公立醫(yī)療體系的未來圖景

醫(yī)療機(jī)構(gòu)的目標(biāo)不再僅是規(guī)模擴(kuò)張，而是如何在未來的醫(yī)療生態(tài)中，找準(zhǔn)自身定位

文 | 江蒙喜

圖/視覺中國(guó)

當(dāng)前，中國(guó)公立醫(yī)院體系正經(jīng)歷著一場(chǎng)深刻的系統(tǒng)性重構(gòu)。

在醫(yī)保改革不斷深化、人口結(jié)構(gòu)變化以及國(guó)家政策頂層設(shè)計(jì)的引導(dǎo)下，持續(xù)20余年的“規(guī)模擴(kuò)張期”宣告終結(jié)，醫(yī)療行業(yè)正式步入以健康結(jié)果、成本效益和患者體驗(yàn)為核心的“質(zhì)量?jī)r(jià)值期”。這場(chǎng)轉(zhuǎn)型既是應(yīng)對(duì)新形勢(shì)的必然要求，更是醫(yī)療服務(wù)體系把握機(jī)遇，向生態(tài)化、價(jià)值化演進(jìn)的主動(dòng)進(jìn)化。

在這個(gè)過程中，每家醫(yī)院都需要重新思考一個(gè)根本問題：如何在整合大潮中找準(zhǔn)自己的“生態(tài)位”？

宏觀層面的制度變遷影響中觀層面的組織場(chǎng)域，并最終改變微觀層面的單個(gè)醫(yī)療組織的結(jié)構(gòu)、行為和生態(tài)位。醫(yī)療組織并非被動(dòng)接受者，而是通過主動(dòng)地重構(gòu)其內(nèi)部架構(gòu)，在戰(zhàn)略定位、組織結(jié)構(gòu)、管理模式上實(shí)施系統(tǒng)性轉(zhuǎn)型，適應(yīng)并試圖在新的、以居民健康需求為核心的制度環(huán)境中存活和發(fā)展。筆者將深入分析這一歷史性轉(zhuǎn)折的動(dòng)因、利弊，探尋不同醫(yī)院生態(tài)位，并勾勒未來醫(yī)療體系新圖景。

No.1

三重壓力：政策、醫(yī)保與需求

醫(yī)保支付方式改革是最直接的驅(qū)動(dòng)力。

醫(yī)保推行DRG/DIP等“按病種付費(fèi)”模式，使低效、冗余的醫(yī)療服務(wù)從利潤(rùn)來源轉(zhuǎn)變?yōu)槌杀矩?fù)擔(dān)，倒逼醫(yī)院從追求服務(wù)量轉(zhuǎn)向提升服務(wù)質(zhì)量。與此同時(shí)，分級(jí)診療政策的落地和醫(yī)聯(lián)體/醫(yī)共體建設(shè)的推進(jìn)，正在打破傳統(tǒng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)間的壁壘，推動(dòng)資源、患者、數(shù)據(jù)在系統(tǒng)內(nèi)有序流動(dòng)。

另一方面，人口結(jié)構(gòu)變遷和居民健康需求升級(jí)形成了強(qiáng)大的外部拉力。患者不再滿足于單次、片段的疾病治療，而是期待獲得連續(xù)性、個(gè)性化、全周期的健康服務(wù)。傳統(tǒng)碎片化、機(jī)構(gòu)本位的服務(wù)模式已難以適應(yīng)這一變化，唯有通過體系性整合，構(gòu)建覆蓋“預(yù)防-診療-

康復(fù)-照護(hù)”的服務(wù)鏈，才能響應(yīng)日益復(fù)雜的健康需求。通過遠(yuǎn)程醫(yī)療平臺(tái)、智能轉(zhuǎn)診系統(tǒng)的廣泛應(yīng)用，打通機(jī)構(gòu)間信息壁壘，推動(dòng)患者、數(shù)據(jù)、資源的無縫流轉(zhuǎn)。

在此背景下，醫(yī)療機(jī)構(gòu)不再是被動(dòng)承受者，而是具備戰(zhàn)略能動(dòng)性的參與者。其目標(biāo)不再僅是規(guī)模擴(kuò)張，而是如何在未來的醫(yī)療生態(tài)中，找準(zhǔn)自身定位，塑造可持續(xù)的“生態(tài)位”，從單一機(jī)構(gòu)的孤立成長(zhǎng)轉(zhuǎn)向在協(xié)同網(wǎng)絡(luò)中貢獻(xiàn)價(jià)值、共享發(fā)展。

No.2

整合之辯：機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)并存

醫(yī)療衛(wèi)生體系的生態(tài)化轉(zhuǎn)型，既帶來結(jié)構(gòu)優(yōu)化、效率提升的系統(tǒng)性發(fā)展機(jī)遇，也伴隨治理復(fù)雜、組織內(nèi)耗、活力衰減等多重挑戰(zhàn)。理性審視整合與退出背后的利弊得失，是推動(dòng)體系平穩(wěn)過渡、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵前提。

整合的根本目標(biāo)，在于構(gòu)建一個(gè)能對(duì)行業(yè)政策變化與患者需求做出敏捷響應(yīng)，并能實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部高效協(xié)作，最終達(dá)成價(jià)值共創(chuàng)的醫(yī)療服務(wù)有機(jī)體。

其核心優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在：一是資源盤活，實(shí)現(xiàn)資源的敏捷調(diào)度與共享，讓設(shè)備、專家在體系內(nèi)按需流動(dòng)，從“單位所有”變?yōu)椤熬W(wǎng)絡(luò)共享”，應(yīng)對(duì)需求變化的能力大增；二是分工協(xié)同，打通“服務(wù)鏈條”，通過利益共享機(jī)制，上下級(jí)醫(yī)院從競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向協(xié)作，使分級(jí)診療從理念落地為順暢的診療流程；三是規(guī)范賦能，通過云計(jì)算等技術(shù)助力醫(yī)療資源調(diào)度與共享，專家、設(shè)備、數(shù)據(jù)在網(wǎng)絡(luò)中高效協(xié)同，核心醫(yī)院的管理與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)快速下沉，百姓信任基層；四是錯(cuò)位發(fā)展，催生“價(jià)值共生”，體系迫使醫(yī)院放棄“大而全”，轉(zhuǎn)而深耕特色，在各自生態(tài)位上創(chuàng)造不可替代的價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值最大化。

然而，但凡轉(zhuǎn)型，必要面臨諸多現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)：

一是管理復(fù)雜度提升，存在“整而不合”風(fēng)險(xiǎn)；二是決策權(quán)上移，自主權(quán)面臨挑戰(zhàn)；三是在整合過程中需關(guān)注并防范區(qū)域性壟斷風(fēng)險(xiǎn)，通過鼓勵(lì)體系內(nèi)的適度競(jìng)爭(zhēng)與合作創(chuàng)新，激發(fā)整體活力；四是需要進(jìn)一步完善退出與轉(zhuǎn)型機(jī)制，確保在體系優(yōu)化過程中實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡，保障醫(yī)療服務(wù)連續(xù)性和員工合法權(quán)益；五是整合過程中若缺乏統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)與安全機(jī)制，易形成信息孤島，甚至引發(fā)數(shù)據(jù)安全與隱私泄露風(fēng)險(xiǎn)。這些問題若不能妥善解決，整合效果將大打折扣。

生態(tài)化轉(zhuǎn)型面臨的這些現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)，源于醫(yī)院組織以下結(jié)構(gòu)性特征：一是自主性與協(xié)調(diào)性的沖突，醫(yī)生專業(yè)自治傳統(tǒng)深厚，臨床決策高度依賴個(gè)體經(jīng)驗(yàn)，這與整合后強(qiáng)調(diào)的統(tǒng)一性和標(biāo)準(zhǔn)化之間易產(chǎn)生張力，導(dǎo)致“整而不合”；二是復(fù)雜性與不確定性的疊加，如急診急救、多學(xué)科會(huì)診在多機(jī)構(gòu)、多科室協(xié)同場(chǎng)景中，信息傳遞滯后、責(zé)任邊界模糊、應(yīng)急響應(yīng)機(jī)制不健全等問題易被放大，影響協(xié)同效率與患者安全；三是動(dòng)態(tài)性與系統(tǒng)性的平衡，新技術(shù)、新診療方法的引入需與現(xiàn)有組織體系、業(yè)務(wù)流程和組織文化相兼容，若缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，易造成“信息孤島”或“流程斷層”，反而增加組織內(nèi)耗。

因此，生態(tài)化治理，需在利弊權(quán)衡中尋求系統(tǒng)平衡。

利弊權(quán)衡的關(guān)鍵，在于建立與之匹配的生態(tài)化治理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置、服務(wù)連續(xù)協(xié)同、價(jià)值共創(chuàng)共享。

整合是醫(yī)療服務(wù)體系在價(jià)值醫(yī)療目標(biāo)引領(lǐng)下，經(jīng)過精準(zhǔn)的功能分工與高效的機(jī)制協(xié)同后，所呈現(xiàn)出的最終狀態(tài)。

在管理上，既要強(qiáng)化體系協(xié)同，也要尊重機(jī)構(gòu)自主性，強(qiáng)化協(xié)同機(jī)制，避免“一刀切”。在決策上，既要提升運(yùn)行效率，也要保障臨床專業(yè)的合理空間。在競(jìng)爭(zhēng)政策上，既要發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，也要防范壟斷風(fēng)險(xiǎn)，鼓勵(lì)適度競(jìng)爭(zhēng)。在退出機(jī)制上，既要堅(jiān)持市場(chǎng)規(guī)律，也要強(qiáng)化政策引導(dǎo)與社會(huì)保障。

唯如此，才能在推動(dòng)醫(yī)療衛(wèi)生體系從“規(guī)模擴(kuò)張”走向“價(jià)值共生”的過程中，最大限度釋放整合紅利，有效控制系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，最終構(gòu)建一個(gè)既能體現(xiàn)效率，又能彰顯公平，既能協(xié)同發(fā)展，又能保持活力的有機(jī)生態(tài)型醫(yī)療服務(wù)體系。

No.3

轉(zhuǎn)型路徑：從“規(guī)模競(jìng)賽”到“整合共生”

整合與轉(zhuǎn)型，正在推動(dòng)中國(guó)醫(yī)療體系從“機(jī)構(gòu)孤島”走向“開放協(xié)同”，從“數(shù)量增長(zhǎng)”走向“價(jià)值共創(chuàng)”。

未來的醫(yī)療服務(wù)體系將不再是由一個(gè)個(gè)封閉、自治的醫(yī)療機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單疊加而成，而是逐漸演進(jìn)為一個(gè)高度互聯(lián)、功能互補(bǔ)、責(zé)任共擔(dān)的有機(jī)生態(tài)系統(tǒng)。

在這個(gè)開放共生、敏捷協(xié)同的有機(jī)醫(yī)療生態(tài)中，沒有一家醫(yī)院能夠包攬所有功能，需重新定義自身角色，從“全能型選手”轉(zhuǎn)向“生態(tài)位專家”，找準(zhǔn)自身生態(tài)位，明確價(jià)值貢獻(xiàn)點(diǎn)，才能在系統(tǒng)中獲得可持續(xù)發(fā)展動(dòng)力。

首先，作為醫(yī)療體系的“大腦”和“引擎”的頂級(jí)三級(jí)醫(yī)院，不應(yīng)再追求門診量、床位數(shù)的線性增長(zhǎng)，而應(yīng)聚焦于成為整個(gè)醫(yī)療生態(tài)的“價(jià)值高地”，不可替代的技術(shù)策源地。

其生態(tài)位在于攻克疑難危重癥、引領(lǐng)醫(yī)學(xué)創(chuàng)新、制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。一、聚焦尖端技術(shù)，做優(yōu)創(chuàng)新供給，集中于復(fù)雜手術(shù)、危急重癥救治、罕見病診療以及前沿技術(shù)的研發(fā)與應(yīng)用；二、推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)輸出，賦能網(wǎng)絡(luò)協(xié)同。在醫(yī)聯(lián)體或跨區(qū)域協(xié)作網(wǎng)絡(luò)中扮演“導(dǎo)師”與“標(biāo)準(zhǔn)制定”的角色，通過遠(yuǎn)程醫(yī)療、人才培養(yǎng)、科研合作等方式，將診療規(guī)范、質(zhì)控體系、管理經(jīng)驗(yàn)系統(tǒng)性地下沉至基層，提升整個(gè)生態(tài)的服務(wù)同質(zhì)化水平；三、強(qiáng)化創(chuàng)新鏈接，激活生態(tài)動(dòng)能。積極對(duì)接國(guó)際前沿科技，牽頭開展多中心臨床研究，推動(dòng)科技成果轉(zhuǎn)化。通過構(gòu)建“醫(yī)—研—企”協(xié)同創(chuàng)新平臺(tái)，促進(jìn)技術(shù)迭代，增強(qiáng)整體競(jìng)爭(zhēng)力。

其次，作為體系的中堅(jiān)與樞紐，區(qū)域醫(yī)療樞紐的普通地市級(jí)和縣級(jí)醫(yī)院，其生態(tài)位在于承上啟下，整合區(qū)域內(nèi)醫(yī)療資源，提供連貫、高效的醫(yī)療服務(wù)。

作為“協(xié)同樞紐”與“服務(wù)整合者”，一要強(qiáng)化特色專科，實(shí)現(xiàn)錯(cuò)位發(fā)展，集中資源打造若干重點(diǎn)專科群或?qū)２≈行模纬刹町惢放疲颊呔徒歪t(yī)，減輕上級(jí)醫(yī)院壓力：深化上下聯(lián)動(dòng)，暢通轉(zhuǎn)診路徑；二要承擔(dān)急危重癥救治、復(fù)雜手術(shù)、接收基層上轉(zhuǎn)患者的核心職能。同時(shí)，建立順暢的下轉(zhuǎn)機(jī)制，將康復(fù)期、穩(wěn)定期患者及時(shí)回轉(zhuǎn)至基層，實(shí)現(xiàn)資源合理流動(dòng)；三要拓展平臺(tái)功能，增強(qiáng)綜合能力：大力發(fā)展急診急救、重癥醫(yī)學(xué)、圍手術(shù)期管理、腫瘤綜合治療、康復(fù)護(hù)理等平臺(tái)學(xué)科，成為區(qū)域內(nèi)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的綜合支撐平臺(tái)，確保患者在不同健康階段都能獲得連續(xù)照護(hù)。

最后，作為百姓健康的“守門人”和“管家”的基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)，是生態(tài)網(wǎng)絡(luò)的基石和入口，其生態(tài)位在于貼近居民，提供基本醫(yī)療、公共衛(wèi)生和健康管理服務(wù)，是實(shí)現(xiàn)“以健康為中心”轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

做好生態(tài)的“健康守門人”與“社區(qū)黏合劑”：一是夯實(shí)服務(wù)能力，重建居民信任，確保居民“首診愿意來、小病不用跑”，真正扮演好“健康守門人”角色；二是深化健康管理，主動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值。將工作重心從疾病治療轉(zhuǎn)向健康管理，做實(shí)家庭醫(yī)生簽約服務(wù)，開展高危人群篩查、慢性病管理、健康教育、康復(fù)指導(dǎo)等，通過管理人群健康風(fēng)險(xiǎn)，體現(xiàn)其在生態(tài)中的預(yù)防價(jià)值；三是延伸服務(wù)觸角，融入社區(qū)生活。積極拓展居家護(hù)理、老年人康養(yǎng)、兒科保健、心理咨詢、安寧療護(hù)等貼近群眾需求的服務(wù)，使基層機(jī)構(gòu)成為社區(qū)嵌入式健康服務(wù)中心，增強(qiáng)居民獲得感與歸屬感。

構(gòu)建以“功能定位”和“協(xié)同機(jī)制”為核心整合路徑，這不僅是機(jī)構(gòu)的生存之道，更是整個(gè)體系實(shí)現(xiàn)價(jià)值醫(yī)療的必由之路。

頭部三級(jí)醫(yī)院要做“引領(lǐng)者”，區(qū)域中心要做“整合者”，基層機(jī)構(gòu)要做“守門人”。通過功能分層、責(zé)任共擔(dān)、利益共享、信息互聯(lián)等機(jī)制構(gòu)建，中國(guó)醫(yī)療體系才能真正實(shí)現(xiàn)從“規(guī)模競(jìng)賽”到“價(jià)值共生”的歷史性轉(zhuǎn)型，最終共同構(gòu)建一個(gè)更具韌性、更富效率、更能響應(yīng)人民健康需求的有機(jī)生命體。

No.4

三重轉(zhuǎn)型：發(fā)展、診療與管理

所有醫(yī)院都必須認(rèn)識(shí)到，時(shí)代的核心邏輯已經(jīng)改變，必須進(jìn)行根本性轉(zhuǎn)型。這不僅是對(duì)外部環(huán)境的被動(dòng)適應(yīng)，更是醫(yī)院主動(dòng)構(gòu)建可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略選擇。

轉(zhuǎn)型的核心在于發(fā)展思維、診療模式和管理模式三大維度的系統(tǒng)性重構(gòu)。

第一維度是發(fā)展模式，從“規(guī)模擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“價(jià)值醫(yī)療”。

過去，醫(yī)院的發(fā)展邏輯建立在規(guī)模經(jīng)濟(jì)之上，比拼的是床位數(shù)量、設(shè)備先進(jìn)程度、手術(shù)量等硬性指標(biāo)，其背后是“以疾病為中心”的診療理念和“以收入為導(dǎo)向”的運(yùn)營(yíng)模式。這種模式導(dǎo)致資源的重復(fù)建設(shè)、服務(wù)的碎片化以及醫(yī)療費(fèi)用的不合理增長(zhǎng)。

當(dāng)下，醫(yī)療機(jī)構(gòu)要從“規(guī)模擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“價(jià)值醫(yī)療，這意味著：一、以健康結(jié)果為導(dǎo)向定義價(jià)值，醫(yī)院的價(jià)值評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，從根本上從“提供服務(wù)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤案纳平】怠保欢㈥P(guān)注全周期成本效益，成為資源高效配置者，在確保醫(yī)療質(zhì)量的前提下追求預(yù)防-診斷-治療-

康復(fù)服務(wù)鏈條的整體健康產(chǎn)出效率；三、提升患者體驗(yàn)與獲得感；四、強(qiáng)化人群健康責(zé)任，依據(jù)自身定位精準(zhǔn)服務(wù)特定人群，管理其健康風(fēng)險(xiǎn)。

第二維度是診療模式轉(zhuǎn)型，從“碎片化診療”轉(zhuǎn)向“整合式照護(hù)”。

傳統(tǒng)的診療模式以機(jī)構(gòu)為中心、專科為壁壘，導(dǎo)致服務(wù)鏈條斷裂。整合式照護(hù)要求醫(yī)療機(jī)構(gòu)打破圍墻，成為生態(tài)網(wǎng)絡(luò)中的一個(gè)有機(jī)節(jié)點(diǎn)，主動(dòng)與其他節(jié)點(diǎn)連接，共同為患者提供連續(xù)性的服務(wù)。

其關(guān)鍵舉措包括：一、主動(dòng)構(gòu)建或融入連續(xù)性服務(wù)鏈條。醫(yī)療機(jī)構(gòu)需依據(jù)自身生態(tài)位，主動(dòng)向上或向下延伸，與上下游服務(wù)機(jī)構(gòu)建立緊密的協(xié)作關(guān)系。例如，頂級(jí)醫(yī)院需與康復(fù)機(jī)構(gòu)、基層衛(wèi)生服務(wù)中心建立順暢轉(zhuǎn)診機(jī)制；基層機(jī)構(gòu)則需與上級(jí)醫(yī)院、專科醫(yī)生、家庭護(hù)理資源緊密聯(lián)動(dòng)，確保患者在“防-診-治-康-護(hù)”全流程中體驗(yàn)無縫銜接的服務(wù)。

二、推行以患者為中心的診療協(xié)作。對(duì)內(nèi)打破部門墻，對(duì)外連接生態(tài)資源，不僅是院內(nèi)不同專科的協(xié)作，更應(yīng)拓展至院外，引入社區(qū)護(hù)士、社工、康復(fù)師、養(yǎng)老顧問等，共同為共病老年等復(fù)雜需求患者制定和實(shí)施綜合照護(hù)計(jì)劃。

三、強(qiáng)化信息互聯(lián)互通，奠定生態(tài)協(xié)同的數(shù)據(jù)基石。積極參與區(qū)域健康信息平臺(tái)建設(shè)，推動(dòng)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一與互認(rèn)。確保患者健康信息在生態(tài)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)安全、順暢流轉(zhuǎn)，支持協(xié)同診療、遠(yuǎn)程咨詢和健康管理，提升整個(gè)生態(tài)的運(yùn)作效率。

四、聚焦重點(diǎn)人群與病種，打造生態(tài)位下的特色服務(wù)能力。醫(yī)療機(jī)構(gòu)應(yīng)基于區(qū)域需求與自身優(yōu)勢(shì)，選擇重點(diǎn)服務(wù)人群或病種，設(shè)計(jì)并提供卓越的整合式照護(hù)方案，形成核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

第三維度是管理模式轉(zhuǎn)型，從“粗放式管理”轉(zhuǎn)向“敏捷協(xié)同治理”。

在生態(tài)化的服務(wù)體系下，醫(yī)療機(jī)構(gòu)的管理模式需從傳統(tǒng)科層制的“管控”轉(zhuǎn)向適用于網(wǎng)絡(luò)化組織的“敏捷治理”。這意味著組織需要具備敏銳感知環(huán)境變化、快速?zèng)Q策并持續(xù)迭代優(yōu)化的能力，其核心路徑如下：

（1）構(gòu)建柔性化網(wǎng)絡(luò)治理結(jié)構(gòu)，明確生態(tài)中的權(quán)責(zé)利：積極參與或主導(dǎo)醫(yī)聯(lián)體/醫(yī)共體等網(wǎng)絡(luò)治理機(jī)制的建設(shè)；構(gòu)建“專業(yè)共識(shí)+系統(tǒng)規(guī)則”的協(xié)同機(jī)制：通過專業(yè)委員會(huì)等組織，將醫(yī)生自治權(quán)納入體系化協(xié)作框架，既保障專業(yè)性，又提升指南依從性，實(shí)現(xiàn)從“被動(dòng)依附”或“行政命令”到“主動(dòng)協(xié)同、共贏發(fā)展”的關(guān)系轉(zhuǎn)變。

（2）強(qiáng)化數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)與敏捷響應(yīng)能力，提升生態(tài)協(xié)同效率，利用數(shù)據(jù)工具，不僅用于內(nèi)部成本控制，更用于評(píng)估網(wǎng)絡(luò)內(nèi)不同環(huán)節(jié)的價(jià)值貢獻(xiàn)，優(yōu)化資源配置。建立對(duì)政策調(diào)整、患者需求變化、合作伙伴動(dòng)態(tài)敏捷響應(yīng)機(jī)制，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)基于數(shù)據(jù)和共識(shí)進(jìn)行敏捷決策與行動(dòng)。

（3）建立面向敏捷與協(xié)同的激勵(lì)機(jī)制，建立標(biāo)準(zhǔn)化操作模塊與靈活調(diào)配機(jī)制，實(shí)現(xiàn)“規(guī)范中有彈性、混亂中有秩序”。同時(shí)，改革績(jī)效評(píng)價(jià)體系，不僅關(guān)注最終結(jié)果，也要納入對(duì)響應(yīng)速度、協(xié)作效率和質(zhì)量療效的評(píng)價(jià)，將績(jī)效與在生態(tài)中創(chuàng)造的敏捷價(jià)值、協(xié)同價(jià)值緊密掛鉤。

經(jīng)過整合與重塑，未來的中國(guó)醫(yī)療體系將呈現(xiàn)為一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡、功能互補(bǔ)、價(jià)值共享的有機(jī)生態(tài)系統(tǒng)。在這個(gè)生態(tài)中，整合式、連續(xù)性服務(wù)成為常態(tài)，機(jī)構(gòu)間的壁壘被打破，數(shù)據(jù)與資源順暢流動(dòng)，患者在不同節(jié)點(diǎn)間轉(zhuǎn)移時(shí)獲得無縫體驗(yàn)。價(jià)值導(dǎo)向成為普遍規(guī)則，支付方式激勵(lì)所有參與者關(guān)注健康結(jié)果和成本效益，推動(dòng)資源向價(jià)值創(chuàng)造最高的環(huán)節(jié)配置。個(gè)性化、智能化服務(wù)廣泛普及，技術(shù)賦能精準(zhǔn)醫(yī)療和便捷可及的服務(wù)，提升個(gè)體健康福祉。

No.5

結(jié)語

中國(guó)公立醫(yī)院正處在從規(guī)模擴(kuò)張到價(jià)值重塑的歷史轉(zhuǎn)折點(diǎn)，正在推動(dòng)整個(gè)醫(yī)療服務(wù)體系向開放整合、敏捷協(xié)同、智慧智能、有機(jī)生態(tài)型方向演進(jìn)。未來醫(yī)療生態(tài)的成熟，不僅取決于資源整合的廣度，更取決于其能否有效化解醫(yī)院組織內(nèi)在的自主與協(xié)調(diào)、復(fù)雜與不確定、動(dòng)態(tài)與系統(tǒng)之間的張力，構(gòu)建既能激發(fā)專業(yè)活力又能實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)協(xié)同的治理體系。

對(duì)于醫(yī)院管理者而言，唯有主動(dòng)擺脫路徑依賴，重新定義自身“生態(tài)位”，鍛造敏捷應(yīng)對(duì)變化的內(nèi)功，并通過聚焦價(jià)值、強(qiáng)化、擁抱變化，才能在這場(chǎng)深刻變革中贏得主動(dòng)權(quán)。

讓各類機(jī)構(gòu)找準(zhǔn)并深耕其生態(tài)位，頂級(jí)醫(yī)院聚焦疑難重癥與創(chuàng)新引領(lǐng)，區(qū)域樞紐承擔(dān)急危重癥救治與技術(shù)輻射，基層機(jī)構(gòu)深耕公共衛(wèi)生與健康管理，專科機(jī)構(gòu)、康復(fù)護(hù)理機(jī)構(gòu)等各司其職、各展所長(zhǎng)。它們不再是孤立的競(jìng)爭(zhēng)者，而是價(jià)值共生、責(zé)任共擔(dān)的生態(tài)伙伴。

最終目標(biāo)不是為了整合而整合，而是為了構(gòu)建一個(gè)更具韌性、更有效率、更加人性化的醫(yī)療衛(wèi)生體系，讓每一位公民都能獲得有尊嚴(yán)、有質(zhì)量、有保障的健康服務(wù)。這既是貫徹落實(shí)“健康中國(guó)”戰(zhàn)略、踐行以人民為中心的發(fā)展思想的必然要求，也是推進(jìn)國(guó)家治理體系和治理能力現(xiàn)代化在醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域的具體體現(xiàn)。

未來的醫(yī)療圖景，正在這場(chǎng)深刻的轉(zhuǎn)型中徐徐展開。

（作者為國(guó)家衛(wèi)健委衛(wèi)生發(fā)展研究中心醫(yī)院管理與改革研究室主任；編輯：王小）

別錯(cuò)過優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，記得設(shè)置星標(biāo)或在看喲