做好一個(gè)品牌就夠了？植物醫(yī)生掌舵人解勇的“單品牌”賭局

當(dāng)整個(gè)美妝行業(yè)都在瘋狂并購(gòu)、孵化、裂變多品牌矩陣時(shí)，一家只賣一個(gè)品牌的“老國(guó)貨”卻悄悄敲響了A股的大門。

2025年11月下旬，植物醫(yī)生更新的招股說明書在深交所顯示審核狀態(tài)已變更為“已問詢”。這意味著，這家堅(jiān)持一根筋做單一品牌的國(guó)貨護(hù)膚企業(yè)，正站在資本市場(chǎng)的聚光燈下，接受最嚴(yán)苛的審視。若成功上市，它將成為“A股美妝單品牌店第一股”。

在一個(gè)被快時(shí)尚、爆品邏輯和流量打法主導(dǎo)的新消費(fèi)時(shí)代，植物醫(yī)生不開子品牌的選擇顯得格格不入，甚至有些復(fù)古。植物醫(yī)生品牌創(chuàng)始人解勇曾表示：“我們的態(tài)度很明確，就是堅(jiān)決聚焦做好一件事情，做好一個(gè)品牌。”

那么，“單品牌店”這一曾屬于上個(gè)時(shí)代的物種，能否在新消費(fèi)生態(tài)中進(jìn)化出新的生命力？

一個(gè)“單品牌店”的堅(jiān)守與雄心

在全球美妝行業(yè)追逐多品牌、新成分的喧囂中，植物醫(yī)生創(chuàng)始人解勇堅(jiān)持十年如一日，只講述一個(gè)關(guān)于“高山植物”的故事。

從90年代放棄工程師“鐵飯碗”投身化妝品銷售，到2007年注冊(cè)“植物醫(yī)生”商標(biāo)，再到2014年正式以“高山植物，純凈美肌”為品牌內(nèi)核推出產(chǎn)品線，解勇的每一步都透著一種近乎固執(zhí)的戰(zhàn)略定力。

在全球美妝行業(yè)長(zhǎng)期由西方成分?jǐn)⑹轮鲗?dǎo)的背景下，解勇選擇反其道而行之，不講玻色因、不談A醇，而是把石斛蘭、雪蓮、松茸等高原植物搬上成分舞臺(tái)。這種差異化敘事，在成分黨崛起、消費(fèi)者日益理性的當(dāng)下，反而成為稀缺的信任資產(chǎn)。

據(jù)了解，植物醫(yī)生的“石斛蘭緊致淡紋”“積雪草舒緩特護(hù)”等系列產(chǎn)品，并非僅停留在植物概念的營(yíng)銷層面，而是基于對(duì)高山植物活性成分的深入研究與技術(shù)提取，將“高山植物”從文化符號(hào)轉(zhuǎn)化為具象的護(hù)膚解決方案，這也成為其在中產(chǎn)女性市場(chǎng)中形成差異化競(jìng)爭(zhēng)、獲取用戶信任的關(guān)鍵所在。

解勇的另一重戰(zhàn)略遠(yuǎn)見，則體現(xiàn)在對(duì)“單品牌店”模式的堅(jiān)守與深耕。

植物醫(yī)生通過聚焦三四線及以下城市，以低門檻加盟快速鋪開，構(gòu)建了一個(gè)以線下體驗(yàn)為核心的高粘性消費(fèi)網(wǎng)絡(luò)。截至2025年6月，其全球線下單品牌專賣店數(shù)量已超過4200家，沉淀了超3000萬(wàn)會(huì)員。

據(jù)招股書數(shù)據(jù)，2024年，經(jīng)銷模式與直營(yíng)模式下的線下門店收入分別達(dá)到11.1億元和5.27億元，而授權(quán)專賣店及電商平臺(tái)等線上收入合計(jì)僅2.56億元與2.63億元，線下銷售占比連續(xù)三年穩(wěn)定在70%至80%區(qū)間。

這在高度依賴線上流量的美妝賽道中堪稱異類，卻恰恰印證了其“重體驗(yàn)、強(qiáng)服務(wù)、深扎根”的零售邏輯。

回望植物醫(yī)生的成長(zhǎng)路徑，它既非靠資本堆砌，也非靠流量爆破，而是一場(chǎng)由創(chuàng)始人長(zhǎng)期主義信念驅(qū)動(dòng)的文化與科技雙輪敘事。如今，站在IPO的門檻前，它要回答的不僅是增長(zhǎng)問題，更是一個(gè)關(guān)于“單品牌店模式能否持續(xù)穿越周期”的戰(zhàn)略命題。

三十年路徑：從野蠻生長(zhǎng)到增長(zhǎng)困境

從早期的代理模式起步，到憑借加盟體系在下沉市場(chǎng)快速擴(kuò)張，植物醫(yī)生用30年時(shí)間走通了一條差異化路徑，卻也難以避免地陷入了“規(guī)模之困”與“創(chuàng)新之難”的雙重挑戰(zhàn)。

其一，植物醫(yī)生全國(guó)超4000家加盟門店分散各地甚至海外市場(chǎng)，規(guī)模的野蠻生長(zhǎng)，也帶來了管理失控的代價(jià)。

截至2025年最后一天，黑貓投訴平臺(tái)關(guān)于“植物醫(yī)生”的投訴有405條，內(nèi)容集中于服務(wù)差、虛假宣傳、同產(chǎn)品價(jià)格差距大、器械混用等亂象。問題根源在于，植物醫(yī)生加盟店在人事、財(cái)務(wù)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)上高度獨(dú)立，總部對(duì)其約束力有限。

其二，植物醫(yī)生以經(jīng)銷模式為主、直營(yíng)模式為輔，加盟模式直接拖累了盈利能力。招股書顯示，2024年直營(yíng)毛利率達(dá)71.16%，而經(jīng)銷毛利率僅51.81%，總體毛利率僅為58.9%，而同期珀萊雅為71.41%、貝泰妮為73.84%，相差甚遠(yuǎn)。

其三，如果說渠道問題是“外傷”，那么研發(fā)投入的嚴(yán)重不足，則是植物醫(yī)生真正的“內(nèi)疾”。

為吸引年輕群體，植物醫(yī)生接連簽下王俊凱、陳偉霆等頂流明星，在微博、小紅書高頻投放。招股書披露數(shù)據(jù)顯示，2022至2024年，公司銷售費(fèi)用分別達(dá)到7.03億、7.39億、7.43億元，三年累計(jì)21.85億元，占營(yíng)收比例穩(wěn)定在33.21%-34.47%之間；2025年上半年，銷售費(fèi)用占比進(jìn)一步攀升至38%。

相比之下，研發(fā)投入明顯不足。

據(jù)招股書，2022-2024年研發(fā)費(fèi)用總計(jì)2.16億元，而貝泰妮2024年單年研發(fā)投入即達(dá)2.95億元，珀萊雅同年也投入2.1億元。與此同時(shí)，植物醫(yī)生研發(fā)人員數(shù)量從2022年的166人逐步縮減至2025年上半年的117人，其中博士?jī)H2人。

當(dāng)貝泰妮深耕敏感肌賽道構(gòu)建醫(yī)學(xué)護(hù)膚壁壘，珀萊雅以紅寶石、雙抗系列切入抗老與抗氧化高地，華熙生物依托玻尿酸技術(shù)打造全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)時(shí)，植物醫(yī)生卻仍在依賴“高山植物”這一概念，缺乏技術(shù)護(hù)城河。

植物醫(yī)生的困境，本質(zhì)上是“單品牌+重加盟”舊模式與新消費(fèi)生態(tài)脫節(jié)的必然結(jié)果。其用三十年證明了“單品牌店”可以做大，卻尚未證明它能做強(qiáng)，這也是其IPO之路坎坷的原因之一。

向新而生：一場(chǎng)關(guān)乎生存的整體進(jìn)化

在消費(fèi)者日益理性、監(jiān)管日趨嚴(yán)格、競(jìng)爭(zhēng)全面升級(jí)的今天，僅靠渠道數(shù)量和營(yíng)銷聲量已無(wú)法支撐長(zhǎng)期價(jià)值。植物醫(yī)生若不能從根本上解決加盟管理失控、研發(fā)投入不足、產(chǎn)品力薄弱等核心問題，即便成功上市，也可能只是“帶病闖關(guān)”。

首先，渠道的終極價(jià)值，不應(yīng)再以開店數(shù)量來衡量，而應(yīng)以用戶粘性、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與品牌體驗(yàn)的一致性來定義。

這意味著必須對(duì)加盟體系進(jìn)行“刮骨療傷”式的改革，建立強(qiáng)管控的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)體系，通過數(shù)字化工具實(shí)現(xiàn)服務(wù)流程、產(chǎn)品價(jià)格與人員培訓(xùn)的透明化與統(tǒng)一化；設(shè)立“消費(fèi)者權(quán)益保障基金”，對(duì)因加盟店違規(guī)行為造成的損害先行賠付，以此倒逼管理升級(jí)，重建消費(fèi)信任。

其次，真正的“東方植物智慧”，需要現(xiàn)代科學(xué)的堅(jiān)實(shí)轉(zhuǎn)化。品牌必須大幅提升研發(fā)投入占比，與頂尖科研機(jī)構(gòu)深化合作，從高山植物的活性成分中提煉出經(jīng)臨床驗(yàn)證的專利技術(shù)，打造出擁有權(quán)威數(shù)據(jù)背書的標(biāo)志性產(chǎn)品，將文化敘事沉淀為可感知、可驗(yàn)證的科技競(jìng)爭(zhēng)力。

再有，新一代消費(fèi)者期待的“文化自信”，絕非簡(jiǎn)單的懷舊與情懷營(yíng)銷。品牌應(yīng)超越產(chǎn)品功能層面，講述一個(gè)更具格局和責(zé)任的“可持續(xù)東方美學(xué)”故事，即公開供應(yīng)鏈與成分溯源，建立從種植到成品的全鏈路可追溯體系。

這不僅能與注重可持續(xù)生活的中產(chǎn)女性建立深層價(jià)值觀連接，也是在監(jiān)管與輿論層面構(gòu)建品牌責(zé)任感的積極舉措。

站在新舊時(shí)代的十字路口。植物醫(yī)生的長(zhǎng)期價(jià)值，不取決于IPO的那一刻，而取決于它能否在“老國(guó)貨”的深厚積淀與“新時(shí)代”對(duì)透明、科技、責(zé)任的要求之間，找到那個(gè)堅(jiān)實(shí)的、可持續(xù)的新平衡點(diǎn)。

這并非一次營(yíng)銷戰(zhàn)役，而是一場(chǎng)關(guān)乎組織能力、戰(zhàn)略定力與價(jià)值內(nèi)核的整體進(jìn)化。