy回憶：起初公司還會(huì)慶祝第100家、第200家門店的開業(yè)，后來可能是因?yàn)殚_店速度太快了，第700家、800、900這些「百店」節(jié)點(diǎn)都跳過了慶祝環(huán)節(jié)。

店鋪在下沉市場開到一定數(shù)量的達(dá)美樂終于在中國扭虧為盈。

但扭虧為盈只是一個(gè)開始，在下沉市場，必勝客早已擠了進(jìn)來——而且相較于達(dá)美樂，必勝客會(huì)下沉至五六線城市和小鎮(zhèn)。

像必勝客這樣老牌的披薩品牌，它在中國的多數(shù)地區(qū)早已開設(shè)了「首店」，即便開設(shè)新店，也無法達(dá)成和達(dá)美樂首店開業(yè)時(shí)同等的轟動(dòng)效果。

必勝客拿出的武器，是價(jià)格。

曾幾何時(shí)，必勝客的客單價(jià)高達(dá)119元，到了今年三季度，必勝客的客單價(jià)已下滑至76元。此外，必勝客還推出了價(jià)格親民的「Pizza Hut Wow」門店：19元的意面、6元起的飲品......人均消費(fèi)約40元。

與之相比，達(dá)美樂2024年的客單價(jià)為82.1元，較2023年下降5.4%，這還是因?yàn)檫_(dá)美樂在下沉市場里的促銷折扣拉低了整體的客單價(jià)。

在小紅書、抖音、微信羊毛福利群里，達(dá)美樂曾通過第三方達(dá)人博主，放出大量「￥39.9兩個(gè)9寸披薩」的限時(shí)低價(jià)券。按照如今達(dá)美樂在下沉市場的開店速度、促銷力度去推斷，其2025年的客單極有可能還在進(jìn)一步下降。而且達(dá)美樂門店的堂食面積小，租金成本低，在價(jià)格戰(zhàn)中更有優(yōu)勢(shì)。

但另一方面，達(dá)美樂「周二周三披薩7折」的活動(dòng)并沒有輻射到所有城市，其中甚至沒有西安、鄭州、沈陽這樣的城市。

在小紅書平臺(tái)上，關(guān)于「達(dá)美樂的優(yōu)惠操作起來不方便」的吐槽帖子比比皆是，這就導(dǎo)致了達(dá)美樂在不同地區(qū)消費(fèi)者心中的價(jià)格形象差強(qiáng)人意。

據(jù)達(dá)美樂西安一家門店的店員透露：一家達(dá)美樂新店開業(yè)時(shí)，高峰期訂單量最多可以達(dá)到150張披薩、甚至更多。過了新店熱之后，周末的高峰期也需要在一個(gè)時(shí)間段（11：00~12:30）內(nèi)出餐60張披薩，而西安的店太少，每家店高峰期都爆單，要是再周二周三參與折扣活動(dòng)，貨就不夠了。

價(jià)格之外，左右人們消費(fèi)最直接的因素，就是比薩的口味，而達(dá)美樂的優(yōu)勢(shì)在于它的「新鮮感」。

達(dá)美樂中國目前產(chǎn)品創(chuàng)新迭代的速度，大約是每6~10周推出一款新的披薩，每個(gè)月還會(huì)推出2~3款本土化特色新品，比如金沙咸蛋黃嫩雞比薩、小龍蝦酥香嫩雞比薩。

消費(fèi)者在點(diǎn)餐時(shí)，還能通過改變比薩餅底、配料、配菜來DIY升級(jí)比薩。這種「定制菜單」的玩法讓達(dá)美樂的客單價(jià)存在一個(gè)保底，也讓達(dá)美樂新品的測(cè)評(píng)成為吸引年輕客群想要親自去探店嘗試的社媒熱門話題。在小紅書上，上萬篇關(guān)于達(dá)美樂披薩「隱藏吃法」、「卷邊測(cè)評(píng)」的筆記，都是用戶自發(fā)傳播的。

今年冬至那天，西安小寨原力場的達(dá)美樂店里有幾對(duì)年輕的情侶在打開手機(jī)廣角鏡頭拍攝她們與「芝士火山」披薩的合照，女生說：「現(xiàn)在那些漂亮的咖啡店，兩個(gè)人點(diǎn)兩杯咖啡、兩份甜點(diǎn)也要一百塊錢了，這個(gè)價(jià)格點(diǎn)達(dá)美樂既能吃飽又能出片。而且現(xiàn)在精致的下午茶太多了，我更喜歡達(dá)美樂披薩的這種張力感和視覺沖擊（即賣相）。」

在這些「新鮮」的感召下，截至今年第三季度，達(dá)美樂中國的會(huì)員數(shù)量已達(dá)3290萬人，過去12個(gè)月，約有1440萬名新顧客在達(dá)美樂完成首次下單。

達(dá)美樂的「新鮮感」不僅在于新款披薩的研發(fā)，更在于人們每次消費(fèi)體驗(yàn)后的心態(tài)變化。但隨著門店數(shù)量的擴(kuò)張，一些事情也發(fā)生了變化。

2025年上半年，達(dá)美樂中國的同店銷售額增速跌破-1%，是2017年以來的最低水平。今年上半年的單店日均銷售額是12915元，相較于去年同期的13515元下降了4個(gè)百分點(diǎn)。

同店銷售額（Same-Store Sales Growth），這是一個(gè)衡量連鎖品牌成熟門店增長質(zhì)量的一個(gè)核心指標(biāo)，排除了新開店帶來的增長，更能反映真實(shí)運(yùn)營健康度。而這背后，是一個(gè)「以價(jià)換量」的結(jié)構(gòu)性常態(tài)。

沈陽、邯鄲、徐州......那些在開業(yè)初期創(chuàng)下了極高銷售額的「首店效應(yīng)」，本質(zhì)上是一種「嘗鮮消費(fèi)」，是達(dá)美樂比薩暫時(shí)的稀缺性與大眾社媒營銷合力的結(jié)果，但消費(fèi)者更多是把「達(dá)美樂在自己所在城市開了首店」當(dāng)作是可以較低成本去體驗(yàn)的「新鮮事」，而非純粹之于美食本身的「新鮮感」。

「首店效應(yīng)」是有「時(shí)效性」的，通常能維持一兩個(gè)禮拜。而且隨著同一座城市里門店數(shù)量的不斷增加，人均在單店消費(fèi)次數(shù)減少，單店銷售額和利潤自然下降。

當(dāng)消費(fèi)者完成嘗鮮后，當(dāng)「等待折扣日—通勤去商場—打開小程序下單最吸引眼球的披薩—排隊(duì)—拍照發(fā)社媒—用餐」帶來的情緒價(jià)值出現(xiàn)邊際效應(yīng)，達(dá)美樂的復(fù)購率是會(huì)下降的。

西安一位月薪6500的年輕上班族告訴剁椒Spicy：「我和朋友每個(gè)周末都會(huì)約頓飯，比如上周吃的是蘭湘子，這周就會(huì)吃壽喜鍋，然后下周說不定就吃披薩或者烤肉。我們連去的商場都不會(huì)重復(fù)，可供選擇的好吃的店，就更多了。」

此外，一個(gè)餐飲門店通常在開業(yè)滿13個(gè)月后進(jìn)入同店銷售統(tǒng)計(jì)周期，其銷售額自然也從爆發(fā)期回歸常態(tài)，導(dǎo)致同比增速承壓。雖然達(dá)美樂在爆發(fā)期的銷售額是驚人的，但代價(jià)，是犧牲價(jià)格體系和服務(wù)的完整性。

未來回歸常態(tài)，需在門店加密、產(chǎn)品創(chuàng)新、品控與成本控制間尋找新的平衡點(diǎn)，否則其「下沉神話」將面臨挑戰(zhàn)。剁椒Spicy獲悉，在成熟穩(wěn)定的市場里，達(dá)美樂和必勝客成熟門店的周營收水平是相當(dāng)?shù)摹?/strong>

事實(shí)上，財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)也佐證了這個(gè)判斷：

根據(jù)達(dá)美樂中國今年上半年單店日均銷售額12915元來折算，達(dá)美樂中國所有門店的月均銷售額約為 38.7萬元；而百勝中國的財(cái)報(bào)數(shù)，必勝客中國 2025年第二季度單店月均銷售額約為34.1萬元。

此外，達(dá)美樂的品控是一個(gè)潛在的問題。

西安民樂園解放路門店、小寨門店、老城根門店的達(dá)美樂，常被消費(fèi)者詬病「偷工減料」——「和在北京吃的相差太大了，同樣的價(jià)格，用料卻比北京的少！」

還有博主做了必勝客與達(dá)美樂相似款比薩的對(duì)比，從測(cè)評(píng)款來看，必勝客的品控似乎更優(yōu)一些。

「我上班的寫字樓，離我們這兒新開的達(dá)美樂，大概三公里吧，但卻不在配送范圍。我懶得叫跑腿，就直接點(diǎn)必勝客了。」

2021年，達(dá)美樂中國的總員工數(shù)為12262人，其中騎手5375人，占比43.8%；2022年的招股書里，騎手?jǐn)?shù)量增加到6500位，占比超過50%。按照達(dá)美樂員工往年的增長率與其門店的擴(kuò)張規(guī)模去推算，達(dá)美樂2025年的騎手?jǐn)?shù)量，很有可能逼近萬人。

然而在外賣大戰(zhàn)的當(dāng)下，達(dá)美樂養(yǎng)的萬人專職騎手，用武之地，只在一公里多的訂單距離里。「30分鐘必達(dá)」指的是用戶從下單成功到后廚制作、再到配送和確認(rèn)送達(dá)的全流程，據(jù)多位達(dá)美樂的專職騎手透露，他們最近兩周的送餐時(shí)長，均是在10分鐘以內(nèi)。

路遙知人力，配送路上每增加一個(gè)紅綠燈和修路的圍擋，達(dá)美樂的人力成本就都在上漲。

達(dá)美樂的外賣車上寫著「30分鐘必達(dá)」，超時(shí)會(huì)贈(zèng)送顧客一張免費(fèi)的披薩兌換券。

要兌現(xiàn)這樣的承諾、積累忠實(shí)的客群，就得雇傭大量的專職騎手。達(dá)美樂的自由配送平臺(tái)，比餓了么、美團(tuán)還要5年涉足移動(dòng)端訂餐服務(wù)。

剁椒Spicy了解到，達(dá)美樂直接雇傭了大量的專職騎手，而且是在中國市場里擁有豐厚經(jīng)驗(yàn)的在職騎手。據(jù)悉，平均一家達(dá)美樂門店會(huì)配備2~3個(gè)騎手，以上海為例，一家達(dá)美樂門店每個(gè)月為自營騎手光是繳納五險(xiǎn)一金的成本，就超過一萬元，這對(duì)單店商業(yè)模型而言是一筆負(fù)擔(dān)。

而因?yàn)檫@些騎手只負(fù)責(zé)派送達(dá)美樂的披薩，所以他們返程時(shí)是「空載」的，而美團(tuán)、餓了么則能夠調(diào)度騎手在「返程」奔波時(shí)一并取送其他商家的餐，這樣的對(duì)比下來，達(dá)美樂騎手的使用率其實(shí)并不高。

但近年來，必勝客、麥當(dāng)勞等品牌越來越多的選擇與美團(tuán)合作「并網(wǎng)」，將配送業(yè)務(wù)交給平臺(tái)，自身只在訂單中抽成，以降低養(yǎng)騎手的成本。而「并網(wǎng)」后，送達(dá)時(shí)間顯然會(huì)有所增加，因此，「必勝客們」轉(zhuǎn)而開始研究包裝的保溫問題，且不同地區(qū)的包裝需求和成本也有所不同。

2019~2023 年的虧損期間，達(dá)美樂員工薪酬支出占其總營收的比例最高達(dá)到 43.7%，與之相比，肯德基和必勝客的員工成本占收入的比例要低得多，分別為22.5%和28.9%。

人力成本是一把懸在業(yè)績頭上的「達(dá)摩克利斯之劍」。

在邯鄲、徐州等下沉市場，達(dá)美樂并沒有開放外送服務(wù)，只提供堂食和外帶模式。

在一些行業(yè)人士看來，一方面是首店開業(yè)涌入的巨量訂單，導(dǎo)致門店根本無暇顧及外送，尤其是達(dá)美樂承諾了「30分鐘必達(dá)」，只能在「首店」熱度逐漸降低之后，再開外送業(yè)務(wù)；而另一方面，不開外送對(duì)于門店運(yùn)營而言，也一定程度上降低了人力成本。

剁椒Spicy通過達(dá)勢(shì)股份的一位管理層得知，達(dá)美樂目前對(duì)待下沉市場還是相對(duì)審慎的態(tài)度，「當(dāng)運(yùn)營能力允許、供應(yīng)鏈體系全權(quán)覆蓋新增門店的區(qū)域后，會(huì)逐步把一線市場驗(yàn)證成功的高效配送模式復(fù)制到新興市場。」

那這個(gè)過程需要等多久？

餐飲拼到最后就是拼誰市場占有率高，連鎖餐飲的王道就是要「復(fù)制」。或許當(dāng)達(dá)美樂在中國開店數(shù)量達(dá)到兩三千家，市場又有會(huì)出現(xiàn)新的效應(yīng)，但當(dāng)那個(gè)時(shí)候，達(dá)美樂也會(huì)進(jìn)入類似必勝客的飽和期。

中國人短期內(nèi)是不會(huì)把披薩當(dāng)日常主食的，尤其在下沉市場，達(dá)美樂熱鬧喧囂的「首店效應(yīng)」，吸引來的顧客，更多是抱著「嘗鮮」、「跟風(fēng)」、「湊熱鬧」的目的。

在整個(gè)餐飲市場都已是紅海的當(dāng)下，中國下沉市場留給這張花樣繁多、口味頗重的披薩的空間，還有多大？

這已然不再簡單的是達(dá)美樂與必勝客之間的競爭，而是整個(gè)西式簡餐行業(yè)與「猛火現(xiàn)炒下飯菜」、與「云貴川bistro」、與「59.9牛肋條自助」的競爭了。