當酸菜魚“游”向全球：魚你在一起如何再造一個自己？

當中餐品牌紛紛揚帆出海，真正的考驗在于：如何跨越文化鴻溝，真正融入本地市場？如何在保障品質一致性的前提下實現快速擴張？又如何構建一個能夠支撐全球運營的管理體系？面對這些核心難題，魚你在一起用其在東南亞市場的快速突破，提供了一個值得深究的案例。它用不到一年時間登頂馬來西亞市場，其背后并非簡單的門店復制，而是一場圍繞“萬店基因”展開的系統性再造。

當眾多品牌還在為如何出海而躊躇時，一個以酸菜魚聞名的中式快餐品牌，用一連串實績給出了自己的答案。

作為中國酸菜魚快餐賽道的開創者與米飯快餐領域領軍品牌，魚你在一起自2017年在北京亦莊開出首家門店以來，歷時8年，實現從單店到全球2600+門店的跨越式發展，覆蓋全球360余座城市。

2023年開始，魚你在一起已經在紐約、舊金山、溫哥華、迪拜、吉隆坡、曼谷、新加坡等國家或地區開設了海外店。自今年2月確定重點布局馬來西亞以來，魚你在一起在東南亞的進展可謂迅捷：不到一年時間，便已成為馬來西亞出海中式米飯快餐門店數量的領跑者，同步拓展泰國、印尼、越南市場。這份成績單，為這個在全球擁有超過2600家門店的品牌，畫下了一條清晰的“第二增長曲線”。

12月魚你在一起在吉隆坡六店同開的慶祝儀式

在馬來西亞市場，今年魚你在一起創造了三個月內兩輪“六店同開”的擴張速度；在泰國市場同樣表現亮眼，2025年6月曼谷首店開業當天翻臺率高達11.59次，接待顧客近700人，成為區域現象級中餐店鋪。與此同時，北美市場布局同步提速，2025年12月，美國達拉斯PLANO店正式開業，作為品牌美國首家5.0東方美學新形象店，創新性推出“酸菜魚 + 燙撈”雙品類模式，緊鄰高速干道與高端商圈的區位優勢，使其首日翻臺率達6.7次，次日攀升至9.3次，再度引爆北美中餐市場。

然而，速度只是表象。“我們的出海絕非簡單擴張，而是一場有戰略、有步驟、有生態支撐的系統工程。”創始人魏彤蓉的定義，揭示了高速擴張背后的底層邏輯。在她看來，出海是一次系統性再造。她和團隊的目標是，用5年的時間在海外再造一個魚你在一起。

以本地化成就全球化，則是這一系統工程的核心戰略。

魚你在一起創始人 魏彤蓉

在吉隆坡，魚你在一起建立了功能完備的海外總部，將其作為輻射全球的支點。他們正在通過可復制的組織能力、持續創新的產品與堅韌的供應鏈，揭開中餐出海的大航海時代。

在馬來西亞，魚你在一起進行了系統的本土化改造：從產品層面“70%經典菜品+30%本地創新”的靈活策略，到人才團隊80%的屬地化目標，再到尊重當地文化的清真化改造。這一切，都在推動其從一個“外來的中國品牌”，悄然轉變為“本地的生活方式伙伴”。

遠征的背后，離不開堅固的后臺體系。魚你在一起選擇了更具挑戰的供應鏈出海路徑，帶著中國的湯料、河南的辣椒、廣東的黑魚一起遠征，甚至包括中國的門店裝修公司和物流公司。這既是為了從源頭鎖定風味，更是對品牌形象和出品品質的執著堅守。

“全球化不是靠運氣‘闖出去’，而是靠一套可驗證、可復制的系統‘扎下去’。”魏彤蓉的這句話，或許道出了魚你在一起出海故事的精髓。這盤酸菜魚的出海之旅，正在為中國品牌的全球化跨越，提供一個關于系統性能力與深度本地化如何相互成就的生動樣本。

本地化深耕：

從“走出去”到“走進去”

HBR中國：酸菜魚作為一個經典中式菜品，是如何在東南亞市場實現精準落地并獲得認可的？

魏彤蓉：品牌能否成功出海，關鍵在于產品模型是否契合本地區域。而酸菜魚恰恰具備成為全球化品類的天然基因。我們堅信，它是一張能夠代表中餐出海的美食名片。

首先，魚肉作為健康蛋白，幾乎沒有飲食文化禁忌，接受門檻低。更重要的是，其“酸辣鮮香”的味型基底，與東南亞本地口味偏好高度吻合——酸辣味型在全球擁有超20億消費基礎，與東南亞飲食基因深度契合，讓我們無需從零教育市場就能喚醒顧客的味覺記憶。與此同時，相較于火鍋等中餐品類，酸菜魚快餐在海外仍是一片廣闊的藍海，為我們搶占消費者心智提供了寶貴的先發窗口。

在產品策略上，我們采取“核心產品庫+本地化精選”的模式，長期目標是菜單中70%保留經典中式產品，30%為本地化產品。在保持核心產品不變的同時，逐步融入當地菜系元素，例如研發冬陰功風味、椰香咖喱風味等。我們也嚴格控制SKU數量，追求“單品爆款”，確保模型輕盈、可快速復制。

為了順應從“性價比”到“質價比”的消費趨勢，我們還在酸菜魚基礎上推出了“燙撈”模型，以“酸菜魚+燙撈”的一店雙開產品模型，切入更廣闊的泛火鍋賽道。我們希望打造“正餐的體驗，快餐的價格”，在合理的價格帶內為消費者提供海鮮大餐般的“質價比”體驗。

在落地節奏上，我們其實是分階段來推進本地化的：初期半年，主攻華人基本盤，快速驗證模型；隨后轉入深度運營，全力吸引本地顧客。因為本地化顧客的占比是我們關注的一大核心指標。如果只做華人生意，市場規模有限。只有真正獲得本地顧客，體量才能做大。

讓我們很受鼓舞的是，在泰國，我們的顧客中約80%是本地人。這個比例就非常健康，證明我們不僅吸引了華人，本地人也愿意來。當看到非華裔的顧客在店門口排隊，并且反饋說“一種酸菜魚，能做出九種味道，真的很神奇，性價比高，能每天吃”，我們就知道，這條路走對了。

HBR中國：在很多品牌選擇“當地采購”以快速適配時，魚你在一起為何堅持更具挑戰的“供應鏈出海”？這背后有著怎樣的考量？

魏彤蓉：這是一條難而正確的路。我們選擇帶領河南的辣椒、廣東的黑魚等核心供應鏈伙伴一同出海，是基于品牌長期主義和全球化品質基石的深度考量。

酸菜魚“酸辣鮮香”的獨特口感，是我們的立身之本。這種口感的穩定性，極度依賴核心食材。例如，河南寶豐的“新一代”辣椒才能達到“香辣不嗆喉”的完美標準；廣東黑魚的標準化養殖確保了魚片厚薄、鮮嫩度的統一。

因此，供應鏈出海，首先是為了在全球范圍內筑牢“口味信任”的護城河，確保無論顧客在吉隆坡、曼谷還是紐約，吃到的都是同一份“正宗的中國味”。

更令我們振奮的是，今年發布的《“十五五”規劃建議》中明確提出要“健全海外綜合服務體系，促進貿易投資一體化，引導產業鏈供應鏈合理有序跨境布局”，這為我們海外市場拓展提供了清晰的行動指南。未來，我們將堅決響應國家戰略號召，深耕細作推進海外市場開拓，不僅實現“魚你在一起”閃耀世界舞臺，更要成為中餐全球化的積極推動者，構建一個 “政策導向-品牌出海-貿易投資一體化-鄉村振興” 的正向循環。

當然，對于非核心的、具有本地優勢的食材，我們采取“全球供應鏈一體化與本地化”結合的策略。在倉儲與供應商體系搭建方面，魚你在一起將構建“全球尋源+區域倉儲+門店直達”的供應鏈網絡。品牌將打通全球倉儲與供應商的連接，實現全鏈路可控。為平衡全球化標準與區域化需求，新系統將構建“全球統一管理模板+區域柔性調整”的運營體系。針對餐飲行業海外擴張的合規痛點，新系統還將打造多維度合規與溯源體系，實現適配多國合規要求，且數據追蹤全程可溯。

歸根結底，我們希望通過供應鏈的深度出海，實現從“中國品牌出海”到“中國餐飲生態出海”的躍遷，這不僅是商業選擇，更是一份面向未來的責任。

組織力鍛造：

實現萬店目標的第一生產力

HBR中國：在開拓新市場的過程中，魚你在一起如何構建一支能打硬仗的團隊，并實現快速擴張？

魏彤蓉：中餐全球化正邁入“跑馬圈地窗口期”。對我們而言，觀察當下的出海品牌，本質上是看哪個團隊更具戰斗力。沒有“不破樓蘭終不還”的意志，很難攻克新市場。

這種意志體現在我們馬來西亞團隊的開拓歷程中。今年2月，最初只有幾個人的小團隊，條件艱苦到擠在平房里打地鋪。客戶從哪里來？一是靠轉化門店顧客，二是最原始的“陌拜”地推。這個過程非常艱辛，有伙伴一個月就磨壞了一雙鞋。但正是這種一個個客戶去拜訪的笨功夫，帶來了回報：一個季度后，團隊就找到了十多個客戶，打贏了開荒之戰。9月我們實現了“六店同開”，12月間又再次實現“六店同開”。截至目前，馬來西亞已開業23家，簽約超過100家。

9月魚你在一起在馬來西亞首次六店同開，顧客盈門

這背后是我們的核心擴張邏輯——“開國小組”模式。我們讓核心先鋒團隊完成一個市場從0到1的突破后，立即抽調至新市場復制成功，將成熟市場交由本地化團隊運營。這確保了我們的文化、組織力和管理標準能像基因一樣被有效移植。

現階段我們的戰略是“先跑起來”，以速度優先打開市場，在奔跑中不斷完善細節。我們堅信“天下武功，唯快不破”。一個品牌最難以被超越的是基于組織力的擴張速度。通過加盟模式快速整合資源，在目標市場形成門店密度與品牌心智的規模優勢，就能在第一階段搶占顧客心智，構建起品牌的護城河。

HBR中國：在快速擴張的同時，魚你在一起如何系統性地培養本地人才，確保組織能力的可持續性？

魏彤蓉：魚你在一起的企業愿景是“成為全球中式快餐萬店榜首”，人才是我們實現萬店目標、深耕全球化市場的第一生產力。要實現可持續的全球化，不能只靠外派團隊。我們堅持 “本地化為主，國內外派為輔” 的原則，吉隆坡海外總部的團隊規劃中，本地化人才占比高達80%。我們始終堅信，品牌出海的本質不是輸出產品，而是融入當地。而融入的核心，從來都是人的融合。

這不僅是降低管理成本，更深層的考量是“讓懂本地的人做本地的事” 。只有總部團隊本身具備多元文化視角，才能真正理解海外市場的真實需求，從而為加盟商提供精準的賦能支持。

本地人才的職業發展是我們出海戰略的核心支柱，而不僅僅是人力資源的補充。我們的目標不是簡單地在海外開店，而是要成為“本地人的品牌”。這意味著，我們要搭建一個事業共創平臺，讓更多優秀的本地人有機會成為品牌在當地的事業伙伴，共享發展紅利。在用人理念上，我們稱之為“給想干的人機會，給能干的人位置，給干得好的人股份”。

在具體管理上，我們尊重文化差異，尤其尊重宗教和本地風俗文化。例如，我們已在馬來西亞積極申請HALAL認證，并且提前把菜品改成了“無豬肉無豬油”版本；穆斯林齋月期間，我們會主動調整排班，設置專屬祈禱空間。我們還為穆斯林員工準備了專屬的帶頭巾的工服。這一切的出發點，是讓每一位員工感受到被尊重，從而將品牌視為自己的事業。這是我們海外業務扎根的人心基石。

領導力進化：

從創業者到全球架構師

HBR中國：隨著企業進入全球化新階段，您個人的角色和精力分配發生了哪些關鍵變化？如何持續提升自我以應對新挑戰？

魏彤蓉：說實話，企業發展到不同階段，對領頭人的要求完全不一樣。以前我可能更像個一線操盤手，但現在我的時間分配發生了很大變化：40%的精力要放在戰略規劃和愿景傳達上，確保從國內到海外的團隊都能對齊目標；30%的精力投入到企業關鍵戰略的制定，比如全球市場怎么布局，供應鏈體系怎么搭建；20%的精力還是要聚焦在產品上，這是我們的根本；剩下的10% 用于市場考察和持續學習，保持對市場的敏感度。

面對全球化帶來的新挑戰，我給自己建立了一個“三維學習體系”：

首先，要向全球的行業標桿學習。我會定期研究那些頂尖餐飲品牌是怎么做全球化的。我們的投資人都是我的戰略顧問，他們的外部視角特別有價值。

其次，要跨界補充知識。全球化運營涉及法律、稅務、跨文化管理這些全新領域，我需要通過參加行業峰會、閱讀，還有請專業顧問來快速補課。

最后，也是最重要的，就是在一線實踐中學習。我堅持每月至少兩次深入海外市場，去巡店、跟本地團隊和加盟商開共創會，這樣能最直接地感知市場、拉齊思想、激發團隊，并將國內市場經驗與海外實際情況進行碰撞融合。

說到底，領導力的進化就是不斷跳出舒適區。我的責任就是要確保這艘全球戰艦既有清晰的航向，又有堅實的船體，能夠行穩致遠。

2025零售行業的抉擇

行至2025年，零售行業站在了新的十字路口：做加法還是做減法？繼續向高端挺進，還是專注質價比？新技術頻出，搶先入局還是略作觀望？眾多需要抉擇的課題一一涌現。為此哈佛商業評論走訪系列零售企業，記錄他們的抉擇過程與實踐經驗，為更多企業提供決策思路。

周強 | 文

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