“雙百億”產品格局、“1935不增量”定力…解構茅臺醬香酒新戰略

執筆 | 駱 言

編輯 | 揚 靈

12月29日，“堅持以消費者為中心，夯實渠道韌性，同心聚力贏未來”2026年貴州茅臺醬香酒全國經銷商聯誼會在貴陽舉行。

茅臺集團黨委書記、董事長陳華，黨委副書記、總經理王莉，黨委委員、副總經理張貴超等高管出席會議，并釋放一系列關鍵信號：

鞏固茅臺1935酒與茅臺王子酒作為全國性大單品的地位，推動形成“雙百億”產品格局；

茅臺1935酒不增量，并將市場費用向消費端傾斜；

推動產品價格隨行就市，增強市場靈活性；

促進渠道體系從“樹干式分銷”向“森林式生態”轉型……

上述信號覆蓋產品策略、量價平衡、廠商關系等多個方面，為茅臺醬香酒未來發展指明了方向。

1

產品定盤

以“雙百億”格局，錨定增長核心

2025年，茅臺醬香酒保持了強勁的發展韌性，于復雜環境中穩住了基本盤，其中茅臺1935、茅臺王子酒業績亮眼，系列酒全系產品動銷顯著提升，大部分產品動銷率保持75%以上。同時，茅臺醬香酒行業排名躍升，穩步邁入行業頭部陣營。

2014年至2024年十年間，茅臺醬香酒成長為茅臺的重要“增長極”，產品始終是核心，2026年，茅臺醬香酒公司將集中資源打造核心產品：

鞏固茅臺1935酒、茅臺王子酒全國性大單品地位，力爭形成“雙百億”產品格局；

推動貴州大曲等區域產品向全國性大單品邁進；

建立清晰產品價格梯度，同一價格帶布局1至2款核心產品，避免內部競爭；

實行“能上能下、能進能出”的產品動態管理，對定位不準、動銷較差的產品及時調整或退出；

新產品開發需做好市場調研，堅持“一品一策”“一域一策”，實現精細化管理。

同時，茅臺醬香酒聚焦消費者痛點問題，通過主動、戰略性的資源錨定，形成“2+N”的“價值創造”產品體系。“2”是指大單品茅臺 1935 酒和茅臺王子酒，其中茅臺 1935 酒主攻次高端市場，茅臺王子酒深耕大眾市場。“N”是指貴州大曲、漢醬、賴茅等區域性、特色性產品，形成差異化品牌布局，滿足消費者特定需求。

2

量價轉向

以“1935不增量”，重塑增長邏輯

在價格方面，茅臺醬香酒將實現產品價格隨行就市、相對穩定，讓消費者愿意選擇購買，走價又走量、叫好又叫座。建立市場數據快速響應機制，科學測算投放量，消費需求旺盛時合理放量，需求萎縮時適當減量，確保供需適配；防范市場風險，維護市場秩序，促進量價平衡，保障廠家、渠道商和消費者三方利益。

投放量方面，茅臺1935不增量、費用向消費端傾斜；踐行“一城一策”，以“宴席+季節主題”活動鞏固現有消費者；聚焦高端及年輕圈層，擴大品牌顧問規模，加大潛在客群轉化力度。

在渠道變革上，將國內渠道布局需從單一批發主導，向批發、線下零售、線上零售、餐飲、私域五大渠道協同發展轉型；國外渠道要分步實施，先期可以探索在中亞、東南亞等契合醬香系列酒產品特性的重點國家進行布局。

茅臺醬香酒將推動渠道從“樹干式分銷”向“森林式生態”轉型，引導渠道多元化、扁平化發展；強化體驗中心建設與管理，推動線上線下全場景融合；搭建數字化管理網絡，實現全渠道數據可視化與智能配額。

茅臺醬香酒呼吁渠道商聚焦消費者需求，構建“線下+線上”融合的直達路徑，實現從渠道批發向終端零售、從傳統分銷向“品牌服務商+生活方案提供商”的轉型。

3

廠商正本

以“杜絕違規壓貨”，筑牢共贏根基

行業深度調整期，廠商關系成為新的課題。在廠商協同層面，陳華強調，提升渠道韌性是核心任務，而渠道韌性的關鍵在于保障廠商雙方合理利潤，推動渠道商從“被動執行”轉向“主動協同”。

陳華明確提出三大原則：

堅持實事求是、不唯指標，堅決杜絕違背市場規律的壓貨行為，穩固廠商互利共贏根基；

實施科學激勵、有效減負，通過提供金融支持等舉措，為渠道商賦能減負，增強抗風險能力；

堅持轉型發展、強化運營，在保障渠道商合理利潤的同時，強化渠道賦能與能力建設，激發長期發展動能。

王莉表示，茅臺醬香酒公司推動市場化進階，要以“產品”市場化進階，回應消費者價值需求；以“渠道”市場化進階，觸達消費者購買需求；以“服務”市場化進階，構建廠商消費者共贏新生態。茅臺醬香酒將聚力渠道商和消費者兩個維度，全面提升渠道商服務能力，深化消費者功能價值、體驗價值、情緒價值“三重價值”，形成品牌、渠道、消費者三方共贏的良性循環。

酒道視點：

本次大會顯示出茅臺醬香酒公司在行業深度調整期的前瞻與定力，是其增長模式正進行一次深刻轉向：從追求規模的“快”，轉向構建韌性的“深”。其核心并非簡單的市場防守，而是一次主動的體系重構。

“茅臺1935不增量”和“費用向消費端傾斜”是兩大關鍵支點。前者以戰略性克制穩住價盤基本面，后者則將資源直接投向市場末端，驅動增長引擎從“渠道推力”切換為“消費拉力”。這確保了發展的可持續性。

更深層次的變革在于生態再造。“森林式生態”渠道與“杜絕壓貨”的鐵律相輔相成，旨在將廠商關系從過去的任務博弈，轉型為共同服務消費者的價值同盟。通過數字化與精細化運營，茅臺正推動整個價值鏈向以消費者為中心的健康生態演進，這為行業提供了穿越周期的系統性思路。