人與平臺，孰重？

12月24日，張春新離開沛華集團的消息在白酒行業悄然傳開。有人八卦其離開的真實原因以及高薪的兌付情況，有人假設其如果仍在國臺會不會情況有所不同，更多人則是一聲嘆息，然后各種情緒涌上心頭，似乎看到了自己，看到了行業，看到了未來與明天。

當然，如果把時間線拉長，我們能清晰的發現這并非行業調整期的孤例，近一兩年核心高管、職業經理人離職消息此起彼伏。這可能是業績下滑需要的一個說法與代價，也有可能是周期與產業環境不可“同日而語”下的無奈選擇：他們曾是行業聚光燈下的掌舵者，帶著光環入職，肩負著品牌崛起或轉型突圍的重任；如今卻大多以低調的方式告別，成為行業下行期的“匆匆過客”。

在酒說看來，這場離職潮，不僅是一個個職業個體的命運轉折，更折射出中國白酒產業從高速增長邁向深度調整的劇烈陣痛，也讓我們不得不叩問：在時代浪潮與企業平臺的雙重裹挾下，職業經理人的個人價值該如何安放？人與平臺，究竟孰重孰輕？

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只見新人笑，誰聞“舊人”哭

近兩年來，酒業職業經理人的離職名單不斷拉長，覆蓋了頭部名酒、區域強勢品牌及新興品牌，既有被動卸任，也有主動離場，每一段變化背后都藏著抉擇。

比如醬酒賽道的“黑馬推手”張道紅，從金沙的高光到枝江的低調；再比如“二次創業”的洋河踐行者張聯東，茅臺的掌舵者張德芹，華潤啤酒董事會主席侯孝海等。除此之外，酒鬼酒原掌舵人王浩、金種子原總經理何秀俠、孔府家原董事長劉勇、金沙酒業原營銷中心總經理王維龍等一眾高管代表，也在近兩年來陸續離開各自崗位。

當個體抉擇與時代浪潮相撞，選擇不同自然結果也不一樣。梳理這些個案不難發現，多數人的離場并非單一因素導致，而是企業變革、行業周期與個人適配度多重作用的結果：

資本入主后的戰略重構與文化隔閡，是不少職業經理人離場的直接導火索。當華潤、中糧、復星等大型資本收購和入駐酒企后，往往會派駐自有管理團隊入場，推行集團化的管理模式與戰略規劃，這與原職業經理人打造的管理體系、經營理念極易產生沖突。這種情況下，離職不僅是個人與企業的“分手”，更是兩種管理文化與發展路徑的碰撞。

企業業績下滑的壓力傳導，是職業經理人離職的核心推手。在白酒行業，職業經理人往往與業績指標深度綁定，高薪背后是沉甸甸的KPI壓力。當行業進入下行期，市場需求萎縮、庫存高企、價格倒掛等問題集中爆發，企業業績增長乏力甚至下滑時，職業經理人往往成為責任歸因的焦點。在業績為王的行業邏輯下，職業經理人成為企業業績波動的“第一責任人”，業績下滑往往意味著職位不保。

企業危機中的風險規避，則是部分職業經理人主動離職的核心考量。當企業陷入財務造假、實際控制人被采取強制措施等嚴重危機時，企業的正常運營受到極大影響，職業經理人的個人發展也陷入困境，典型的如上海貴酒高管團隊的集體離職。

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時、勢、命，誰該為這輪企業下滑買單？

當白酒行業告別“黃金十年”的野蠻增長，進入縮量競爭的深度調整期，企業業績下滑成為行業普遍現象。面對下滑的業績，究竟該由誰來買單？答案藏在“時”“勢”與“命”三個維度的深層邏輯中。

一看“時”：產業周期的不可逆性，行業發展的必然規律。“時”即產業周期，從2022年開始，白酒行業結束了持續多年的高速增長，正式進入深度調整期，這是行業發展的必然規律——任何行業都無法擺脫“增長-調整-再增長”的周期循環，白酒行業也不例外。

在這一輪產業周期中，行業整體呈現出縮量競爭的特征：消費需求疲軟，商務宴請、禮品消費等核心消費場景復蘇不及預期；渠道庫存高企，行業平均存貨周轉天數高達900天，去庫存成為企業的核心任務；價格體系動蕩，電商“百億補貼”加劇了白酒產品的價格戰，渠道價格倒掛現象普遍。這些行業性的難題，并非單個企業或單個職業經理人能夠解決，即便是頭部名酒企業，也難以逆勢實現高速增長。茅臺將2025年的營收增長目標設定為9%左右，各大名優酒企紛紛下調增長預期，正是對產業周期的順應。

在不可逆的產業周期面前，企業業績下滑具有一定的必然性，這并非職業經理人的個人能力問題，而是行業發展階段的客觀體現。將業績下滑的全部責任歸咎于職業經理人，顯然忽視了產業周期的底層影響。

二是“勢”：客觀環境的多重制約，企業發展的外部枷鎖。“勢”即客觀環境，包括市場競爭格局、消費需求變遷、政策監管導向等多重外部因素，這些因素共同構成了企業發展的外部枷鎖，深刻影響著企業的經營業績。

從市場競爭格局來看，頭部名酒企業憑借品牌、品質與渠道優勢，不斷下沉市場，擠壓區域酒企的生存空間，區域酒企的市場份額持續萎縮。許多區域酒企近年來的業績壓力，很大程度上源于這種競爭格局的變化。同時，醬酒熱退潮后，醬酒企業普遍面臨需求萎縮、價格回落的問題，金沙、珍酒、國臺等醬酒品牌的業績波動，正是這種市場環境變化的直接體現。

從消費需求變遷來看，年輕消費群體的崛起推動消費理念升級，健康化、低度化、個性化成為新的消費趨勢，而不少酒企未能及時跟上消費需求的變化，產品結構老化、營銷方式傳統，導致市場競爭力下降。

這些客觀環境因素相互交織，形成了企業發展的外部制約。職業經理人在制定戰略、推動經營時，必須順應客觀環境的變化，一旦與市場趨勢相悖，就會加劇企業的業績壓力，但客觀環境的復雜性與多變性，也讓職業經理人的決策難度大幅提升。

三是“命”：個體能力的邊界局限，戰略執行的關鍵變量。“命”即人的主觀能動性，尤其是職業經理人的才能、視野與執行力，這是影響企業發展的關鍵變量。在同樣的產業周期與客觀環境下，不同職業經理人的決策與執行，往往會帶來不同的企業發展結果。

部分職業經理人將行業上行期的紅利誤判為自身能力的體現，制定了激進的戰略規劃，為企業的后續發展埋下隱患。此外，部分職業經理人缺乏對白酒行業的深刻洞察，用其他行業的“老經驗”管理酒企，也的確導致戰略與企業實際脫節。

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在變革中共生，于周期中前行

或許近兩年來酒業職業經理人的密集離職，是行業調整期的縮影，也是企業與個人適配度的一次集中檢驗。我們無需為“舊人”的離場過度惋惜，也不必為“新人”的上任盲目樂觀，因為在白酒行業的發展長河中，人與平臺的適配始終是動態調整的過程，職業經理人的迭代更是行業進步的動力。

回望白酒行業的發展歷程，從國營糖酒公司的統購統銷，到經銷商代理的渠道變革；從“黃金十年”的貼牌擴張，到如今的精細化運營，行業始終在變革中前行。每一輪周期調整，都會伴隨著職業經理人的迭代升級；每一次產業變革，都需要適配的人才隊伍支撐。那些能夠順應行業趨勢、契合企業戰略的職業經理人，終將與企業共同成長；那些無法跟上時代步伐、脫離企業實際的職業經理人，必然會被市場淘汰，這是行業發展的客觀規律。

對企業而言，需要摒棄“唯業績論”的短視思維，構建更加科學的企業治理體系，在給予職業經理人充分授權的同時，建立合理的業績考核與容錯機制，實現短期目標與長期發展的平衡；同樣對職業經理人而言，需要保持清醒的自我認知，既要看到行業周期與平臺資源的重要性，也要不斷提升自身的專業能力與行業洞察，在順應趨勢的基礎上發揮主觀能動性，實現個人價值與企業價值的共生。

在酒說看來，白酒行業的發展，從來都是時勢造就英雄，英雄順應時勢。在白酒深度調整的這個過程中，人與平臺的關系將更加理性，職業經理人的價值將更加凸顯。我們期待，未來的酒業舞臺上，少一些“匆匆過客”的無奈，多一些“長期陪伴”的堅守；少一些個體命運的沉浮，多一些企業與個人的共生共榮。因為行業的進步，從來不是靠單個企業的獨善其身，也不是靠單個職業經理人的孤膽英雄，而是靠無數企業與從業者共同的攜手前行，才能不斷乘風破浪。

最后多說一句，對大多數人而言：

能做到錦上添花就很不容易了；

做到雪中送炭已經是鳳毛麟角，

如果再能逆天改命，這幾乎是不可能的事情……

監制：馮亞偉 美編：阿姣

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