公募行業正在密集上演核心管理層的新老交棒時刻

導語：截至12月26日，公募基金行業高管變動已高達453人次，涉及161家機構。

今年以來，公募基金行業正在經歷一場前所未有的高層人事變動潮。

據Wind數據顯示，截至12月26日，全行業高管變動已高達453人次，涉及161家機構。

如此大規模、高頻次的頂層調整實屬罕見。

但這場變革并非偶然。

在監管持續深化、競爭日趨白熱化、轉型步入攻堅期的多重壓力下，整個行業集體開啟了求變模式。其背后折射出的，正是各家基金公司在新背景下必須直面的核心命題：如何重塑競爭力，真正實現向“以投資者回報為核心”的高質量發展模式轉型。

一場艱難卻勢在必行的轉型，已然拉開序幕。

01 交棒時刻

今年的公募基金行業，見證了一個時代的集體謝幕。

信達澳亞基金朱永強、交銀施羅德基金謝衛、華安基金朱學華等一批開創性人物，在完成歷史使命后相繼離場。他們的職業生涯，幾乎與中國公募基金行業從無到有、從小到大的發展歷程完全重合。

作為一位在資本市場馳騁21年的老將，朱永強在信達澳亞基金5年8個月的任期內，帶領公司實現了管理規模從百億至千億的跨越；而謝衛27年的從業歷程，更是堪稱一部“活的行業史”——從參與籌建“老十家”之一的富國基金，到帶領交銀施羅德基金在激烈競爭中站穩腳跟，他親歷并推動了行業的每一個關鍵發展階段。

這些元老的離場，表面上是到齡的自然規律，但實質上是行業生命周期進入新階段的必然標志。

與元老謝幕相呼應的，則是新掌舵人的登臺。

他們之中，既有股東方派駐以強化協同效應者，也有兼具跨界和實戰經驗的精英派。

在資源整合需求凸顯的當下，股東方空降高管已逐漸成為一種趨勢。

例如，中加基金新任董事長楊琳來自大股東北京銀行，興銀基金新任董事長黃德良由股東華福證券的董事長直接兼任，交銀施羅德基金新任總經理袁慶偉此前歷任交通銀行多個要職崗位。這類人事安排反映出，在行業競爭日趨激烈的背景下，股東方正著力推動與基金公司之間的戰略協同。通過核心管理層的直接聯動，股東有望將自身資源優勢更高效地轉化為基金公司的市場競爭力。

而兼具跨界和實戰經驗者的崛起同樣值得關注，諾德基金新任總經理劉翔便是其中的一位。

這位在金融業深耕近三十年的老將，職業生涯始于銀行業，曾先后任職于深圳發展銀行、招商銀行等機構，此后他轉入公募基金行業，先后在鵬華基金負責市場體系建設及開拓，在前海開源基金擔任股權合伙人及執委會委員，親歷了一家合伙人制基金公司的崛起。

此后，劉翔加盟光大保德信基金，出任總經理一職。任職五年間，他推動公司首只債券指數基金、股票指數基金、FOF基金等重要產品相繼落地，并逐步構建起清晰的“固收+”產品線。根據國泰海通證券數據顯示，截至2025年3月末其卸任前，光大保德信基金近一年和近十年固收投資絕對收益業績排名，均位居全行業第1名。同期，在劉翔的帶領下，公司還組建了公募REITs團隊并成功中標多個項目。

此次劉翔履新諾德基金，肩負的便是破局使命。

面對行業“馬太效應”加劇、競爭格局分化的現實，身處中小型基金公司行列的諾德基金，正需要一位能帶領公司實現突圍的掌舵人。而劉翔的履歷也顯示出，無論是在成熟平臺還是成長型機構，他均展現出了較為出色的戰略定力、平臺兼容能力以及扎實的市場執行力。這些特質，也使其成為諾德基金當前發展階段較為匹配的人選。

02 “換帥”潮真相

事實上，劉翔的加盟，不僅被視為諾德基金在行業深度競爭階段尋求體系化突破的關鍵舉措，也映射出一種行業趨勢：中小基金公司正愈發青睞那些兼具戰略眼光、實戰經驗和資源整合能力的掌舵人，以期在紅海競爭中走出一條差異化發展之路。

而這一趨勢的背后，是今年公募基金行業多重壓力交織共振下的深度變革，行業大規模人事變動或正是這場變革的直觀體現。

監管政策的系統性重塑首當其沖，其不斷改寫著行業的生態底色。費率改革的持續推進，讓依賴管理費收入的傳統商業模式難以為繼；債基新規的落地實施，對機構固收投資能力提出了更高門檻；業績比較基準新規的出臺，則進一步規范了產品管理與營銷宣傳的全流程。

這一系列政策組合拳形成合力，正在倒逼基金公司加速從“規模導向”轉向“能力導向”，從“營銷驅動”回歸“投研驅動”的核心邏輯。

而市場競爭格局的深刻演變，更讓行業轉型壓力陡增。從行業內部看，馬太效應持續加劇，頭部機構憑借品牌、渠道與規模優勢不斷鞏固護城河，大量中小基金公司則陷入生存突圍的困境；從外部環境看，銀行理財子公司依托母行渠道快速擴張，外資資管機構加速布局中國市場，雙重夾擊之下，傳統公募的生存空間或被進一步擠壓。

與此同時，近年來市場風格的轉向，更對投研團隊的前瞻研判能力與靈活應變能力提出了嚴苛考驗。在此背景下，人事調整自然成為基金公司應對結構性挑戰的關鍵抓手之一。

對于中小機構而言，“換帥”往往被寄予引入新資源、開辟新賽道的厚望；對于大中型機構，則更多是基于優化公司治理、強化股東協同的戰略考量。

放眼全行業，一場從“明星基金經理”單點驅動到“平臺化、體系化”全面運營的艱難轉型已然開啟，而這場轉型的推進，正需要一批兼具戰略視野、專業深度與變革勇氣的領導者躬身入局，劉翔的履新恰是這一行業趨勢下的典型縮影。

03 新帥的答卷

目前，一些基金公司的新掌舵人已陸續就位并展開工作，部分成效初步顯現。

例如，招商基金在鐘文岳回歸后，不僅實現單只主動權益產品日募超50億元，還在跨境業務布局上取得突破；興證全球基金在新管理層帶領下，首只ETF募集規模達11.57億元；華南一家小型公募在新總經理上任后，三季度規模增幅高達1.52倍。

不過，深層挑戰依然嚴峻。中小機構在生存壓力下仍難以擺脫“規模焦慮”。但更深層次的挑戰或在于系統性建設。新的管理層能否超越個人影響力，構建權責清晰、激勵相容的現代治理機制？能否打造不依賴個別明星、可傳承、可復制的投研平臺？能否在商業成功與投資者利益之間找到平衡點？這些問題的答案，終將決定本輪人事變動的最終成效。（阿爾法工場DeepFund）