一年破產(chǎn)717家，創(chuàng)十五年新高！美國遭遇破產(chǎn)潮

15年最高破產(chǎn)紀(jì)錄

2025年，美國商業(yè)世界上演了一場前所未有的“至暗時(shí)刻”。

據(jù)華盛頓郵報(bào)報(bào)道，截至2025年11月，717家大型企業(yè)申請破產(chǎn)保護(hù)，這一數(shù)字不僅超過了去年同期的687件，更創(chuàng)下了自2010年金融危機(jī)余波以來的最高年度紀(jì)錄。在這場席卷各行各業(yè)的倒閉潮中，有曾經(jīng)輝煌的Sonder酒店管理公司、Spirit航空、Del Monte Foods食品巨頭、Claire's零售連鎖店以及醫(yī)療保健巨頭Omnicare，每一家企業(yè)在提交破產(chǎn)申請時(shí)的負(fù)債都超過了10億美元。

更令人震驚的是，這場危機(jī)并非集中在某個(gè)特定行業(yè)。與2022年加密貨幣寒冬時(shí)行業(yè)集中性倒閉不同，2025年的破產(chǎn)潮橫跨工業(yè)、消費(fèi)、醫(yī)療等多個(gè)板塊，就連擁有30年從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的破產(chǎn)重組律師Robert Stark都直言：“這在我的職業(yè)生涯中極為罕見，且令人震驚。”小型企業(yè)和個(gè)人的破產(chǎn)申請數(shù)量也在激增，小企業(yè)破產(chǎn)同比增長近10%，個(gè)人破產(chǎn)申請?jiān)鲩L8%，危機(jī)正從大型企業(yè)滲透到整個(gè)經(jīng)濟(jì)生態(tài)的毛細(xì)血管。

破產(chǎn)潮席卷：15年最高紀(jì)錄背后的殘酷數(shù)字

2025年，美國企業(yè)破產(chǎn)的“多米諾骨牌”倒得比任何人預(yù)想的都要快。

根據(jù)標(biāo)普全球市場情報(bào)公司的最新數(shù)據(jù)，截至2025年11月，美國大型企業(yè)破產(chǎn)申請數(shù)量已攀升至717件，不僅超過了2024年同期的687件，更重要的是，即使不計(jì)入12月的數(shù)據(jù)，這一數(shù)字也已經(jīng)創(chuàng)下了自2010年以來的最高年度紀(jì)錄。要知道，2010年正是金融危機(jī)后企業(yè)大規(guī)模倒閉的余震期，而如今，在沒有全球性金融海嘯的背景下，破產(chǎn)數(shù)字卻悄然接近了那個(gè)“至暗時(shí)刻”。

這場破產(chǎn)潮最令人不安的特征，不在于數(shù)量本身，而在于其跨行業(yè)蔓延的異常性質(zhì)。

Brown Rudnick律師事務(wù)所合伙人兼破產(chǎn)和公司重組業(yè)務(wù)組主席Robert Stark指出，通常情況下，企業(yè)倒閉往往具有明顯的行業(yè)粘性——它們會(huì)集中在某個(gè)特定領(lǐng)域。例如2022年的加密貨幣寒冬，F(xiàn)TX、Celsius Network、BlockFi等一系列加密公司接連破產(chǎn)，形成了一個(gè)清晰的“重災(zāi)區(qū)”。但2025年的情況截然不同：工業(yè)板塊有110家公司申請破產(chǎn)，可選消費(fèi)板塊有85家，醫(yī)療保健板塊有46家，破產(chǎn)現(xiàn)象幾乎遍及所有主要行業(yè)。

“這在我從業(yè)30年的經(jīng)歷中非常罕見，”Stark坦言，“我無法確定為何眾多行業(yè)都同時(shí)出現(xiàn)公司破產(chǎn)，但這種廣泛性令人震驚。”

翻開2025年的企業(yè)倒閉名單，每一個(gè)名字背后都曾是一段商業(yè)傳奇。酒店管理公司Sonder曾經(jīng)是共享住宿領(lǐng)域的明星企業(yè)，通過技術(shù)驅(qū)動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)模式，試圖重新定義旅行住宿體驗(yàn)；廉價(jià)航空Spirit Airlines以其“無裝飾”的超低票價(jià)模式，曾一度在美國航空市場占據(jù)重要份額；Del Monte Foods這個(gè)擁有130多年歷史的食品巨頭，其罐頭水果和蔬菜產(chǎn)品曾是幾代美國家庭餐桌上的常客；而Claire's作為全球最大的少女飾品連鎖店，在全球擁有超過2400家門店，是無數(shù)年輕女孩的“時(shí)尚啟蒙地”。

這些企業(yè)在提交破產(chǎn)申請時(shí)，每一家的負(fù)債都超過了10億美元。其中，Spirit Airlines的破產(chǎn)尤其具有標(biāo)志性意義——這是疫情后第一家大型美國航空公司申請破產(chǎn)保護(hù)，也預(yù)示著旅游出行行業(yè)的復(fù)蘇遠(yuǎn)不如預(yù)期般順利。

如果說大型企業(yè)的倒閉還能引發(fā)媒體關(guān)注和公眾討論，那么更廣泛的中小企業(yè)破產(chǎn)潮則在更隱蔽的角落上演。根據(jù)Epiq分析公司的數(shù)據(jù)，截至12月中旬，負(fù)債總額在3024725美元或以下的小型企業(yè)破產(chǎn)申請已超過2300份，比去年同期增長了近10%。美國破產(chǎn)協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)則顯示，僅2025年11月，個(gè)人破產(chǎn)申請數(shù)量就達(dá)到40973件，較去年同期增長了8%。

這些冰冷的數(shù)字背后，是數(shù)以萬計(jì)的就業(yè)崗位消失、供應(yīng)鏈斷裂、投資者血本無歸，以及無數(shù)家庭陷入財(cái)務(wù)困境。破產(chǎn)的連鎖反應(yīng)正在從企業(yè)層面向整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)體系蔓延——當(dāng)一家制造企業(yè)倒閉，其上游供應(yīng)商可能面臨壞賬，下游經(jīng)銷商失去貨源，員工失去收入，最終形成一個(gè)負(fù)向循環(huán)的漩渦。

三重絞殺：高成本、緊信貸與政策不確定性

2025年的企業(yè)破產(chǎn)潮，并非某個(gè)單一因素導(dǎo)致的“黑天鵝”事件，而是多重壓力長期累積后的“灰犀牛”爆發(fā)。

首當(dāng)其沖的是借貸環(huán)境的急劇惡化。美聯(lián)儲(chǔ)在過去兩年的激進(jìn)加息政策，將聯(lián)邦基金利率從接近零的水平推高至5%以上的高位，并在2024-2025年持續(xù)維持高利率環(huán)境。對于高度依賴債務(wù)融資的美國企業(yè)而言，這意味著再融資成本的飆升。許多企業(yè)在低利率時(shí)代累積的債務(wù)，在到期后面臨著數(shù)倍于原來的利息支出。根據(jù)美國破產(chǎn)協(xié)會(huì)執(zhí)行董事Amy Quackenboss的觀察，“信貸條件收緊繼續(xù)給本已面臨財(cái)務(wù)困境的企業(yè)帶來巨大壓力。”

這種壓力在不同行業(yè)表現(xiàn)各異，但都極具殺傷力。對于零售業(yè)而言，高利率直接削弱了消費(fèi)者的購買力，同時(shí)也抬高了企業(yè)的庫存融資成本；對于航空業(yè)，燃油采購、飛機(jī)租賃等都需要大量融資支持，利率上升意味著運(yùn)營成本的全面抬升；而對于制造業(yè)，設(shè)備更新、產(chǎn)能擴(kuò)張所需的資本支出變得極為昂貴。更要命的是，銀行在高利率環(huán)境下也變得更加謹(jǐn)慎，對企業(yè)的信用評估更加嚴(yán)苛，許多曾經(jīng)能夠輕松獲得貸款的企業(yè)，如今連續(xù)被拒絕在金融機(jī)構(gòu)門外。

雪上加霜的是成本端的全面上漲。從原材料到人工，從物流到租金，企業(yè)運(yùn)營的每一個(gè)環(huán)節(jié)都在變貴。疫情后的供應(yīng)鏈重組并未真正完成，全球化退潮、地緣政治緊張、勞動(dòng)力市場結(jié)構(gòu)性短缺等因素，共同推高了企業(yè)的綜合成本。然而，最具破壞性的因素，或許是政策環(huán)境的持續(xù)不確定性。關(guān)稅政策的頻繁調(diào)整，成為懸在企業(yè)頭上的“達(dá)摩克利斯之劍”。2025年，美國對多個(gè)主要貿(mào)易伙伴實(shí)施或威脅實(shí)施新一輪關(guān)稅措施，涉及從鋼鐵、鋁材到消費(fèi)電子、服裝鞋類等廣泛品類。對于嚴(yán)重依賴全球供應(yīng)鏈的企業(yè)而言，關(guān)稅的不確定性意味著無法進(jìn)行長期規(guī)劃——今天制定的采購策略，可能因?yàn)槊魈斓囊患堈疃P作廢；今天簽訂的供應(yīng)合同，可能因?yàn)橥蝗患诱鞯年P(guān)稅而變成虧損陷阱。

Robert Stark的那句話或許道出了本質(zhì)：“通常情況下，公司倒閉往往具有行業(yè)粘性，但現(xiàn)在的情況很有意思，因?yàn)槠飘a(chǎn)現(xiàn)象遍及各個(gè)行業(yè)。”這種“遍及各個(gè)行業(yè)”的現(xiàn)象，恰恰說明了問題不在于某個(gè)特定行業(yè)的內(nèi)部矛盾，而在于整個(gè)商業(yè)生態(tài)的系統(tǒng)性壓力——高成本、緊信貸、政策不確定性，這三股力量正在重塑美國商業(yè)世界的競爭格局，而那些適應(yīng)能力不足、財(cái)務(wù)韌性欠缺的企業(yè)，正在被無情地淘汰出局。

2026生存法則：在不確定性中尋找確定性

當(dāng)717家企業(yè)倒下的警鐘敲響，2026年的商業(yè)世界將如何演變？

現(xiàn)金流管理將成為企業(yè)生存的第一要?jiǎng)?wù)。在高利率、緊信貸的環(huán)境下，“現(xiàn)金為王”不再是一句空洞的口號，而是生死攸關(guān)的準(zhǔn)則。2025年倒下的許多企業(yè)，往往不是因?yàn)闃I(yè)務(wù)模式本身有問題，而是因?yàn)楝F(xiàn)金鏈斷裂導(dǎo)致資金鏈危機(jī)。即使一家公司有良好的資產(chǎn)和盈利前景，一旦無法支付到期債務(wù)或滿足日常運(yùn)營資金需求，破產(chǎn)就成了唯一的出路。

因此，企業(yè)需要采取更加保守的財(cái)務(wù)策略：削減非必要開支、延長應(yīng)收賬款周期、縮短應(yīng)付賬款周期、建立充足的現(xiàn)金儲(chǔ)備。對于已經(jīng)上市的公司，可能需要暫停或削減分紅，將資金留在公司內(nèi)部；對于依賴債務(wù)融資的企業(yè)，需要提前規(guī)劃債務(wù)到期的再融資方案，避免臨時(shí)抱佛腳導(dǎo)致被動(dòng)局面。參考中國新能源車企的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，多家新興電動(dòng)車企業(yè)在2024年上半年累計(jì)虧損高達(dá)200億元，高昂的研發(fā)費(fèi)用和市場推廣成本直接導(dǎo)致財(cái)務(wù)狀況惡化，這正是現(xiàn)金流管理失控的典型案例。

供應(yīng)鏈韌性建設(shè)將決定企業(yè)能否應(yīng)對下一次沖擊。2025年的破產(chǎn)潮中，許多企業(yè)都因?yàn)楣?yīng)鏈中斷或成本暴漲而陷入困境。單一供應(yīng)商、單一產(chǎn)地、單一運(yùn)輸路線的風(fēng)險(xiǎn)敞口，在地緣政治動(dòng)蕩和關(guān)稅政策不穩(wěn)定的背景下被極度放大。企業(yè)需要進(jìn)行供應(yīng)鏈的多元化布局：分散供應(yīng)商來源，在不同地區(qū)建立備用產(chǎn)能，建立戰(zhàn)略物資庫存，開發(fā)替代性原材料和技術(shù)路線。

這種多元化不應(yīng)僅僅停留在地理分散層面，更要在技術(shù)路線和商業(yè)模式上進(jìn)行創(chuàng)新。以新能源汽車行業(yè)為例，原本專注純電車型的小鵬汽車在2024年宣布要推出混動(dòng)和增程車型，而以增程“套娃宇宙”出圈的理想汽車卻轉(zhuǎn)而發(fā)布純電車型，這種“跨界”正是對單一技術(shù)路線風(fēng)險(xiǎn)的對沖。同樣，美國企業(yè)也需要這種靈活性——不要把所有雞蛋放在一個(gè)籃子里，無論這個(gè)籃子在技術(shù)上有多么先進(jìn)。

聚焦核心業(yè)務(wù)成為穿越周期的關(guān)鍵策略。在經(jīng)濟(jì)下行和競爭加劇的環(huán)境下，企業(yè)資源有限，試圖面面俱到往往導(dǎo)致全線潰敗。成功的企業(yè)會(huì)果斷砍掉邊緣業(yè)務(wù)，將有限的資金、人才、時(shí)間集中在最具競爭力的核心領(lǐng)域。這需要管理層有清晰的戰(zhàn)略定力和壯士斷腕的決心——即使某些業(yè)務(wù)曾經(jīng)輝煌，即使某些項(xiàng)目投入了大量資源，只要不符合未來方向，就應(yīng)該果斷放棄。

技術(shù)升級與效率提升成為降本增效的必由之路。在成本全面上漲的背景下，企業(yè)不能僅僅通過漲價(jià)來轉(zhuǎn)嫁成本——市場競爭和消費(fèi)者承受力都不允許這樣做。更可行的路徑是通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型、自動(dòng)化改造、流程優(yōu)化來提高生產(chǎn)效率，從而對沖成本上漲的壓力。這需要企業(yè)對技術(shù)保持持續(xù)投入，即使在財(cái)務(wù)緊張時(shí)期也不能完全停止創(chuàng)新。

根據(jù)公開數(shù)據(jù)預(yù)測，2025-2026年固態(tài)電池等新一代技術(shù)將加速量產(chǎn)，AI技術(shù)也將全面融入企業(yè)運(yùn)營的各個(gè)環(huán)節(jié)。對于制造業(yè)而言，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、5G、人工智能、大數(shù)據(jù)等新興技術(shù)的應(yīng)用，能夠顯著提升生產(chǎn)效率、降低能耗、優(yōu)化供應(yīng)鏈管理。那些在技術(shù)升級上落后的企業(yè)，將在成本競爭中處于劣勢。

最重要的是，企業(yè)需要培養(yǎng)“反脆弱”能力——不僅要在穩(wěn)定環(huán)境下運(yùn)營良好，更要能夠在沖擊中變得更強(qiáng)。這需要在組織文化、決策機(jī)制、人才儲(chǔ)備等多個(gè)層面進(jìn)行系統(tǒng)性建設(shè)。那些能夠從危機(jī)中學(xué)習(xí)、快速調(diào)整、抓住變革機(jī)遇的企業(yè)，往往能夠在行業(yè)洗牌中獲得更大的市場份額。

2026年，商業(yè)世界的競爭可能會(huì)更加激烈。根據(jù)市場預(yù)測，無論是新能源汽車行業(yè)預(yù)計(jì)銷量達(dá)到1650萬輛、滲透率超過50%，還是其他行業(yè)的技術(shù)革新和市場整合，都預(yù)示著“贏家通吃”的格局將更加明顯。在這場長期的生存游戲中，只有那些具備強(qiáng)大現(xiàn)金流管理能力、靈活供應(yīng)鏈體系、清晰戰(zhàn)略定位、持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新和快速政策應(yīng)對能力的企業(yè)，才能真正從“血海”游向“藍(lán)海”。