觀致為什么沒了？

一聲嘆息，觀致汽車是真的沒了。

2025年底，江蘇省蘇州市中級人民法院受理觀致汽車破產審查申請的消息，這個曾被寄予厚望的車企畫上了句號。不過這個消息甚至都沒多少人關注，因為在很多人的印象中，觀致早無了。

那么，從2007年高調誕生，到2013年驚艷日內瓦車展，再到如今背負巨額債務、股權凍結、供應商討債，觀致到底是如何走到今天這一步的？

從夢幻開局到無人問津

觀致的一生，是一個從光芒四射的主角一步步走向衰敗的故事。

2007年，作為當時如日中天的奇瑞和以色列巨頭量子集團合資成立的車企，觀致有著讓現在的絕大多數新勢力都汗顏的高端開局。

為了沖擊高端，觀致組建全國際化團隊，CEO來自大眾、設計總監出身寶馬，工程團隊集齊通用、福特精英，還在中、德、奧三地布局研發中心，目標明確：不做廉價國貨，對標德系品質。

2013年，閉關5年的觀致拿出首款車型觀致3（參數丨圖片），隆重亮相日內瓦車展，在那個大多數中國品牌還在從各方面拼命追趕合資品牌的時代，觀致以豪車級設計、底盤和E-NCAP實測優等生的安全評級，打破了當時歐洲人對中國品牌的印象，觀致也成為了當時中國品牌當之無愧的“主角”。

但隨之而來的，是高達11.99萬起的售價帶來的冷清銷量，這樣的局面，一直維持到2016年，累計虧損已超過60億元的觀致終于讓股東奇瑞和量子集團坐不住了。

2017年底，寶能集團以66.3億元收購觀致51%股權，因“寶萬之爭”出圈的姚振華高調喊話，承諾未來五年每年投100億，要把觀致打造成世界級品牌，但是最終，寶能不僅沒能扭轉觀致的敗局，而且以簡單粗暴的方式加速了它的死亡。

喜歡的不少 買的不多

在不少國產高端品牌已經逐漸站穩腳跟的當下，觀致的失敗其實從一開始就已經注定了。

最大的問題就是產品喜歡的人不少，但買的卻不多。

首先拿產品來說，觀致開局推出的首款產品是轎車觀致3，它面臨的最致命的問題其實是：對手太強。

在2013年的中國汽車市場，觀致3所在的緊湊級轎車市場可以說是一片紅海，而且是由合資品牌主導的紅海，朗逸、速騰、卡羅拉、軒逸，個個都是身懷絕技。

觀致3雖然車型本身確實很下功夫，顏值帥，底盤穩，但在這些合資車型面前，并沒有特別強的長板，而價格卻直接對標當時的神車速騰。

要知道，在當時，觀致無論是從知名度還是美譽度方面，都無法與大眾等合資品牌相提并論，也沒有建立差異化的優勢，在價格上卻如此自信，無異于自殺行為。

相比之下，觀致的后來者，包括魏牌、領克，則吸取了這個教訓，選擇了合資品牌較弱的SUV市場作為突破點，要明智許多。

觀致后來顯然也意識到這個問題，匆忙上馬了兩廂車抬高底盤的觀致3都市SUV，但消費者并不買賬，真正意義上的SUV車型觀致5直到2016年才推出，此時距離觀致成立已近10年，大勢已去。

更不用說，在品牌運營方面，觀致一開始也下了昏招。

原本作為奇瑞集團打造的高端品牌，奇瑞車主應該是觀致的首批用戶，但或許是擔心奇瑞連累品牌形象，觀致一開始宣稱自己的是來自中國的“國際品牌”，甚至在渠道建設方面，有意排斥奇瑞經銷商的加盟。

這導致兩個問題。

一是原本不少基于民族自豪感，對觀致產生好感的用戶，被觀致“國際品牌”的自我定位弄得沒了興致。

二是前期觀致的渠道網點捉襟見肘，2014年，觀致計劃到年底渠道數量能超過100家，但這個數字直到2016年才實現。

在觀致產品的受眾面原本就不如對手的情況下，很多對觀致感興趣的用戶打開地圖才發現本地缺少4S店以及售后網點，于是作罷。

也就是說，觀致在成立初期最關鍵的幾年，從產品到品牌，從運營到售后，幾乎都在給銷量疊加負面因素，而真正置觀致于死地的，正是接盤觀致的寶能。

局外人掌舵的悲哀

任正非曾說，在華為的成功經驗中，“讓聽見炮火的人做決策”是很關鍵的原則。

而在觀致的發展歷程中，似乎始終沒有擺脫“局外人”掌舵的命運。

比如在觀致的高管團隊中，掌舵者是曾任大眾汽車北美區副總裁的德國人石清仁；曾在寶馬集團負責MINI品牌設計、締造了新一代MINI輝煌的設計總監何歌特受邀出任首席設計師；工程總監來自以安全和工程著稱的瑞典薩博（Saab）；車輛總工程師則來自德國大眾；供應鏈團隊核心成員均來自麥格納、博世、大陸等全球頂級汽車零部件供應商。

所以，奇瑞雖然造車經驗很豐富，對中國市場也很了解，但是在觀致成立早期，尤其是在以色列集團在2009年把股權占比提高到50%后，奇瑞的存在感已經非常弱，導致觀致的高層中雖然不乏資深造車專家，卻缺少懂中國市場、渠道和消費者的人。

不懂中國消費者，所以不知道中國消費者要的是“面子”，而不只是“顏值”，不知道中國消費者對國產車，更在意的是實惠，而不是實在。

再比如，觀致的廣告牌拍的都是國際一流范兒，但高端的品牌在落實到銷售的過程中，卻出現了落地困難的情況。

包括前面提到的產品定義、產品定價、渠道等問題，就是這個問題的直接后果。

但這些充其量只能算失誤，因為觀致起步足夠早，即使在前期遭遇挫折，依然有機會扭轉自己的命運，那就是轉型做新能源。

實際上，在寶能注資的2017年，不少新勢力車企還沒有成立，2017-2020年，正是中國新能源汽車市場爆發式增長的關鍵時期，比亞迪、蔚來、小鵬等企業紛紛加速電動化轉型，推出了一系列具有市場競爭力的新能源車型，搶占了市場先機。

如果此時能借助寶能的資金實力，以觀致當時的研發能力和不錯的產品口碑為基礎進行電動化轉型，觀致或許還有一線生機。

可事實證明，姚振華這個地產界的野蠻人根本沒有多大興趣去傾聽市場和用戶的聲音，因為收購觀致原本就只是打算掛羊頭賣狗肉，借“造車”之名行圈地融資之實。

2018年，為了立竿見影提振觀致銷量，提振外界對觀致的信心，寶能一方面對產品進行大幅降價，通過旗下租賃業務“聯動云”以左手倒右手的方式，讓觀致迎來銷量增長，2018年，觀致銷量同比暴增320%，達到6.3萬輛。

但這種“買量”行為顯然不可持續。

一方面大幅的降價影響了老用戶對產品的口碑，更重要的是，因為聯動云管理不善，大量觀致產品成為租賃用車后，有人租了拿去進行粗暴的越野，有人把它開進河里，甚至有人把車當成“公共廁所”。

隨著各種離奇的用車新聞在互聯網上病毒式傳播，觀致原本雖小眾但美譽度尚可的品牌形象，一夜之間一落千丈。

寶能到底是沒有能力運營，還是從一開始就壓根沒打算好好運營這個業務，無人知曉，最終的結果是，觀致的銷售狀況雪上加霜，隨著聯動云采購模式無以為繼，觀致的銷量也開始一落千丈，2019年銷量驟降至2.2萬輛，2020年跌至1.3萬輛。

2020年，孤注一擲的觀致推出全新車型觀致7。

這款新車，定價有些誠意，但是產品力可以說是毀譽參半，因為采用了全面去奇瑞化的戰略，采購了所謂寶馬同源的王子發動機作為噱頭，卻勸退了不少原本關注和支持觀致的奇瑞車主群體，再次重蹈觀致初期的覆轍。

由此，觀致在市場上最后一搏也以失敗告終，而隨著母公司寶能地產主業衰敗，自身難保，無法繼續輸血，觀致徹底崩盤直至今日走向破產。

回顧觀致的發展歷程，如果早期的團隊能多了解一些國內的市場情況，讓觀致更接地氣一些，如果寶能能夠在轉瞬即逝的新能源風口期將觀致用心打造成新能源品牌，或許結局都會比現在好。

但歷史無法假設，觀致就是這樣，自始至終都在一群“局外人”的擺布中，走向了自己的終結。

總結

古人云，秦人不暇自哀，而后人哀之，后人哀之而不鑒之，亦使后人而復哀后人也。

觀致的失敗無疑是令人唏噓的，但如果沒有觀致的失敗所折射出的一系列教訓，很多后來的中國車企沖高過程中，可能會走更多的彎路。

在成立之初，觀致曾發表過一句振聾發聵，也一語成讖的廣告語：這個世界還需要一家新的汽車公司嗎？

觀致的故事和這句話，值得每一家汽車公司銘記。