不造車的第五年：2025 年，車企已無法回避華為

來源：鴻蒙智行

2025年，是華為承諾“不造車”的第五年，但幾乎每一家車企都在思考如何與華為合作。

一方面，終端BG主導的鴻蒙智行“四界”拓展為“五界”，另一方面車BU牽頭的全新“境”系列——廣汽啟境、東風奕境亮相。官方數據顯示，今年前三季度，搭載華為乾崑智駕系統的車型銷量達45.2萬輛，市場占有率約27.8%。與此同時，HI模式的合作伙伴不斷增加。

然而，這種多線布局也伴隨著必然的張力。資源的內部爭奪、市場的重疊交鋒、與合作方之間關于品牌主導權的微妙博弈，都讓這條雙軌的前路充滿張力。不僅如此，華為的生態擴張如同投入湖面的巨石，其漣漪迫使每一位“非華派”玩家重新審視自己的生存法則，是融入生態，是另辟蹊徑，還是被時代洪流所邊緣化？

不造車，但“拿下”半個車圈

要理解華為的棋局，首先要看清它設計的合作“階梯”。這絕非簡單的二選一，而是一套從淺到深、步步為營的精巧體系。

最基礎的是傳統零部件供應模式。在這種模式下，華為扮演的角色與博世、大陸等傳統Tier 1（一級供應商）無異，僅向車企提供電機、激光雷達、攝像頭等標準化硬件。這種合作的深度最淺，華為的參與感和話語權也最有限。

向上一步是HI模式（HUAWEI INSIDE）。這是華為在2021-2023年間力推的全棧解決方案模式。華為提供從智能駕駛、智能座艙到智能電動的全套技術包，車輛會打上醒目的“HI”標識。北汽極狐、長安阿維塔、嵐圖是這一模式的代表，嵐圖CEO盧放表示，嵐圖將在2025年全面智能化，所有車型均搭載華為乾崑智駕和鴻蒙座艙。然而，HI模式在實踐中也曾出現權責不清的問題，讓華為與車企陷入互相推諉的窘境。

真正構成華為汽車戰略核心骨架的，是2024年后全面明晰的“雙軌制”。

其中，鴻蒙智行模式為“五界”品牌所采用，是HI模式的升級版，也是目前華為參與度最高的合作方式。華為深度介入產品定義、設計研發與渠道銷售，與合作車企形成“聯合創業”的共生關系。截至2025年11月20日，鴻蒙智行全系車型累計交付量突破100萬輛。

而2025年11月推出的“境”系列，則是完全相反的“賦能者”邏輯。廣汽啟境、東風奕境兩大品牌明確標注“品牌歸屬車企”，華為僅提供全棧智能解決方案和體系支持，不介入品牌運營和銷售渠道。這種模式精準擊中了傳統車企的“智能化焦慮”——既想擁抱高端智能技術，又不愿失去多年積累的品牌基因和制造優勢。對華為而言，“境”模式也是一種更輕量化、更具擴張性的路徑，能使其技術以更快速度覆蓋更主流的市場。

值得注意的是，在上述深度合作模式的背后，還存在一層更具粘性的資本合作模式，即“利益綁定級”。它并非獨立于既有階梯之外，而是對深度合作的強化。其核心是通過股權紐帶將華為及旗下引望公司與核心合作車企綁定為“利益共同體”。目前最典型的案例是賽力斯與阿維塔：兩家車企均以115億元收購華為引望智能技術有限公司10%股權，形成“華為80%控股 + 兩大車企各10%持股”的股權架構。

這種資本合作的核心價值在于：一方面，車企通過持股獲得引望董事會席位如長安汽車董事長朱華榮擔任引望副董事長、賽力斯集團董事長張興海擔任引望董事，可直接參與技術路線決策如下一代智駕、座艙技術研發方向和技術分配優先級，避免傳統“甲乙方合作”中車企被動依賴技術的風險；另一方面，華為通過股權綁定鎖定核心訂單，攤薄研發成本，同時強化合作穩定性——賽力斯的問界系列、阿維塔的HI PLUS模式車型，均因資本綁定獲得更持續的技術支持。

對于阿維塔而言，入股華為引望并非簡單的財務投資，更是戰略上的深度綁定。阿維塔科技董事長兼CEO王輝在前不久的溝通會上表示，“這使阿維塔在技術路線與資源分配上獲得了獨特的話語權”。

需要明確的是，資本合作模式并非孤立存在：賽力斯的資本綁定是對鴻蒙智行“聯合創業”模式的鞏固，阿維塔的股權合作則是HI模式升級為HI PLUS聯合共創模式的核心支撐。王輝表示：“此前我們部分產品基于HI模式開發，而現在所有產品都采用聯合共創模式，我們明年將推出4款和華為的共創產品，產品數量將大幅增加。”

此外，根據媒體報道東風汽車和華為將以東風猛士科技為核心載體，在猛士M817實踐基礎上探索實踐“HI”模式（Huawei Inside，即華為提供全棧智能汽車解決方案）和“智選車”模式之外的新模式。這意味著華為的合作體系并未固化，仍在根據車企的個性化需求持續生長。

“賽馬”易開，平衡難求

從零部件供應、HI模式，到深度共創的“界”系列、輕量賦能的“境”系列，再到資本綁定的“引望模式”， 這種多線并進的策略，就像是又一次存在在華為組織基因中的“賽馬文化”的落地。

賽馬機制的核心優勢在于以可控的內部競爭替代高成本的外部試錯。智能汽車的技術路線、合作模式與商業模式均未定型，華為通過同時運行多種模式，既能測試“深度綁定共創品牌”的潛力，也能驗證“純技術賦能傳統車企”的可行性。無論哪條賽道跑通，華為都能快速集結資源、擴大優勢。

此外，在內部，終端BG與車BU必須在資源競爭中證明各自模式的價值，推動技術迭代與效率提升；在外部，不同訴求的車企能在華為的“模式菜單”中找到自身定位，并在競爭壓力下加速自身能力的構建，無論是賽力斯的制造精益化，還是北汽獨立運營享界時構建的渠道體系，都是賽馬機制倒逼出的進化。

盡管賽馬機制帶來了戰略靈活性，但資源爭奪、路線重疊與信任博弈的暗礁，也隨之浮出水面。

“界”模式的深度綁定，要求華為終端BG投入大量最頂尖的產品經理、軟件工程師和設計專家，從零到一地塑造產品。而“境”模式的規模化賦能，則要求華為車BU將技術打磨成穩定、可快速適配不同平臺的“樂高模塊”。兩者都需要“王牌部隊”。

啟境研發過程中，華為產品、營銷、財經等各領域駐場幾百人與廣汽團隊同步辦公。與東風聯手的“奕境”則歷經三年籌備、百億投入，以“超越供應鏈”的模式打造全尺寸家庭SUV，華為近千名團隊常駐武漢支持。引望副總裁遲林春透露，“僅下一代智能駕駛系統ADS 5的研發投入預估即達百億量級。面對多條細分賽道的需求，即便是華為的巨量資源池，邊界也已清晰可見。”

渠道資源則是另一個戰場。華為全國數千家門店，是“界”系列無可比擬的銷售利器。但隨著“五界”車型越來越多，門店的C位和銷售人員的精力成了稀缺資源。熱門車型自然獲得更多傾斜，而新上市的“界”或尚未進入門店的“境”，則可能面臨“酒香也怕巷子深”的困境。這種內部的資源競爭，是多線作戰與生俱來的、難以徹底化解的張力。

如果說資源爭奪是內部矛盾，那么市場定位的交叉重疊，則可能將戰火引向外部市場，甚至演變為“自己人打自己人”。

從戰略布局看，為了擴大市場份額，“界”系列的尚界車型（15 萬 - 25 萬元）在向下延伸；而廣汽啟境作為 “境” 系列首款車型，預售價30萬元起，與智界、享界部分車型價格接近。于是，一片不可避免的重疊戰區出現了。更棘手的是，它們很可能共享著相似的華為鴻蒙座艙、乾崑智能駕駛核心體驗。對于消費者而言，區別可能主要在于品牌Logo、外觀設計和底盤調校。

這就引出了一個尖銳的問題：如果技術內核高度同源，價格區間又犬牙交錯，那么華為是在用兩個品牌、兩套合作模式，與自己競爭同一批用戶嗎？這種“同源不同殼”的競爭，若處理不當，非但無法形成合力，反而可能導致營銷資源浪費、品牌定位模糊，最終被外界解讀為“左手打右手”的內耗。

面對這種潛在的內耗風險，阿維塔方面認為，“華為系品牌越多，越能說明我們的選擇明智”。其邏輯在于：生態擴大能分攤研發成本、加速數據循環與技術迭代，最終提升所有參與者的基礎競爭力。此外，入股引望意味著參與構建“平臺化的智能汽車解決方案”，這被視作應對未來千億級研發投入的可持續路徑。生態的壯大，并非零和游戲，而是能否在共性能力之上，建立起自身“難以復制的差異化優勢”。

最深層次，也是最復雜的挑戰，來自于合作關系中那份必須小心維護的信任。華為的界系列和境系列，本質上是與不同訴求的合作伙伴跳的兩支不同的舞。

在“界”的舞步中，華為是絕對的領舞者。賽力斯與華為共創問界的成功，被視為深度綁定的典范，但賽力斯自身品牌聲量的相對弱化，也曾讓其被貼上了“代工廠”的標簽。這成了所有后續合作者眼中一個鮮明的“前車之鑒”。

因此，當廣汽、東風這樣的“國家隊”巨頭選擇“境”模式時，它們的訴求極其明確：要華為的“魂”（智能技術），但必須保住自己的“體”（品牌主導與整車體系）。

合作過程中，兩種企業文化的碰撞也激烈而真實。華為智能汽車解決方案BU CEO靳玉志坦言啟境的合作過程中：“兩個企業有著不同的文化，雙方團隊在討論過程中非常激烈，可以說‘火花迸濺’。”例如在將車輛機械底盤與華為數字底盤引擎結合時，爭論甚至激烈到“拍桌子摔門而出”。

非華派的困境與活路

華為的多線作戰模式，如同在平靜湖面投下的巨石，其漣漪早已超越了自身戰略的范疇，擴散至整個行業。對于那些尚未與華為牽手的“非華派”車企而言，2025年的處境已遠非“選擇困難”那么簡單。

在華為引領下，單是智駕團隊就要上千人，年投入幾十億，還得有海量數據支撐。現在新創公司基本沒機會入場，就算是傳統車企，此前自研成果沒進第一、第二梯隊的，繼續硬拼就是“燒錢填坑”。這也是為什么長城放棄毫末智行轉投元戎啟行，奇瑞放棄大卓選擇Momenta，越來越多車企認清了“自研不如借力”的現實。

其次是網絡效應的“馬太效應”。何小鵬說過，算力的增長與數據的積累，會縮短端到端智駕技術版本迭代所需時間，“馬太效應”令強者愈強。華為生態內的車型越多，積累的數據就越多，算法迭代越快，體驗就越好；反過來，體驗好又能吸引更多用戶買車，產生更多數據。這種正循環，正在讓第一陣營和第二陣營的差距越拉越大。

但這并不意味著非華派只能坐以待斃，關鍵在于放棄“與華為硬剛”的思維，找到差異化的生存之道。

非華派不用追求“全棧自研”，但必須守住核心部件的自主可控。比如零跑汽車的策略就很聰明，它不搭載華為乾崑智駕系統，而是聚焦智能芯片、電驅、電子電氣架構等核心領域全域自研。對于實力稍弱的車企，“聯盟協同”也是好辦法。比如長安聯合寧德時代、騰訊組建聯盟，吉利開放CMA架構，通過共享研發資源、分攤成本，提升跟華為生態的議價能力。

正面跟華為系在15-50萬的主流價格帶競爭，非華派很難占到便宜。但汽車市場不是“一刀切”的，很多細分場景還有機會。比如有些車企聚焦豪華越野、高端MPV、硬派皮卡等小眾市場，這些場景對智能駕駛的要求不是最高，但對產品可靠性、專業性要求極高，只要把體驗做透，就能建立難以替代的壁壘。

傳統車企喜歡用“真皮座椅、大尺寸屏幕”定義豪華，但華為帶來的是“全場景智能體驗”的新認知。非華派要跳出傳統敘事，把自己從“汽車制造商”變成“場景解決方案提供者”。比如小鵬就不把自己當單純的汽車公司，而是定位“物理AI世界的出行探索者”，一邊推進無圖全域智駕，一邊研發飛行汽車、人形機器人，用前沿探索重構品牌價值。

營銷上也不用跟華為的“飽和式營銷”硬拼，轉而做精準投放。比如針對越野愛好者做戶外體驗活動，針對家庭用戶做私域社群運營，靠精準服務提升用戶粘性，比盲目砸廣告更有效。

華為會成為什么？

從零部件供應商到全棧技術伙伴，從深度共創的“界””到放手賦能的“境”，華為的多模式“賽馬”實驗，已讓整個汽車行業看到了智能轉型的多種可能。這引發了一個追問：在智能汽車這場變革中，華為究竟想成為，以及最終會成為什么？

要看清這一點，或許需要從科技產業的發展史中尋找線索。

上世紀90年代，微軟的Windows與英特爾的CPU結盟，形成了PC產業的“技術雙核”。無論電腦貼著聯想、戴爾還是惠普的Logo，內部都運行著Windows系統，并跳動著一顆“Intel Inside”的芯。Wintel聯盟并未直接制造電腦，卻通過定義核心軟硬件標準，拿走了產業中最豐厚的利潤，成為了真正的“規則制定者”。

華為的鴻蒙智行（“界”系列）模式，便帶有這種深度捆綁、樹立標桿的鮮明色彩。華為深度介入從產品定義到銷售服務的全鏈條，與合作方共同打造爆款。這不僅是商業合作，更是在智能汽車領域確立一種“高級體驗”的標準——正如當年“Intel Inside”標識成為性能保障一樣，華為正在讓“鴻蒙座艙”和“乾崑智駕”成為智能汽車的品質代名詞。

然而，汽車產業遠比PC復雜，傳統車企對品牌與制造主導權的執著也遠超昔日的電腦廠商。華為顯然意識到了這一點，因此并行推出了乾崑賦能（“境”系列）模式。在這一模式下，華為退居幕后，僅作為全棧智能解決方案提供者，而將品牌、制造與用戶完全交還給廣汽、東風等伙伴。

這無疑融入了“安卓生態”的開放邏輯。如同谷歌提供安卓系統核心，而三星、小米等各展所長一樣，“境”系列讓傳統車企在獲得頂尖智能技術的同時，依然能保有自身的品牌靈魂與產業驕傲。華為則通過技術輸出，悄然滲透更廣闊的主流市場。

因此，華為可能并非在Wintel與安卓之間做單選題，或許，它想兩者皆是。

這條路的前方，利益與挑戰并存。一方面，生態的擴張帶來了顯著的話語權和豐厚的利潤想象；另一方面，多條賽道并行引發的資源爭奪、市場內耗與合作博弈。

對于整個行業而言，華為的生態實驗更像一面鏡子，也像一條“鯰魚”。它迫使所有玩家，無論是否與其合作，都必須重新審視并回答一個根本問題：在技術加速融合、生態日益成為核心競爭力的智能汽車時代，自身的獨特價值究竟是什么？

是必須掌握的全棧技術？是無可替代的品牌靈魂？是極致效率的成本控制？還是與用戶深度綁定的情感網絡？答案沒有標準模板，但逃避思考已不再可能。

附2026年部分華為系全新車型發布計劃：

（文｜引擎視角，作者｜韓敬嫻，編輯｜李玉鵬）